“短期研發保當下，長期研發筑未來。三生的研發投入，從來不是非此即彼的選擇題，而是長短結合、雙向奔赴的必答題。”

——三生（中國）健康研究院院長

賈福懷

在大健康行業，幾乎所有企業都面臨同一個難題：研發投入的“短期商業化”與“長期前沿布局”之間的張力。把錢投給當下，怕錯過未來；把錢押注未來，又怕撐不過當下。這個看似無解的平衡難題，三生用一套“721”研發資源分配模型給出了自己的答案。

“721”資源配置邏輯

三生（中國）健康研究院院長賈福懷在接受本質視點采訪時，首次系統披露了三生內部的研發資源分配邏輯。

70%的資源，聚焦當下產品的技術迭代與消費者核心痛點的解決方案研發。

這部分是“飯票”，是企業的生命線。三生每年研發立項眾多產品，大部分都圍繞當前市場需求和熱點。但三生的“當下研發”并非盲目追熱點。它的獨特之處在于：所有立項都始于一線市場反饋和消費者真實痛點。三生（中國）運營總裁孫鵬博在接受本質視點采訪時強調：“消費者需求是研發的原點，也是終點。所有脫離消費者需求的技術創新，都是無源之水。”三生建立了多維度需求采集體系——通過終端“測-調-養”體系、AI健康檢測終端、電商用戶評價、社交媒體反饋等渠道，實時收集消費者需求，建立動態更新的需求數據庫。立項時，需求不明確、無法解決用戶痛點的項目一律不予立項。

20%的資源，投入行業前沿技術的深度研發。

這部分是“中堅力量”，用來筑牢中長期技術壁壘。三生目前的兩大核心技術體系——益生態生物發酵技術、小分子活性肽靶向制備技術——的持續深化升級，就來自這20%的投入。賈福懷說：“這20%不是固定的比例，但它代表了我們的重心。我們要探索前沿科技的深度，比如藥食同源的創新、肽的創新，就是由我們研究院專門的前沿科技創新中心主導。”

10%的資源，布局未來3-5年的前沿賽道探索。

這部分是“星辰大海”，可能短期內看不到任何商業回報，甚至可能失敗。但三生的態度很堅決：“我們必須做這一塊，這是為未來打基礎。也可能三年、五年都打水漂，也可能失敗。但萬一成功呢？萬一有所突破呢？”這個10%的投入，本質上是一種戰略期權——用可以承受的成本，買一個未來可能爆發的機會。

需求前置 容錯護航

“721”模型之所以能夠落地，靠的不是一個簡單的數字分配，而是一整套配套機制。

第一，需求前置機制。

賈福懷在采訪中反復強調：“消費者需求是研發的原點。”三生將市場端的消費者痛點、一線伙伴的反饋，直接接入研發立項環節。所有研發項目，在立項階段就必須完成消費者需求的深度調研與驗證。這確保了70%的“當下投入”不是閉門造車，而是有的放矢。

第二，容錯機制。

賈福懷坦言，三生的研發環境非常寬松。“我們有一個容錯機制。你試驗失敗了，重新來；標準品一毫克一千塊，該買也得買；幾百公斤原料浪費了，只要你不是故意的，我們認。”這種寬松的環境，讓研發人員心態放松，更敢于嘗試。尤其是那20%和10%的投入，沒有容錯機制，根本不可能持續。

第三，產學研協同機制。

三生與中國食品發酵工業研究院、江南大學、浙江省中藥研究所等機構的合作，最長的已經超過十年。賈福懷說：“這種合作不是簡單的技術采購。我們雙方的團隊每個季度面對面交流，除了技術交流，還有人文學交流、黨建團建。我們遇到問題，一個電話打過去，對方就能出主意，而不是非要先簽合同、再付款。”

這種深度綁定的產學研生態，讓三生的“721”模型有了外部智囊的支撐。前沿技術趨勢、基礎研究突破，通過合作機構源源不斷輸入；而三生的產業化能力、市場洞察，也反哺給科研機構。這是一個雙向賦能的閉環。

第四，成果轉化機制。

很多企業的研發成果“實驗室里強，產業化中弱”。三生專門設置了技術轉化部門，打通“小試-中試-大生產”的全鏈路。賈福懷說：“實驗室幾毫升的東西，到大生產幾噸，差距太大了。我們必須在驗證階段解決工藝的‘皮實度’，在中試階段修正參數、增減設備，然后才能上大生產。”這套轉化機制，確保了那70%的投入能夠真正變成貨架上的產品，而不是鎖在抽屜里的論文。

專利筑墻 標準立言

這套模型運行多年，三生的研發成果已經形成了一套“硬核家底”。

專利：200余項授權專利，圍繞兩大核心技術體系形成嚴密的專利護城河。賈福懷特別提到，三生在益生態發酵領域擁有行業近80%的相關專利，“別人家可能比我們起跑早，但我們后發優勢明顯——規模大，技術積累厚”。

批文：60余個藍帽保健食品批文，這是行業稀缺的合規資源，也是產品端的準入壁壘。

標準：參與制定30余項國家行業標準、團體標準。孫鵬博說：“參與標準制定，讓我們始終站在行業技術前沿，精準把握發展趨勢。”

平臺：五大省級科研平臺（省級企業研究院、省高新技術企業研究開發中心、省級重點農業企業研究院、省級企業技術中心、浙江省博士工作站），以及CNAS國家認證實驗室。

產品：御坊堂九大膏方系列、東方素養肽素乳等明星產品，已經成為各自賽道的標桿。

這些成果，是三生“721”模型最直接的產出。但孫鵬博更愿意談的，是這些數字背后的東西：“一切的勝利，都是產品品質的勝利；一切的成功，都是人品價值觀的勝利。”

以確定性對沖不確定性

為什么三生要花這么大的力氣做“721”的平衡？孫鵬博的答案，回到了他最核心的戰略思考。

他引用任正非的話：“企業經營，是用確定性對抗不確定性。消費者的需求和購買力是不確定的，企業唯一能掌控的，就是產品。”那10%的前沿布局，是在為未來的不確定性做準備；那20%的技術深耕，是在構筑中期的確定性壁壘；而那70%的當下迭代，是在確保今天的確定性交付。

三生的“721”模型，本質上是一套風險對沖機制——用短期的商業化成果養活長期的前沿探索，用長期的技術壁壘反哺短期的產品競爭力。

賈福懷用更樸實的語言概括了這套邏輯：“研發的最終價值，是讓實驗室里的技術，變成消費者手中的好產品。不能產業化的研發，都是紙上談兵。”

從70%到20%到10%，從當下到中期到未來，三生的研發投入不是一條直線，而是一個層層遞進、環環相扣的價值鏈條。它既不是急功近利的“唯商業化論”，也不是不食人間煙火的“唯前沿論”，而是一種務實的長期主義——在保證今天能活好的前提下，為明天可能的變化提前埋下伏筆。

錨定國家級 邁向新高度

面向未來三到五年，三生研發體系的目標更加清晰。

賈福懷透露了幾個關鍵數字：新增核心發明專利20-50項，主導或參與國家/行業標準不少于10項，每年推出創新產品不少于20款。更重要的是，三生正在沖刺國家級研發平臺——“三到五年內，一定要實現。”

孫鵬博則從戰略高度給出了總結：“短期的流量紅利終會褪去，唯有以戰略聚焦為錨的長期主義，才能穿越行業周期。三生的長期主義，從來不是被動的堅守，而是在產品創新上深耕不輟，在品牌建設上久久為功。”

“721”模型，正是這種長期主義在研發維度的具體落地。它不追求一鳴驚人的技術突破，也不貪圖立竿見影的商業回報，而是在每一天、每一個項目、每一筆投入中，小心翼翼地平衡著現在與未來。

采訪的最后，賈福懷說了一句很有意思的話：“質量管理沒有終點。”其實研發管理也一樣。“721”不是一套僵化的公式，而是一種動態的智慧——隨著行業趨勢、企業階段、資源狀況的變化，那70%、20%、10%的邊界也在不斷調整。但不變的是那個樸素的信念：把產品做好，讓產品說話。