作者丨汪海

最近刷到兩條老牌大賣(mài)場(chǎng)的消息，放在一起看，還挺有意思。

一條來(lái)自永輝。

永輝對(duì)外宣布：調(diào)改進(jìn)入第二階段。接下來(lái)會(huì)圍繞商品中心化做供應(yīng)鏈改革，并在2026年計(jì)劃再開(kāi)發(fā)200支自有品牌單品，推動(dòng)自有品牌銷售占比突破20%。

另一條來(lái)自沃爾瑪。

沃爾瑪成都凱德廣場(chǎng)金牛店煥新開(kāi)業(yè)。這家店是沃爾瑪在成都運(yùn)營(yíng)了20年的老店，此次升級(jí)在商品結(jié)構(gòu)、空間布局和全渠道體驗(yàn)上做了系統(tǒng)性重構(gòu)，沃爾瑪還計(jì)劃年內(nèi)推進(jìn)超過(guò)100家門(mén)店升級(jí)及新店開(kāi)業(yè)。

今天再看永輝和沃爾瑪，不能只看誰(shuí)開(kāi)了新店、誰(shuí)換了貨架、誰(shuí)重新裝修了門(mén)店。更值得關(guān)注的是：同樣是老牌大賣(mài)場(chǎng)，它們正在走向兩種完全不同的未來(lái)。

永輝在救店，沃爾瑪在改命。

老牌大賣(mài)場(chǎng)不能再靠“大”活著了

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，大賣(mài)場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)非常清楚。面積大，SKU多，停車方便，一站式購(gòu)物。

對(duì)零售企業(yè)而言，大賣(mài)場(chǎng)也是最容易承載規(guī)模效應(yīng)的業(yè)態(tài)：有客流，有供應(yīng)商，有陳列位，有促銷資源，也有比較穩(wěn)定的租金和通道收入。

但這套邏輯，今天越來(lái)越難成立。

消費(fèi)者買(mǎi)菜，可以用即時(shí)零售；買(mǎi)低價(jià)，可以去折扣店；買(mǎi)品質(zhì)，可以去山姆、盒馬；買(mǎi)日常補(bǔ)貨，甚至不需要進(jìn)店。過(guò)去大賣(mài)場(chǎng)最核心的一站式采購(gòu)，正在被平臺(tái)、社區(qū)店、會(huì)員店、折扣店分拆。

所以，永輝和沃爾瑪現(xiàn)在做的事情，本質(zhì)上都是同一道題：大賣(mài)場(chǎng)如果還要存在，它憑什么存在？

永輝這兩年做調(diào)改，改環(huán)境、改服務(wù)、改商品結(jié)構(gòu)，把門(mén)店重新拉回消費(fèi)者視野里，讓客流和口碑先回來(lái)；從官宣的第二階段來(lái)看，則開(kāi)始往更深處走，核心變成經(jīng)營(yíng)能力的重建。

沃爾瑪在門(mén)店升級(jí)之前，其實(shí)也在商品端做了很長(zhǎng)一段時(shí)間的鋪墊，持續(xù)強(qiáng)化自有品牌，“沃集鮮”在米面糧油、休食水飲等等各大品類中的存在感越來(lái)越強(qiáng)。

不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪不是先改場(chǎng)，再找貨；它更像是先把關(guān)鍵品類的商品能力攥在自己手里，然后再通過(guò)新一代門(mén)店把這種能力放大。

門(mén)店升級(jí)只是被消費(fèi)者看見(jiàn)的那一刻，真正的變化，其實(shí)早就在貨架上發(fā)生了。

一個(gè)在解決“消費(fèi)者為什么還要來(lái)”；

一個(gè)在解決“門(mén)店怎樣才能更有效率”。

這也是永輝和沃爾瑪最有意思的分叉。

永輝調(diào)改，先把消費(fèi)者拉回門(mén)店

永輝調(diào)改，最先被行業(yè)看見(jiàn)的，是門(mén)店變化。

環(huán)境變亮了，動(dòng)線變清楚了，商品陳列更舒服了，員工服務(wù)更主動(dòng)了，生鮮、烘焙、熟食、餐飲化場(chǎng)景被重新強(qiáng)化。

過(guò)去幾年，永輝最大的問(wèn)題是，消費(fèi)者對(duì)它的信任感變?nèi)趿恕?/p>

曾經(jīng)，永輝靠生鮮起家，在很多城市擁有非常強(qiáng)的社區(qū)滲透力。很多家庭買(mǎi)菜、買(mǎi)肉、買(mǎi)水果，第一個(gè)想到的就是永輝。但隨著盒馬、山姆、樸樸、叮咚、即時(shí)零售、折扣店陸續(xù)進(jìn)入，永輝的優(yōu)勢(shì)被不斷分流。

消費(fèi)者對(duì)永輝的印象也變得模糊起來(lái)。

便宜嗎？不一定。

商品更好嗎？不一定。

更方便嗎？也不一定。

一家零售商一旦在消費(fèi)者心智里失去清晰定位，門(mén)店客流就會(huì)變得越來(lái)越被動(dòng)。哪怕門(mén)店還開(kāi)在那里，消費(fèi)者也未必有走進(jìn)去的理由。

所以永輝第一階段調(diào)改的任務(wù)，其實(shí)是把“進(jìn)店理由”重新找回來(lái)。

它先解決的是感知問(wèn)題。讓消費(fèi)者覺(jué)得這家店變了，愿意進(jìn)來(lái)看看；讓原本已經(jīng)流失的客流重新回來(lái)；讓門(mén)店重新有煙火氣；讓行業(yè)重新討論永輝。

門(mén)店熱鬧可以靠調(diào)改拉起來(lái)，但經(jīng)營(yíng)能力不能只靠熱鬧維持。消費(fèi)者第一次進(jìn)店，可能是因?yàn)樾迈r感；第二次、第三次再來(lái)，就必須靠商品、價(jià)格、品質(zhì)和穩(wěn)定體驗(yàn)。

這也是為什么永輝現(xiàn)在提出第二階段調(diào)改，核心轉(zhuǎn)向商品和供應(yīng)鏈。

自有品牌自然是其中非常關(guān)鍵的一環(huán)。

過(guò)去很多商超做自有品牌，更多是為了低價(jià)、毛利和差異化。但今天，自有品牌的意義已經(jīng)變了。它不只是多幾個(gè)SKU，還代表著零售商重新掌握商品定義權(quán)的決心。

誰(shuí)能定義商品，誰(shuí)就能定義價(jià)格帶、品質(zhì)感、復(fù)購(gòu)理由和消費(fèi)者心智。永輝如果只是把門(mén)店改得更像胖東來(lái)，最終很容易陷入“學(xué)得像不像”的爭(zhēng)論。

但如果永輝能夠通過(guò)自有品牌和定制商品，逐漸建立自己的商品體系，它才有機(jī)會(huì)從“調(diào)改樣板”走向“經(jīng)營(yíng)模型”。

比如一些高頻商品，本身并不復(fù)雜，但很適合建立消費(fèi)者的日常復(fù)購(gòu)。消費(fèi)者每周都要買(mǎi)，每次都能感受到品質(zhì)和價(jià)格，一旦形成習(xí)慣，就會(huì)慢慢把對(duì)商品的信任轉(zhuǎn)化為對(duì)門(mén)店的信任。

這才是永輝第二階段真正要做的事情。

從這個(gè)角度看，永輝是在救店，但不光是簡(jiǎn)單救某幾家門(mén)店，更是在救一種本土商超的經(jīng)營(yíng)信心。

它要證明，本土大賣(mài)場(chǎng)不是只能關(guān)店、收縮、等死。只要敢動(dòng)組織、敢動(dòng)商品、敢動(dòng)供應(yīng)鏈，老商超依然有機(jī)會(huì)被消費(fèi)者重新選擇。

沃爾瑪把賣(mài)場(chǎng)重新做小、做準(zhǔn)、做高效

相比永輝，沃爾瑪這次門(mén)店升級(jí)看起來(lái)沒(méi)有那么強(qiáng)的情緒沖擊。

它沒(méi)有“絕地反擊”的故事，也沒(méi)有“學(xué)胖東來(lái)”的熱度，更沒(méi)有特別戲劇化的組織變化。外界對(duì)它更多的評(píng)價(jià)則是：“‘爸爸’越來(lái)越像‘兒子’了”。正因?yàn)槿绱耍譅柆數(shù)淖兓炊档眉?xì)看。

成都凱德廣場(chǎng)金牛店的煥新，只是一個(gè)被看見(jiàn)的節(jié)點(diǎn)。真正的前置動(dòng)作，是沃爾瑪這些年在商品端、供應(yīng)鏈端、自有品牌端和全渠道端的持續(xù)調(diào)整。

尤其是“沃集鮮”。

過(guò)去提到沃爾瑪，很多人想到的是外資大賣(mài)場(chǎng)、天天低價(jià)、進(jìn)口商品。但這兩三年，如果你經(jīng)常逛沃爾瑪，會(huì)發(fā)現(xiàn)它在自有品牌上的存在感越來(lái)越強(qiáng)。

沃爾瑪開(kāi)始把生鮮這類高頻、強(qiáng)復(fù)購(gòu)、強(qiáng)信任的品類，逐漸納入自己的商品定義體系里。這件事非常重要。因?yàn)榇筚u(mài)場(chǎng)過(guò)去最大的問(wèn)題之一，就是貨架看起來(lái)很滿，但商品心智不屬于零售商。

消費(fèi)者記住的是某個(gè)品牌、某個(gè)供應(yīng)商、某次促銷，而不是“這家店選得好”。

當(dāng)零售商沒(méi)有商品定義權(quán)的時(shí)候，它就很容易變成一個(gè)賣(mài)場(chǎng)空間。誰(shuí)給資源，誰(shuí)上貨；誰(shuí)做促銷，誰(shuí)占位置。

而沃爾瑪現(xiàn)在不再只是一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)，它要讓消費(fèi)者相信：沃爾瑪選出來(lái)的商品，可以買(mǎi)；沃爾瑪自有品牌的商品，值得買(mǎi)；沃爾瑪定義的價(jià)格和品質(zhì)，是穩(wěn)定的。

這也是沃集鮮真正的價(jià)值。這和山姆的邏輯其實(shí)有相似之處。

山姆最強(qiáng)的地方是它在幫消費(fèi)者做選擇。山姆長(zhǎng)期通過(guò)精選SKU、自有品牌和穩(wěn)定品質(zhì)，建立了“買(mǎi)手信任”。

當(dāng)然，沃爾瑪大賣(mài)場(chǎng)不能完全復(fù)制山姆。它面對(duì)的是更大眾、更高頻、更社區(qū)化的消費(fèi)者。但山姆已經(jīng)證明了一件事：零售商真正的護(hù)城河，不應(yīng)該是貨架有多大，而是消費(fèi)者是否相信你選貨的能力。

以前大賣(mài)場(chǎng)靠面積、貨架和供應(yīng)商資源，盡可能多地滿足需求。現(xiàn)在沃爾瑪想做的是，靠商品判斷、供應(yīng)鏈效率和數(shù)據(jù)能力，盡可能準(zhǔn)確地滿足需求。這兩個(gè)邏輯完全不同。

所以說(shuō)，沃爾瑪這是在改命。

沃爾瑪本來(lái)就擅長(zhǎng)系統(tǒng)化。它的優(yōu)勢(shì)一直是供應(yīng)鏈、商品標(biāo)準(zhǔn)、履約能力和全球經(jīng)驗(yàn)。如果這些能力被重新整合到中國(guó)大賣(mài)場(chǎng)模型里，沃爾瑪可能會(huì)走出一條不同于本土商超調(diào)改的路徑。

-04-一個(gè)向胖東來(lái)找解法，一個(gè)向山姆要答案

如果把永輝和沃爾瑪放在一起看，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：永輝的調(diào)改，行業(yè)總會(huì)拿它和胖東來(lái)比較；沃爾瑪?shù)纳?jí)，被拿來(lái)比較的則是山姆。

這背后其實(shí)代表了兩套完全不同的零售方法論。

胖東來(lái)代表的是一種門(mén)店經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：把人做好，把服務(wù)做好，把現(xiàn)場(chǎng)做好，把消費(fèi)者感受放在第一位。

永輝向胖東來(lái)學(xué)習(xí)，本質(zhì)上是在補(bǔ)過(guò)去傳統(tǒng)商超最容易忽視的一課：零售不是只靠貨和價(jià)格，也要靠人和場(chǎng)。

這對(duì)永輝非常重要。因?yàn)橛垒x的生鮮優(yōu)勢(shì)、門(mén)店基礎(chǔ)都還在，但如果現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)跟不上，消費(fèi)者就會(huì)繼續(xù)流失。它需要通過(guò)胖東來(lái)式調(diào)改，把門(mén)店從一個(gè)買(mǎi)東西的地方，變成一個(gè)“愿意逛、愿意信、愿意來(lái)的地方”。

而山姆代表的是另一種方法論：精選SKU、自有品牌、會(huì)員關(guān)系、供應(yīng)鏈效率和強(qiáng)復(fù)購(gòu)。它不靠熱鬧取勝，靠的是確定性取勝。山姆真正賣(mài)的是，“我替你選好了”的服務(wù)。

沃爾瑪大賣(mài)場(chǎng)現(xiàn)在要吸收的，正是山姆這套能力的一部分。

當(dāng)然，沃爾瑪大賣(mài)場(chǎng)不可能變成山姆。兩者的客群、價(jià)格帶、會(huì)員機(jī)制、門(mén)店模型都不一樣。但沃爾瑪完全可以借鑒山姆的底層邏輯：減少低效SKU，強(qiáng)化自有品牌，提高商品確定性，把門(mén)店變成更高效率的消費(fèi)場(chǎng)。

所以，永輝和沃爾瑪看似都在調(diào)改，其實(shí)一個(gè)是在補(bǔ)“人”的課，一個(gè)是在補(bǔ)“貨”的課。

永輝如果只停留在門(mén)店體驗(yàn)改善，很容易被外界認(rèn)為是“階段性回暖”。只有當(dāng)自有品牌、商品中心化和供應(yīng)鏈改革真正跑出來(lái)，它才算完成第二階段跨越。

沃爾瑪如果只是升級(jí)幾家門(mén)店，也很容易被看作普通翻新。只有當(dāng)沃集鮮、精選SKU、全渠道履約和門(mén)店模型形成閉環(huán)，它才算真正完成大賣(mài)場(chǎng)重構(gòu)。

所以兩家企業(yè)都還沒(méi)有到終點(diǎn)。

大賣(mài)場(chǎng)不會(huì)回到過(guò)去了。這是今天討論永輝和沃爾瑪時(shí)，最需要先承認(rèn)的一件事。

今天的消費(fèi)者需求被拆散，渠道被拆散，場(chǎng)景也被拆散。大賣(mài)場(chǎng)如果還想繼續(xù)存在，就必須重新回答自己的價(jià)值。

永輝和沃爾瑪它們都不是新玩家，也都不是輕裝上陣的企業(yè)，它們身上都有很重的歷史包袱。但也正因?yàn)槿绱耍鼈兊淖兓鸥档每础?/p>

永輝的變化，代表本土商超的一種自救路徑；沃爾瑪?shù)淖兓硗赓Y大賣(mài)場(chǎng)的一種重構(gòu)路徑。很難說(shuō)哪條路一定更好，但可以確定的是，老牌大賣(mài)場(chǎng)已經(jīng)不可能再靠慣性活下去了。

未來(lái)的大賣(mài)場(chǎng)，最終都會(huì)回到同一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)消費(fèi)者有了更多選擇以后，一家大賣(mài)場(chǎng)憑什么還值得被選擇？

誰(shuí)能回答好這個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)才有機(jī)會(huì)活成下一代大賣(mài)場(chǎng)。

圍繞自有品牌這個(gè)話題，2026年6月4-5日，我們將在杭州舉辦首屆中國(guó)自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會(huì)。

不只談零售商如何做自有品牌，更涵蓋品牌商與零售商聯(lián)名專供、渠道專供、渠道定制等多種合作模式的探討與落地。叮咚買(mǎi)菜、麥德龍、全家、京東創(chuàng)新零售、天虹超市、天貓超市等頭部零售決策層親臨現(xiàn)場(chǎng)，200+零售商采購(gòu)開(kāi)放對(duì)接，工廠帶研發(fā)產(chǎn)能現(xiàn)場(chǎng)亮相，零供精準(zhǔn)匹配。

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