這對廣州夫婦，是最早一批進入非洲淘金的中國商人。30年來，他們已把陶瓷、潔具、家用日化等“中國制造”，帶進當地的廣袤城鄉。

他們一向行事低調，其締造的森大集團，僅僅是建材、紙尿褲兩大業務，都分別做到數十億元規模，夫婦兩人身家在130億元左右。

非洲的倒爺

沈延昌的非洲淘金之路，始于1997年。

那一年，27歲的沈延昌辭掉了鐵飯碗，跟著一個朋友來到了尼日利亞。他在一家港資制造企業里做采購，主要負責從中國采購鋼材、搪瓷制品和五金制品，然后在尼日利亞銷售。

兩年的采購經歷，讓沈延昌積累下了豐厚的供應商人脈，也讓他對尼日利亞和非洲市場有了深入的了解。他發現，非洲市場潛力巨大，但當地制造業非常落后，幾乎所有的日用品都依賴進口。

1999年，沈延昌回到廣州，租了一間民房，成立了森大集團。當時公司只有兩個人，他和妻子楊艷娟。他們什么都賣，無紡布、煤油爐、牛仔褲、五金工具……說白了就是個"國際倒爺"。

“客戶要什么，我就供什么。這個過程中慢慢跟陶瓷接觸。”沈延昌這樣講述過。

但沈延昌很快發現，光倒賣不行。關稅高、運費貴，而且當地人也開始琢磨在本地建廠。要想在非洲長期發展，必須自己建廠生產。

2003年，沈延昌在加納建立了第一家瓷磚廠。這是森大集團在非洲的第一家工廠，也是中國企業在非洲建立的第一家瓷磚廠。

他開始走的是傳統出口貿易，先慢慢建立本地銷售網絡，再簽約經銷商、代理商，將中國運來的產品，滲入非洲各地的批發商、超市乃至小商店。當時，非洲市場利潤豐厚，毛利超過30%。

“非洲國家正經歷一個規模巨大、發展迅速的城市化進程?！?/p>

沈氏敏銳意識到，當地蘊含改善家居環境的龐大需求，非洲民眾消費欲旺盛，一有積蓄就用于修建或裝修房屋，翻新衛生間。

從建材生意開始，他逐步拓展至快消品、五金百貨，涉及洗衣粉、洗手液、噴霧器等龐雜品類。

"非洲紙尿褲之王"

真正讓沈延昌發大財的，是紙尿褲。

2010年左右，沈延昌發現，非洲人用紙尿褲的比例特別低。不是因為他們不想用，而是因為進口的太貴了。一片進口紙尿褲能賣兩三塊錢，普通家庭根本用不起。

"我能不能在本地生產，把成本壓下來？"沈延昌想到了就干。他從中國引進了先進的紙尿褲生產線，在肯尼亞建立了第一家紙尿褲廠。

通過本地化生產，沈延昌把一片紙尿褲的成本做到了八分錢，售價也比國際大牌便宜一大截。窮人也能用得起，銷量一下就上去了。

2009年，他在森大內部成立業務分部，以“樂舒適”為品牌運營，2022年業務獨立出來，短短三年后，便登陸港交所敲鐘上市。

靠著賣紙尿褲、衛生巾，2025年樂舒適入賬約40億元，利潤超過8億元。

“我們目標是在當地成為國民品牌。”

如今，森大集團已經成為非洲最大的紙尿褲生產商，一年賣出41億片紙尿褲、16億片衛生巾，市場占有率超過30%，穩居非洲第一。

沈延昌認為，非洲擁有龐大且年輕的人口結構，全球領先的生育率以及較低的紙尿褲和衛生巾滲透率，樂舒適擁有龐大的增長空間。

樂舒適出現之前，非洲的紙尿褲和衛生巾，多為大包銷售，價格偏高。沈延昌團隊改成小包銷售，大幅降低了用戶的購買門檻。

森大的成功密碼

森大集團能夠在非洲取得如此巨大的成功，絕非偶然。它有自己獨特的商業模式，我把它總結為"本土化+全產業鏈+多品類"。

首先是深度本土化。這是森大集團最核心的競爭力。與很多中國企業只是把產品賣到非洲不同，森大是真正扎根非洲，在非洲建廠、在非洲招聘、在非洲銷售。

森大集團在非洲擁有超過2萬名員工，其中95%以上是當地人。公司的管理層也有很多當地人，他們了解當地的文化、習俗和消費習慣，能夠更好地滿足當地消費者的需求。

比如，森大在設計紙尿褲時，就充分考慮了非洲兒童的體型特點和當地的氣候條件。他們生產的紙尿褲更寬大、更透氣，更適合非洲兒童使用。

其次是全產業鏈布局。森大集團不僅生產產品，還建立了自己的銷售網絡和物流體系。公司在非洲擁有3000多個銷售網點，覆蓋了從大城市到偏遠鄉村的各個角落。

為了解決非洲物流落后的問題，森大還建立了自己的物流車隊，能夠將產品及時送到各個銷售網點。這種全產業鏈布局，不僅降低了成本，還提高了效率，增強了公司的競爭力。

最后是多品類發展。森大集團沒有局限于單一品類，而是不斷拓展產品線。從最初的瓷磚、潔具，到后來的洗衣粉、紙尿褲、衛生巾，再到現在的食品、飲料，森大的產品已經覆蓋了非洲消費者日常生活的方方面面。

做紙尿褲的念頭，最早就源于他賣建材時的意外發現。在當地，嬰兒紙尿褲、女性衛生巾滲透率極低，進口產品價格又高。

瓷磚產品也是如此，特福在非洲主打小規格瓷磚，迎合當地購買力。

當下，沈延昌的團隊，正將非洲經驗復制至拉美、中亞地區。

樂舒適位于薩爾瓦多和秘魯的工廠已經建成，前者已于2025年投產；特福也已在秘魯投建玻璃廠。2025年，拉美市場收入，達到1.5億元人民幣左右，同比大增134.3%。

多品類發展不僅分散了風險，還充分利用了公司現有的銷售網絡和物流體系，提高了資產回報率。

取經中國強大的制造能力，沈延昌準備在更多地方復制自己的成功。

來源：綜合自21世紀經濟報道、21世紀商業評論、品牌觀察官等

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