導語：作為全球第二大支付平臺，萬事達從來不是坐等被顛覆的守成者，而是在危險剛露頭時，就努力成為將危險變成自己武器的“獵手”。

王劍/作者 礪石商業評論/出品

2016年，萬事達（MasterCard）做了一件在旁人看來頗為奇怪的事：它花了大約9億美元，收購了一家名叫Vocalink的英國公司。

Vocalink雖說也是一家金融支付機構，卻并不通過收取刷卡“手續費”而盈利，而是建立了一套讓錢在銀行賬戶間直接跳轉的實時支付網絡。

換句話說，靠收“手續費”賺錢的萬事達，卻買下了一套能完美繞過自己的工具。

這筆收購，在當時引發了多方關注。

但今天回看，這恰恰是萬事達做事風格的絕佳注腳。

這家全球第二大的支付平臺，從來不是坐等被顛覆的守成者，而是在危險剛露頭時，就努力成為將危險變成自己武器的“獵手”。

而這種本能的源頭，其實就寫在公司的起點里。

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起源：反抗者的聯盟

1966年，美國銀行業彌漫著一種“不甘心”的情緒。

當時，美國銀行推出的BankAmericard（即后來的VISA）正通過授權模式快速擴張，意圖一統江湖。

對許多中小銀行而言，這不像合作邀請，更像是一紙“歸順詔書”。

選擇加入，意味著要按美國銀行定下的規則分賬；不加入，就眼睜睜看著對手的網絡越鋪越大，自己的客戶越流越少。

于是，一批不愿低頭的銀行家選擇另立門戶。

1966年8月16日，全美“銀行同業卡協會”應運而生。

這個組織從誕生起就確立了一條原則：沒有單一老大，決策依靠共識。而這種“反抗者”與“聯盟者”的雙重基因，也從此深植于萬事達的運營邏輯之中。

協會成立后，便推出了一張名為“Master Charge”（主控卡）的新型信用卡，名字聽著就很霸氣：我們自己做主。

可以說，面對已占先機的VISA，萬事達從起步就戴上了“追趕者”的帽子，而且戴得并不輕松。

協會成立初期，由于各家銀行的技術標準參差不齊，磁條規格不一，風險數據互不相通，壞賬追討無從下手。

這個松散的聯盟，遇到了與VISA創立時同樣的難題，卻沒有VISA那樣強勢的主導者來強行統一。

隨后的十幾年間，萬事達只能不斷通過完善基建，從統一磁條標準、建立電子授權系統、到淘汰落后的紙質郵遞對賬……才最終讓一張塑料卡片真正獲得了全球通行的能力。

1979年，“Master Charge”正式更名為“MasterCard”（萬事達），品牌內涵也從“收費”轉向更廣闊的“服務”。

接下來的發展中，萬事達憑借一系列合并與擴張，其網絡逐漸遍及全球，并于2006年成功上市，終于從一個銀行聯盟轉型為正式的金融公司。

從一群憤怒的銀行家，到成為全球支付市場的巨頭，萬事達用了四十年。

不過，此時的萬事達與尚未上市的VISA，體量依然懸殊。

VISA掌控著全球約60%的信用卡和借記卡市場，而萬事達的份額約為27%，其全球總交易量也只有對手的一半左右。

而在美國本土，VISA也以54%的市場份額和4400億美元的交易額占據絕對主導，萬事達則以29%的份額和2370億美元緊隨其后。

時至今日，萬事達也依然以“第二名”的身份，屈居VISA之下。

然而，這個“老二”身份卻給了萬事達一種獨特的自由：既然無需守護最大的王座，那便能更靈活地轉身，去尋找任何可能的機會縫隙。

這種深入基因的“獵手思維”，在其如何賺錢的底層邏輯中，展現得淋漓盡致。

2

模式：不把雞蛋放進一個籃子

很多人以為萬事達和VISA一樣，主要靠銀行間的“過路費”（支付網絡服務費）盈利。

但實際上，萬事達真正的價值增長點在于其“第二條收入曲線”——增值服務與解決方案。

作為支付巨頭，交易處理費自然是其安身立命的根本。

2025財年，這塊業務為萬事達帶來近150億美元凈利潤，規模約為VISA的七成，“萬年老二”地位清晰可見。

但真正體現其危機感與遠見的，是包括安全認證、數據分析、欺詐風控、B2B支付在內的整套“增值服務”。

這些解決方案獨立于支付業務，通過相關解決方案售賣給銀行和商戶，其收入已連續多年以雙位數增長，早已遠超傳統業務。

簡單說，萬事達是將傳統收取“過路費”的商業模式，升級為了“賣工具”戰略。

萬事達的商業模式邏輯其實很清晰：如果只收“過路費”，等于賭所有人必須走你的路；而同時向趕路人售賣“地圖”和“安全服務”，則意味著無論他們選哪條路，都可能與自己發生交集。

從商業角度來看，這不僅僅是萬事達主業之外的某項副業，而是成功從過去只能依賴車流獲利的“收費站”，轉型為了服務所有出行者的“綜合補給站”。

這意味著，即便主營業務難以持續增長，憑借這些遍布旅途的“補給服務”，萬事達也能構建起更穩固、更多元的收入基石。

而這套“賣工具”的戰略，在其具體業務中清晰可見。

以萬事達旗下主營風控系統SafetyNet為例，它每年為全球金融機構攔截的欺詐損失就超過500億美元。

值得一提的是，這項服務的核心壁壘并非某項孤立的技術，而是源自于萬事達一套數十年沉淀的、覆蓋全球的交易行為數據模型。

正是基于對上千億筆交易的學習，萬事達的系統能精準識別跨地域的異常模式，這種全局風險視野是任何單一銀行難以企及的。

再比如旗下的B2B支付方案，萬事達瞄準的是一個規模超過百萬億美元、卻仍大量依賴紙質流程的超級市場。

萬事達要做的，就是將散落在郵件、傳真和Excel表格里的賬期、開票與付款流程，徹底整合成一套線上化、標準化的解決方案，也就是“賣工具”給企業。

不斷開拓“過路費”之外的業務，實際也是萬事達在發展中深刻意識到：通過綁定企業運營效率的“賣工具”生意，顯然比依賴特定支付路徑的“過路費”生意更具韌性和延展性。

而這一戰略思維最大膽的實踐，正是萬事達在2016年對英國Vocalink的收購。

這次收購，不僅是萬事達“將工具握在自己手中”理念的終極演繹，也徹底改變了其發展戰略。

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越軌：買下那根撬動自己的杠桿

2016年7月，萬事達宣布以約9.2億美元收購Vocalink，引發轟動。

要知道，在全球范圍內，Vocalink可謂聲名遠揚。

這可不是什么普通金融機構，而是英國國家級支付基礎設施的運營者，掌管著包括Faster Payments在內的實時清算命脈，其技術甚至輸出到瑞典、新加坡等多國。

2015年，Vocalink年處理交易就超過110億筆，營收高達1.82億英鎊。

整個收購過程，萬事達為這家公司支付了約9.2億美元，外加最高1.69億英鎊的業績對賭。

由于收購遭到英國競爭與市場管理局（CMA）的專項審查，一直拖到2017年4月才正式完成交割。

如此復雜的過程，足以說明這家公司在英國支付體系里的地位有多特殊。

事實上，這筆收購之所以備受關注，原因就在于Vocalink運營的那套系統，恰恰是一種可以繞過傳統支付網絡的實時交易模式。

簡單說，Vocalink運營的是一種賬戶到賬戶的實時轉賬模式，錢可從買家銀行賬戶直接到賣家賬戶。整個過程里既沒有發卡行，也沒有卡網絡，更沒有收單機構，所以也沒有任何“過路費”可收。

這意味著，萬事達實際上是買下了一根足以“撬動自己地基的杠桿”。

如果知曉那時的背景，萬事達的這個決定，并不太令人意外。

彼時，非卡支付浪潮已在全球涌動：中國的支付寶與微信支付、印度的UPI以及英國本土飛速增長的Faster Payments……支付的車流正從信用卡的“主干道”上悄然分流。

時任萬事達CEO的阿杰·班加精準捕捉到這一趨勢，意識到新興的支付形式已勢不可當。

在萬事達看來，與其等著別人來革自己的命，不如先把這把刀緊緊握在手里。

因此，萬事達斥巨資收購Vocalink，就是為了令其從“卡網絡”躍升為“全類型支付基礎設施提供商”。

果然，收購完成后，借助Vocalink打下的賬戶支付底層能力，萬事達順利推出了Track等B2B產品，將賬期、發票、結算全鏈路徹底數字化，把“賣工具”的構想真正落到了具體場景。

而Vocalink帶來的即時支付收入，不僅為萬事達打造出新的營收模式，更令其吃透了即時支付與數字貨幣的底層邏輯，為日后在區塊鏈等前沿領域下注，積攢了關鍵底氣。

與此同時，萬事達的轉型也全面提速，一套名為“多軌道”（Multi-Rail）的全新戰略，隨即鋪開。

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多軌：在三條路上同時奔跑

拿下Vocalink后，萬事達不僅補全了即時支付的核心能力，也成功從“銀行卡組織”，進化為一家擁有“賬戶對賬戶”且包含清算基礎設施的支付科技公司。

只是能力的躍升，也帶來了更復雜的棋局。

面對多元化的業務，萬事達一面要守住傳統銀行卡網絡的既有優勢，一面還要運營那條可能分流自身核心交易的新支付渠道。

為了主動駕馭這種內在的張力，并應對支付行業不確定的未來，萬事達在內部提出了其“多軌道”（Multi-Rail）戰略。

這套戰略的核心在于，不去將公司的命運捆綁于單一的支付形式，而是選擇同步鋪設與運營多條并行的軌道，從而讓資金能夠沿不同路徑安全、高效地流轉。

這么做的目的，是萬事達迫切希望成為數字資產時代底層價值流轉的“總調度”，通過掌控所有支付軌道的無縫連接與轉換，坐穩核心設施服務商的地位。

這一切的關鍵，首先是守住支付的老底盤。

可那時不斷出現的金融欺詐交易，讓萬事達在內的各大支付平臺防不勝防，嚴重影響了品牌的信任根基。

為了解決這個大麻煩，萬事達設計了一套通過切斷泄露數據與真實資金之間關聯的“代幣化技術”，從底層重構了交易安全。

所謂“代幣化”，是指萬事達為每筆交易，都生成一個專屬的“數字替身”來替代真實的卡號。每當交易完成，這個“數字替身”便失效，即便被黑客截獲，得到的也只是一堆無用的亂碼。

正是憑借這項“獨門秘籍”，萬事達將其推廣到全球市場，顯著降低了交易欺詐率，穩穩守住了現金流與信任的根基，也讓品牌安然渡過危機。

不過，真正展現萬事達戰略遠見與執行力的，是其對“第二條軌道”（實時支付網絡）的全力投入。

而運營這條軌道的核心引擎，便是Vocalink。

事實上，這也是萬事達當初為何不惜重金也要收購Vocalink的根本意圖。

最巧妙的在于，面對Vocalink極具顛覆性的特點，萬事達非但沒有雪藏，反而以其為支點，大力推廣“賬戶對賬戶”實時支付服務，主動向市場推出“無須萬事達卡”的支付解決方案。

這意味著，如果銀行與企業需要更快捷、更低成本的B2B轉賬時，即便繞開傳統卡網絡，卻依然可以接入萬事達運營的實時支付通道。

如此一來，一個潛在的威脅，卻被萬事達輕松轉化為了自身增長曲線的一部分。

而最具魄力的進擊，在于其“第三條軌道”——這是一場對價值轉移范式的根本性重塑。

2023年，萬事達推出“多代幣網絡”區塊鏈設施，旨在打通割裂的加密世界；此后，又與穩定幣基建公司BVNK達成深度合作，持續加碼加密支付基建。

至此，萬事達的布局已超越簡單的業務延伸，通過為客戶提供數字貨幣的發行、結算與流通支持，順利完成自身角色的關鍵躍遷：從傳統支付巨頭，轉變為數字資產世界的“修路人”與核心運營方。

這三條軌道并非簡單的并列，而是層層遞進的戰略縱深。

從固守支付的根本，到布局可替代的路徑，再到定義未來的價值形態，萬事達的規劃也很明確：成為所有價值轉移方式的底層運營者，不再只是某一條支付賽道的“守門人”。

這種敢于在多個不確定性前沿同時下注的魄力，也恰恰植根于其敢于將危機轉化為機遇的獨特基因。

因為不是行業第一，反而沒什么“家業”要死死守住。而“萬年老二”這個位置，不僅可以讓萬事達做事更為靈活，試錯的膽子也更大。

對于萬事達來說，即便新業務做不成，還有老本可以吃；但萬一賭對了未來，就有可能登頂新的“王位”。

遺憾的是，就在萬事達全力為未來鋪設軌道之際，來自監管的審視、技術的顛覆，以及AI時代的沖擊，又匯聚成一場全新的風暴襲來。

5

未來：規則的消融與王座的懸空

2025年6月，英國競爭上訴法庭裁定萬事達的“多邊交換費”違反歐盟競爭法。

這筆由商戶在消費者刷卡時支付給發卡銀行的費用，長期以來由萬事達協調網絡內銀行統一制定標準，法庭認定這種聯合定價構成壟斷。

這一裁決直擊萬事達商業模式的核心，動搖的不只是其一項收費規則，而是運轉數十年的定價邏輯根基。

但與這場尚有規則可循的合規風暴相比，另一股沖擊來得更為激烈。

2025年，全球穩定幣支付規模突破3500億美元。近乎零成本的跨境流轉能力，精準瞄準了萬事達利潤最豐厚的腹地——國際支付。

更根本的挑戰在于，AI時代的支付選擇正從“人的習慣”變為“算法的計算”。

一旦算法判定穩定幣通道更快更便宜，便會在毫秒間完成切換，萬事達耗費數十年構建的品牌信任，在絕對理性的計算面前可能毫無價值。

然而，對于萬事達來說，顛覆本身也藏著轉機，甚至可能成為萬事達“第二條增長曲線”的新入口。

這些年來，萬事達不遺余力地打造各類增值服務，包括AI驅動的全球風控系統SafetyNet、企業支付（B2B）數字化工具、數據分析平臺，本質就是在向市場展示其安全、效率與決策能力。

尤其是在AI主導交易決策的未來，支付將更深嵌入企業自動化流程。

而萬事達B2B解決方案的價值，實際并不關注“支付是否走其網絡”，而是著力提升整條供應鏈的金融效率，恰恰有了更好的應用場景。

與此同時，AI系統對安全與合規有著極高要求，這也使萬事達的實時欺詐攔截能力（每年防止超500億美元損失），有機會從“成本中心”升級為吸引AI接入的“信任基礎設施”。

因此，面對AI支付帶來的壓力，萬事達選擇了以攻為守：一面與穩定幣服務商BVNK合作，切入數字貨幣支付基建；一面持續加碼AI風控，在復雜環境中鞏固信任優勢。

這意味著，即使支付軌道本身變得多元甚至去中介化，萬事達仍可能憑借深厚的企業服務與風險管控能力，轉型為AI時代企業級金融運作中的“工具箱供應商”。

但必須指出，萬事達過去的成功，建立在一個堅定信念之上：世界經濟始終需要一個強大、可信的中心化組織來制定規則、分攤風險與調度資源。

而區塊鏈與AI實際是另一套邏輯：“代碼即規則，算法即信任”。換句話說，萬事達希望繼續扮演的“中心調度員”角色，在新世界的底層架構中，或許很難再找到合適位置。

不得不說，歷史在這里開了一個略帶諷刺的黑色幽默。

1966年，一群銀行為反抗“只能跟隨他人規則”的命運聯手創立萬事達，最終改寫了行業格局。

如今，已站在巨頭位置上的萬事達，面對的卻是“規則本身正在被重寫”的處境。

未來，萬事達能否復刻當年的奇跡，在自我博弈中找到新的生存坐標，沒人能給出確切答案。

但這場較量本身，已經是整個傳統支付行業在技術遷移中如何突圍的縮影。

而萬事達的每一步選擇，都將成為行業探索未來的重要注腳。

參考文獻：

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