▲這是靈獸第1781篇原創文章

頭部零售商正用研發鎖死優質工廠。

作者/十里

ID/lingshouke

1

永輝喊話山姆

永輝把矛盾擺到了臺面上。

3月16日晚間，永輝自有品牌“品質永輝”通過官方公眾號發布了一封《致山姆MM的一封公開信》。

在這封公開信中，永輝表示希望對標山姆會員店自有品牌Member’s Mark（簡稱MM），并向行業發出“公平競爭、品質共建”的倡議。

永輝雖然在信中語氣很客氣，稱自己是“蹣跚學步的幼兒”，稱山姆是“正當壯年”。核心訴求主要在于呼吁山姆停止對供應商的排他性限制。換言之，永輝希望山姆放松對供應商的排他性約束。

不過，比起爭論“存不存在二選一”，更該關心的是這場爭議背后真實的分歧所在。

在零售行業中，和供應商一同開發商品其實是比較常見的事。很多大型零售商都會參與商品開發，諸如配方、規格、包裝，乃至生產流程以及品控標準等方面，都會有所參與。換言之，不少商品從一開始就是專門為某個渠道定制的。

比如說，同一個品牌在不同渠道售賣的商品，即便它們是從同一家工廠生產出來的，其配方和標準也有可能存在不同。就拿有友鳳爪來講，某些會員制渠道所售賣的版本，配料表會更為簡單，添加的東西也更少。而這樣的差異是比較常見的，從本質上來說就是渠道定制。

所以，首先不要劃分一條界限，定制商品并不意味著強制排他。

如果某款商品按照某家零售商的標準開發，并只在該渠道銷售，這是正常的商業合作；但如果合作邊界從某一款定制商品，擴大到整個供應商關系，甚至影響供應商與其他渠道合作，那才接近公眾語境里的“二選一”。

這也是這場爭議最微妙的地方。

在公開信發布之后，一些山姆供應商也對外說，和會員制商超合作一般是一起開發專屬商品，不過并沒有被要求只能向某一家渠道供貨。很多企業還是會給其他商超或者平臺提供不同規格、不同配方的定制產品。

也就是說，商品定制本身，并不能直接等同于排他合作。

但這并不意味著雙方沒有實質沖突。

此前溜溜梅與山姆合作推出過一款高端產品“皇梅”。這款產品在山姆下架之后，很快出現在永輝門店中，外包裝與山姆版本高度相似，只是在包裝上標注了“永輝定制”。

這意味著什么？

它從側面說明，永輝想要爭取的，并不是普通供應商，而是那些已經被頭部零售商驗證過、具備商品開發能力的優質供應商。

從這個角度來講，這封公開信表面上是在說“公平競爭”，更深層的就是在把原本在水面下的供應鏈爭奪，直接拿到臺面上來了。

2

為什么會喊話？

若只從表面看，這場爭議好像就只是圍繞供應商合作規則的討論。可要是把永輝當下的經營狀況、戰略轉型還有行業格局放到一塊兒看，就會發現事情沒有那么簡單。

過去幾年，永輝的經營壓力并不小。

從財報數據來看，永輝已經接連五年處于虧損狀態。2025年，預計歸屬于母公司股東的凈利潤虧損21.4億元，扣非凈利潤虧損29.4億元，五年累計虧損超過百億元。

為了止血，永輝在2025年同時推進門店調改與關店：對315家門店進行深度調改，381家不符合戰略定位的門店被關掉。

這種“關停并轉”的邏輯不難明白。重新經營模型，是門店調改的目的；壓縮無效資產、減輕負擔，就是關店的原因。從長遠角度來看，這是永輝得完成的一次結構調整。而從短期來講，這也意味著更大的經營壓力以及更緊迫的轉型任務。

問題在于，門店可以調，裝修可以換，服務可以學，但真正決定零售企業能不能走出困境的，最終還是商品。

這也是永輝這輪轉型的核心。

以前，永輝的優勢是靠著生鮮能力、門店網絡還有規模擴張建立起來的。可是隨著零售環境變了，這套邏輯越來越難支撐起持續增長。于是，永輝就開始把戰略重心往“品質零售”方向轉，想要從“賣場思維”轉到“商品思維”。

在這一次轉型當中，自有品牌被放到了比較高的位置。

今年2月，在內部信里面，永輝的CEO王守誠反思公司過去的發展過程，提出未來會更專心搞系統能力建設。其中，“品質永輝”自有品牌被明確列為重要方向。之前公司也說過，未來三年要鎖定200個核心戰略合作伙伴，打造100個上億元級的大單品，并逐步形成數百個自有品牌商品。

這套目標說白了，考驗的不是品牌命名能力，而是供應鏈組織能力。

因為自有品牌從來不是簡單地換個包裝、貼個新標。真正能夠建立差異化的自有品牌，背后必須有能做研發、能控品質、能穩定放量的供應商體系。

而這恰恰是永輝最急需補上的一課。

從現實路徑看，永輝獲取優質供應鏈資源的方式并不多。

一部分是靠著胖東來的幫扶來調整改造，引進部分胖東來的網紅商品。可胖東來自己本身是供不應求的，能提供給永輝的商品數量不多。在調改的門店里，胖東來的商品一般就占一個小角落，大多是一種象征性的支持。

甚至《靈獸》注意到，很多胖改店在開業時引流的胖東來商品，現在逐漸下架，比如8.9元的衛生濕巾。

另一部分來自原有供應商體系中篩選優質企業。但經過多年合作，真正具備產品研發能力和規模能力的企業其實并不多。

對比之下，直接尋找已經成熟、已經跑通過商品模型的供應商，顯然更現實，也更高效。

問題是，這類供應商本身就是稀缺資源，而且大多早已被頭部零售體系深度綁定。

“很多工廠為了進入山姆的零售體系，需要經歷嚴格審核，并按要求進行產線改造、研發投入和質量體系升級。”一位山姆供應商表示，有些合作關系一做就是十幾年，甚至更久。

這就意味著，山姆和供應商之間可不只是簡單的采購關系，而是圍繞商品研發、品質把控還有規模放量形成了更緊密的利益綁定。

在這種關系當中，山姆必定會期望維持合作的穩定性。倘若自己投入資源培育而成的供應商，很快就去給競爭對手提供“同源商品”，這樣其前期投入就會被稀釋，商品的壁壘也會被削弱。

所以，從商業運作的邏輯來看，頭部的零售商想要給重要的供應鏈打造防護的機制，并不難理解，也合乎情理。

但對于永輝來說，問題就在于，它沒什么時間去慢慢培育。

要是不能盡快補齊優質供應鏈，自有品牌建設就很難提速。而如果商品能力遲遲無法成型，門店調改和品質零售的轉型，也就很難真正落地。

所以，永輝這封公開信，表面上是在對山姆喊話，實際上也是在對供應商、行業輿論甚至監管層釋放信號，在下一輪零售競爭里，它必須爭到進入優質供應鏈體系的門票。

3

零售競爭正在進入新階段

這場爭議到底說明了什么？

答案是，中國零售競爭的重心，正在發生一場非常深的遷移。

過去很長一段時間里，商超競爭主要圍繞門店數量、價格促銷、選址能力和配送效率。但這些因素今天仍然重要，卻已經不再足以解釋頭部零售企業之間的真正差距。

真正拉開差距的，是商品能力。而商品能力的背后，是供應鏈能力。

當零售商不再滿足于賣現成的品牌貨，而是開始深入到配方設計、原料選擇、工藝改進、規格控制和品控體系時，它扮演的角色就已經不再只是渠道，而更像一個商品組織者。

這意味著，零售企業之間的競爭，也不再只是“誰賣得更便宜”，而是“誰能定義商品”。

一旦進入這個階段，供應鏈的重要性就會被迅速放大。

因為真正稀缺的，從來都不只是工廠數量，而是那些能夠參與研發、穩定控品質、承接規模訂單，并且愿意與零售商深度協同的工廠能力。誰能把這樣的能力納入自己的商品體系，誰才更有機會建立起難以復制的競爭壁壘。

這也是為什么，今天越來越多零售企業開始圍繞爆品、自有品牌、核心供應商和大單品反復投入。

它們爭奪的不是一款商品的采購權，而是一個商品體系的構建權，以及未來幾年商品定義權的歸屬。

從這個角度看，很多圍繞“二選一”的爭議，其實都不只是合同層面的限制，更是供應鏈資源在競爭中的集中體現。某些合作關系未必構成法律意義上的排他，但它確實會在事實上提高后來者進入優質供應鏈體系的門檻。

這也意味著，零售競爭已經呈現出新的層次。

表層看，企業還在比門店體驗、價格策略和履約效率；中層看，比的是自有品牌、大單品能力和成本結構；更深層看，比的其實是誰能把供應鏈組織成自己的商品壁壘。

誰掌握了這層能力，誰就掌握了下一輪競爭的主動權。

對于消費者而言，這場變化也并非沒有意義。

當零售商把競爭焦點從單純價格戰，逐步轉向商品研發、品質控制和服務體驗時，市場最終比拼的會是更真實的東西。產品到底夠不夠好，配方能不能打，價格是不是合理，服務有沒有持續性。

從長期看，這種競爭方式顯然比單純依賴補貼和促銷更健康。

永輝與山姆的這場爭議，未必會有一個簡單的是非答案。它可能既包含商業合理性，也包含競爭過程中的博弈與邊界模糊。

但有一點已經越來越清楚，中國零售真正的戰爭，正在從貨架延伸到工廠，從渠道延伸到商品定義，從流量爭奪延伸到供應鏈主導權。

誰能把供應鏈變成商品壁壘，誰才真正拿到了下一輪零售競爭的入場券。（靈獸傳媒原創作品）