導(dǎo)讀：從產(chǎn)品到策略，比星咖啡持續(xù)回應(yīng)加盟商期待。

雷俊丨作者

蒙嘉怡丨編輯

茶咖觀察丨出品

截自品牌官網(wǎng)丨頭圖

2026年的咖啡市場(chǎng)，規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)同步升溫。

品牌之間的較量從擴(kuò)店速度轉(zhuǎn)向單店質(zhì)量，加盟商的投資決策變得更加理性，更看重品牌的單店盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

在這一背景下，比星咖啡的市場(chǎng)表現(xiàn)顯得尤為值得關(guān)注。2025年底，比星完成數(shù)千萬(wàn)B輪融資，簽約門(mén)店數(shù)超過(guò)700家，覆蓋海內(nèi)外50多個(gè)城市，成為近年來(lái)增長(zhǎng)最快的本土咖啡連鎖品牌之一。2026年，比星的目標(biāo)是沖刺千店。

BeanStar比星咖啡，以「Special Coffee Every Day 」為品牌理念，以創(chuàng)意特調(diào)系列為差異化產(chǎn)品，主打15-20的價(jià)格帶的高質(zhì)平價(jià)精品咖啡，致力于成為精品咖啡加盟連鎖第一品牌。

為實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃，比星從降成本和引流量?jī)蓚€(gè)維度發(fā)力。一方面，向符合要求的加盟商贈(zèng)送辣媽咖啡機(jī)、補(bǔ)貼商場(chǎng)店一半房租、免收加盟費(fèi)，降低開(kāi)店門(mén)檻；另一方面，深化招牌的創(chuàng)意特調(diào)系列，持續(xù)上新爆品，并開(kāi)出全新手沖體驗(yàn)店，上線“手沖自由卡”及美式免費(fèi)升級(jí)“瑰夏”咖啡豆。

這些動(dòng)作直接回應(yīng)了加盟商對(duì)“開(kāi)店成本高、門(mén)店獲客難”的顧慮，并傳遞出一個(gè)清晰的信號(hào)：比星通過(guò)主動(dòng)承擔(dān)加盟商的成本壓力，構(gòu)建利益共同體式的加盟關(guān)系，以確定性盈利模型吸引理性投資者加入。

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用品質(zhì)避開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)，用空間降低傳播成本

加盟商能否盈利，首先取決于營(yíng)收。比星在產(chǎn)品端和門(mén)店體驗(yàn)端給出了解法。

其一，比星定位15-20元價(jià)格帶，承接對(duì)咖啡品質(zhì)有要求但預(yù)算有限的客群。而且，在同樣的租金、人工等固定成本下，門(mén)店擁有更健康的毛利空間，即便遇到淡季或商圈客流波動(dòng)，現(xiàn)金流壓力更小。

其二，比星用創(chuàng)意特調(diào)打出差異化，深耕“平價(jià)精品”賽道，靠高性?xún)r(jià)比建立復(fù)購(gòu)。

為此，在咖啡產(chǎn)品同質(zhì)化的大市場(chǎng)之下，比星打造了連鎖咖啡品牌中少有的創(chuàng)意特調(diào)系列，并形成品牌經(jīng)營(yíng)可復(fù)制的“爆款機(jī)制”。

例如，自2023年比星的白葡萄氣泡冰萃上線持續(xù)霸榜開(kāi)始，比星不斷用新的創(chuàng)意特調(diào)元素延展招牌氣泡冰萃系列；此外奶咖系列的黑芝麻系列上市首日累計(jì)售出20萬(wàn)杯；玉米奶緹拿鐵上市首周銷(xiāo)量突破10萬(wàn)杯；沖繩卡美羅拿鐵更是以創(chuàng)新定制的沖繩黑糖原料，成為行業(yè)競(jìng)品爭(zhēng)相模仿的現(xiàn)象級(jí)爆品。

對(duì)加盟商而言，特調(diào)不僅意味著“人無(wú)我有”的差異化產(chǎn)品，且消費(fèi)者對(duì)特調(diào)價(jià)格敏感度低，定價(jià)空間更大；持續(xù)上新讓復(fù)購(gòu)不斷檔，門(mén)店?duì)I收能力更強(qiáng)；爆款引發(fā)的自傳播，進(jìn)一步降低了獲客成本。

最終，比星借助連鎖品牌的規(guī)模效應(yīng)與供應(yīng)鏈效率，將小眾精品咖啡轉(zhuǎn)化為高性?xún)r(jià)比的日常消費(fèi)品。

其三，平價(jià)手沖、免費(fèi)升豆降低獲客成本，建立復(fù)購(gòu)基礎(chǔ)。2026年3月，比星在深圳開(kāi)出首家手沖·限定體驗(yàn)店，推出“手沖自由卡”18元喝手沖。4月，品牌進(jìn)一步推出全年“免費(fèi)升瑰夏”策略。

圖源/小紅書(shū)

精品手沖咖啡通常定價(jià)30-50元，18元的價(jià)格大幅降低了消費(fèi)者的嘗試門(mén)檻，同時(shí)，“高品質(zhì)+平價(jià)”這一組合具備社交傳播屬性，為門(mén)店帶來(lái)了持續(xù)的自然曝光，間接降低門(mén)店獲客成本。一旦消費(fèi)者通過(guò)低門(mén)檻體驗(yàn)到瑰夏的品質(zhì)，建立起高質(zhì)“平價(jià)精品咖啡”的認(rèn)知，復(fù)購(gòu)和口碑就有基礎(chǔ)。

圖源/小紅書(shū)

除了產(chǎn)品，比星還升級(jí)門(mén)店空間，從品牌3.0的VI系統(tǒng)深挖，以“比星藍(lán)”作為空間的核心視覺(jué)元素，比星印尼Gandaria City店、上海凱德晶萃店均為升級(jí)后的門(mén)店。從消費(fèi)心理學(xué)角度看，藍(lán)色系被證實(shí)能降低視覺(jué)疲勞、延長(zhǎng)停留時(shí)間，而停留時(shí)間直接關(guān)聯(lián)連帶消費(fèi)概率，增加購(gòu)買(mǎi)可能性，提高單量。

而且，“比星藍(lán)”在商圈和街邊具備較高的辨識(shí)度，降低了消費(fèi)者的找店成本，進(jìn)而提升了自然進(jìn)店率。

更關(guān)鍵的是，高顏值空間自帶社交貨幣屬性。消費(fèi)者自發(fā)拍照分享，形成二次宣傳，進(jìn)一步提高品牌知名度。加盟商可節(jié)省推廣費(fèi)用，以更低的獲客成本獲得更高的單店?duì)I收。

圖源/小紅書(shū)

綜上，比星構(gòu)建了一個(gè)完整的營(yíng)收增長(zhǎng)閉環(huán)：價(jià)格帶保障利潤(rùn)空間-產(chǎn)品策略降低嘗試門(mén)檻-空間體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)進(jìn)店和傳播-品質(zhì)兌現(xiàn)驅(qū)動(dòng)復(fù)購(gòu)，為加盟商搭建了從 “被看見(jiàn)”到“被購(gòu)買(mǎi)”再到“被記住”的完整鏈路。

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品牌方先出錢(qián)，加盟商后賺錢(qián)

對(duì)加盟商來(lái)說(shuō)，投資回報(bào)的核心在于“控制成本、放大營(yíng)收”，前者決定了門(mén)店的盈虧平衡點(diǎn)，后者決定了盈利上限。

當(dāng)前，咖啡行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重心正逐步向品質(zhì)傾斜。如星巴克在寫(xiě)字樓等門(mén)店布局全新沖煮設(shè)備，推出“每日鮮萃”咖啡；幸運(yùn)咖在濟(jì)南、菏澤等門(mén)店試點(diǎn)引入冷鏈鮮奶、短保咖啡豆；古茗咖啡產(chǎn)品加價(jià)2元即可換購(gòu)埃塞SOE豆；蜜雪冰城啟動(dòng)現(xiàn)磨咖啡機(jī)試點(diǎn)。

加盟商面臨的現(xiàn)實(shí)是，如果不跟進(jìn)升級(jí)，產(chǎn)品品質(zhì)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；購(gòu)買(mǎi)高端設(shè)備，又要承擔(dān)巨大的初始資金壓力。比星從多個(gè)層面幫助加盟商減輕壓力。

首先，比星向符合要求的加盟商贈(zèng)送8.5萬(wàn)元（La Marzocco）辣媽咖啡機(jī)，降低初始投入的同時(shí)兌現(xiàn)品質(zhì)承諾。

在設(shè)備層面，辣媽咖啡機(jī)以故障率低、穩(wěn)定性高著稱(chēng)，減少了因設(shè)備維修導(dǎo)致的停業(yè)損失。同時(shí)保值率高，未來(lái)若加盟商轉(zhuǎn)讓門(mén)店，設(shè)備本身仍是一筆高價(jià)值資產(chǎn)。

在出品層面，辣媽咖啡機(jī)能控制萃取溫度和壓力，且其本身就是一個(gè)符號(hào)，消費(fèi)者看到這臺(tái)設(shè)備，會(huì)下意識(shí)地認(rèn)同門(mén)店的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)。

圖源/小紅書(shū)

其次，比星為商場(chǎng)店補(bǔ)貼一半房租，加盟商每月固定支出下降，直接壓低了門(mén)店的盈虧平衡點(diǎn)，減輕現(xiàn)金流壓力。

同時(shí)，在相同預(yù)算的情況下，加盟商可以選擇更好的點(diǎn)位。相比因租金壓力退而求其次的位置，這類(lèi)點(diǎn)位本身就能帶來(lái)更穩(wěn)定的自然客流，從選址環(huán)節(jié)就提高了門(mén)店的營(yíng)收起點(diǎn)。而且，房租補(bǔ)貼是持續(xù)性的月度支出，比星愿意承擔(dān)這項(xiàng)長(zhǎng)期成本，意味著總部對(duì)單店盈利模型有信心，敢于用實(shí)際的資金投入為加盟商托底。

最后，免收加盟費(fèi)，進(jìn)一步降低創(chuàng)業(yè)門(mén)檻，品牌管理費(fèi)按營(yíng)業(yè)額的2%/月收取。這意味著，品牌方的收益完全取決于加盟商的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果，這種機(jī)制驅(qū)動(dòng)比星在研發(fā)新品、策劃營(yíng)銷(xiāo)、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)時(shí)，必須優(yōu)先考慮這些動(dòng)作能否真正幫助加盟商提升業(yè)績(jī)。

比星在 成本端托舉 ， 解決了投資門(mén)檻問(wèn)題，但這套模式能否在不同市場(chǎng)持續(xù)跑通 ， 比星的海外實(shí)踐給出了驗(yàn)證。

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海外市場(chǎng)驗(yàn)證模型的普適性

2026年4月，比星印尼Gandaria City店開(kāi)業(yè)，并同步上新“-86℃ Dirty”，單日單店出杯量突破800杯。目前，印尼已有數(shù)十家門(mén)店籌備中，并將于2026上半年在雅加達(dá)Jalan Sabang開(kāi)設(shè)亞洲旗艦店。

這說(shuō)明，比星的海外版圖正在從單店驗(yàn)證走向區(qū)域密集布局。

從產(chǎn)品端看，比星展現(xiàn)出扎實(shí)的本土化能力。印尼門(mén)店根據(jù)當(dāng)?shù)乜谖镀迷黾犹鸲取⑷谌氡镜靥厣懔希绺鶕?jù)東南亞口味改良的-86℃ Dirty，多條社媒視頻曝光超200萬(wàn)；同時(shí)，推出金箔拿鐵、棕櫚糖拿鐵、宇治草莓拿鐵等特色飲品。

對(duì)加盟商而言，意味著總部具備根據(jù)市場(chǎng)調(diào)節(jié)產(chǎn)品、適配本地客群的能力，能夠幫助門(mén)店保持產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

從運(yùn)營(yíng)端看，海外門(mén)店的成功證實(shí)了比星的空間設(shè)計(jì)可復(fù)制、人員培訓(xùn)可輸出、供應(yīng)鏈管理可標(biāo)準(zhǔn)化。加盟商在日常經(jīng)營(yíng)中，即便在不同城市開(kāi)設(shè)門(mén)店，總部同樣可以用這套體系快速組建團(tuán)隊(duì)，縮短新店的爬坡期。

從品牌端看，國(guó)際化形象會(huì)反哺國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。當(dāng)比星在印尼成為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的打卡地，這種國(guó)際化形象會(huì)反向傳導(dǎo)至國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)比星的認(rèn)可會(huì)自然提升。這種跨市場(chǎng)的品牌勢(shì)能，一定程度上降低加盟商的獲客成本。

比星 在海外的穩(wěn)步落地，證明了品牌具備跨市場(chǎng)生存與發(fā)展的能力。從加盟商的角度看，這意味著總部的支持體系不會(huì)輕易中斷，長(zhǎng)期合作的確定性更高。而 比星 還在通過(guò)規(guī)模化擴(kuò)張和利益綁定，將這種確定性轉(zhuǎn)化為每一位加盟商可分享的長(zhǎng)期紅利。

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規(guī)模放大紅利，利益深度綁定

比星的核心優(yōu)勢(shì)，不止于短期的設(shè)備、房租補(bǔ)貼，更在于規(guī)模化擴(kuò)張帶來(lái)的長(zhǎng)期紅利，以及深度綁定加盟商的利益共同體模式。

一方面，門(mén)店體量達(dá)到千店級(jí)別后，供應(yīng)鏈議價(jià)能力將持續(xù)放大，品牌在咖啡豆采購(gòu)、包材定制、物流配送等環(huán)節(jié)的談判能力將進(jìn)一步增強(qiáng)，單店原料成本還有進(jìn)一步下降的空間。

另一方面，比星沒(méi)有把自己擺在與加盟商博弈的位置，品牌方先承擔(dān)設(shè)備與房租壓力，收益與門(mén)店后續(xù)經(jīng)營(yíng)綁定，這是真金白銀的“利益共同體”。

在咖啡行業(yè)從“講故事”轉(zhuǎn)向“算實(shí)賬”的2026年，比星用產(chǎn)品力、空間力、成本力和海外實(shí)績(jī)，搭建了一個(gè)可復(fù)制、抗風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤(rùn)的加盟體系。

對(duì)于加盟商而言，在行業(yè)分化加劇、競(jìng)爭(zhēng)格局未定的窗口期，選擇一個(gè)愿意與加盟商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的品牌，比選擇一個(gè)只會(huì)收加盟費(fèi)的品牌，更能穿越周期。