開一家社區(qū)超市很容易，但讓它開下去才是真正的挑戰(zhàn)

作者：鄭俊婷

日前，賣高端零食的良品鋪子，在武漢市漢口城市廣場賣起了熱炒鹵味和水果蔬菜——這不是跨界“玩票”，而是認認真真開出了一家叫“鮮生活”的社區(qū)超市。

圖片來源：武漢商務

這家被消費者評價為“有點像迷你版盒馬鮮生”的超市，背后承載的是零食“老炮兒”的迷茫和轉型探索。

事實上，良品鋪子并非個例：三只松鼠、鳴鳴很忙、萬辰集團……近期，零食賽道幾乎集體“換馬甲”，從賣零食到開超市。零食店轉型的背后，有業(yè)績焦慮，有賽道天花板，更有社區(qū)硬折扣這塊大蛋糕的誘惑。

開超市容易，做運營難。從標品零食到品類更為復雜多元的生鮮超市，零食玩家們還能玩得轉嗎？

賣零食的盡頭是“賣菜”

5月16日，良品鋪子全國首家“鮮生活”社區(qū)超市在武漢正式開業(yè)。

圖片來源：武漢商務

這家定位“家門口的美味生活廚房”的門店，賣的不再是這個高端零食品牌最擅長的果干和堅果，而是水果蔬菜、肉禽蛋類、海鮮水產、熟食烘焙甚至熱炒鹵味。有消費者逛完后給出的評價很直白——“有點兒像mini版的盒馬鮮生”。

良品鋪子并非零食賽道跨界超市的獨行者，反倒屬于后來者。

過去一年多，幾乎所有的零食頭部玩家都在做同一件事——開超市。

2025年1月，萬辰集團旗下來優(yōu)品省錢超市首家超級店在合肥開業(yè)，超級店將民生品納入核心品類，生鮮、糧油、日化全面上架。

同年2月，鳴鳴很忙召開發(fā)布會，正式宣布雙品牌3.0店型全國鋪開，趙一鳴零食新店型升級為趙一鳴省錢超市。

同年6月，三只松鼠在安徽蕪湖開出首家生活館，創(chuàng)始人章燎原把這一步定義為“由一個零食垂類的自有品牌零售商轉型為一個全品類的自有品牌零售商”。

進入2026年，這場轉型進入了加速期。三只松鼠生活館在皖蘇區(qū)域快速布點，到2026年5月已開出超過35家門店，形成了旗艦店、標準店、mini店三大店型矩陣。萬辰集團則在深圳、東莞低調試水全新硬折扣品牌“惠省嘉”，目前已經(jīng)開出10家門店。

至此，從量販零食龍頭到傳統(tǒng)休閑零食巨頭，幾乎無一缺席。“賣零食的盡頭是賣菜”這句行業(yè)調侃，正在被各大品牌逐一兌現(xiàn)。

一場被“逼”出來的突圍

零食企業(yè)集體“賣菜”，絕不是跟風趕時髦。每一家背后都有各自的困境和焦慮。

對良品鋪子而言，高端零食的“故事”講不下去了，跟風試水社區(qū)折扣超市是一步相對比較穩(wěn)妥的走法，用鮮食、現(xiàn)制、短保等高頻剛需商品來拉動客流，借此盤活自己的門店網(wǎng)絡和品牌資產。

2025年，良品鋪子關閉了719家門店，截至年末總門店數(shù)為2107家，較2023年的峰值減少近1200家。而在業(yè)績端，全年營業(yè)收入萎縮至54.86億元，歸母凈利潤虧損1.48億元，連續(xù)2年虧損。

這家2006年創(chuàng)立的品牌，曾以“高端零食”的定位在消費者心中占據(jù)一席之地，也憑此在2020年順利在上交所上市。但過去幾年，量販零食以更低價格、更高周轉和更強供應鏈效率重塑了行業(yè)競爭格局，良品鋪子的品牌溢價空間受到明顯擠壓。當隔壁的折扣零食店以不到一半的價格賣著類似產品時，“高端”兩個字在消費者心中分量越來越輕。

對三只松鼠而言，開社區(qū)超市是其尋找第二曲線的主動突圍。相較于良品鋪子的被動應對，三只松鼠的轉型姿態(tài)更主動。

章燎原將生活館定義為“以品牌制造商的視角去做全品類零售”。這家走自有品牌路線的社區(qū)超市，自有品牌占比超90%，SKU約1000至1200款，覆蓋生鮮蔬果、米面糧油、現(xiàn)制烘焙、日化家清等全品類。生活館的價格策略也相當激進。以首家生活館為例，根據(jù)章燎原個人視頻號的開業(yè)探店視頻，9.9元4枚手工蛋撻、14.89元30枚谷物鮮雞蛋、19.9元5kg南陵原香米……部分產品單價低于叮咚買菜、盒馬鮮生等。

圖片來源：大江資訊

三只松鼠的底氣來自供應鏈端的多年布局。它在蕪湖等地打造了中央廚房，構建起輻射超100公里的冷鏈網(wǎng)格，落地“一日一配”的配送機制，從產地直采到門店貨架全鏈路自控。這背后是章燎原的戰(zhàn)略判斷——零食的天花板已經(jīng)在頭頂，只有從垂類品牌走向全品類品牌，才能打開新的增長空間。

量販零食雙雄的情況又有所不同。它們的零食主業(yè)仍在增長，但天花板已經(jīng)清晰可見。

先看萬辰集團。2022年轉型量販零食后業(yè)績爆發(fā)，2025年凈利潤增長超350%至13.45億元，2026年一季度凈利潤同比增長超190%至6.3億元。但在光鮮的利潤增長背后，增速放緩的信號已經(jīng)出現(xiàn)——2022年至2025年，萬辰營收同比增速分別為1592%、248%、59%，每年下一個臺階。門店擴張也在減速：2025年新增4720家門店，較2024年的9776家直接腰斬。

量販零食行業(yè)經(jīng)過五年狂奔，門店規(guī)模已從不足1800家膨脹至超過5萬家。一條街上同時開著三家零食折扣店的場景，在很多城市已經(jīng)見怪不怪。當門店密度達到這個程度，同質化競爭加劇，單店收入承壓是必然結果。

這迫使萬辰集團不得不尋找新增量。所以它一邊在合肥推行來優(yōu)品省錢超市，一邊又在深圳、東莞試水惠省嘉硬折扣品牌，還被曝出在江西南昌、撫州等地測試“萬市大集”項目，不斷探索新模型。

鳴鳴很忙同樣面臨類似壓力。其門店總數(shù)約2.2萬家，規(guī)模優(yōu)勢的背后是增量空間的收窄。

零食企業(yè)集體轉向硬折扣超市不是偶然的選擇。

中國社區(qū)零售市場正處在一輪結構性擴張中。貝恩公司的研報指出，中國硬折扣市場滲透率僅為8%，遠低于德國的42%和日本的31%。更重要的是，賽道正在加速擴容。盒馬旗下硬折扣品牌超盒算NB截至2026年初全國門店已超400家，僅2025年就新開超200家；2026年5月15日單日連開16店，同步進入宿遷、臺州、合肥三座城市。奧樂齊作為硬折扣的先行者，截至2026年3月已開出中國市場百店，計劃全年新增超50家門店。美團旗下快樂猴、京東折扣超市也在快速跟進。

一個滲透率極低、增速極快且仍在跑馬圈地的賽道，自然吸引了零售業(yè)各路玩家。最新消息顯示，華潤萬家旗下全新社區(qū)平價超市“萬家家選”首店于5月15日在深圳開業(yè)，明確對標硬折扣，標志著這家深耕零售四十余年的央企巨頭，正式下場。

從零食到超市，距離有多遠？

業(yè)內專家認為，零食企業(yè)進軍社區(qū)硬折扣超市，最大的短板不在于門店數(shù)量和選址能力，而在于商品力與供應鏈。

“零食終歸是細分市場和可選商品，與米面糧油、一日三餐等基礎消費相比體量懸殊。因此，零食企業(yè)積極向其他業(yè)態(tài)拓展，是值得鼓勵的嘗試。”新零售專家鮑躍忠接受記者采訪時表示，鳴鳴很忙、萬辰集團等企業(yè)之所以前幾年跑得快，主要是抓住了良品鋪子、三只松鼠等品牌價格虛高的機遇期，通過效率提高、把價格“打下來”打開了市場。然而，這種機會不會一直存在。當價格回歸理性后，消費者會產生新的需求，屆時考驗的便是產品創(chuàng)新力。目前來看，這幾家企業(yè)在產品創(chuàng)新方面尚未展現(xiàn)出突出亮點。反觀山姆、盒馬、奧樂齊，近年來都做出了不少有影響力的品類創(chuàng)新商品。未來，如果商品創(chuàng)新力跟不上，僅靠價格優(yōu)勢將難以為繼。

鮑躍忠進一步認為，代表中國硬折扣方向的，是以奧樂齊和盒馬NB為代表的企業(yè)，它們的核心競爭力在于創(chuàng)造商品，擁有一套完整的商品組織技術和運營體系，而非傳統(tǒng)商超或零食店那樣僅停留在“找產品”的層面。同時，它們通過高度提升門店運營效率、有效壓低成本，最終在價格上形成顯著的競爭優(yōu)勢。

百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥指出，硬折扣強調高性價比，可以覆蓋更廣泛的人群，同時以自有品牌的研發(fā)和生產為核心能力，可以在存量市場中形成差異化的競爭優(yōu)勢。

以奧樂齊為例，這家德國硬折扣巨頭進入中國市場后，自有品牌商品占比已超過90%，覆蓋了從生鮮到日用的全品類。奧樂齊走的是一條“反向研發(fā)”路線——先設定終端零售價，再倒推生產成本，聯(lián)合制造商做極致成本控制。它并非單純砍掉中間商環(huán)節(jié)，而是深度參與產品定義、配方研發(fā)和供應鏈重構。

盒馬超盒算NB也是類似打法。其自有品牌商品銷售占比達到60%，通過源頭直采直供，精簡門店裝修和商品包裝，以整箱、整筐的方式上架商品，實現(xiàn)全鏈路降本增效。600至800平方米的門店面積、約1500個SKU，聚焦蔬菜水果、肉禽蛋奶等高頻剛需商品，這樣的模型經(jīng)過了多年的迭代和驗證。

反觀傳統(tǒng)零食企業(yè)，它們的核心競爭力主要在休閑食品領域的選品能力和門店管理，生鮮品類的損耗控制、區(qū)域化補貨和短保商品履約能力基本是從零起步。生鮮品類本身損耗率高，果蔬肉禽保鮮期短，對訂貨精度、庫存管理和現(xiàn)場陳列的要求遠高于標準化零食。

而量販零食企業(yè)雖然有規(guī)模優(yōu)勢，但它們的歷史供應鏈能力主要集中在標品零食領域。萬辰集團正在用惠省嘉測試的命題非常明確：自有品牌能否從零食延展到水飲、乳品、凍品、糧油等更基礎的生活消費品類，這比單純開一家社區(qū)超市要難得多。

目前頭部零食玩家正在用不同路徑求解這道題。三只松鼠走的是最重的路——自有品牌+自建供應鏈，從產地直采到中央廚房全鏈路自控，如同重做一遍奧樂齊在中國做的事。鳴鳴很忙走的是渠道效率路線，用全國2萬多家門店的網(wǎng)絡優(yōu)勢來攤薄供應鏈成本。萬辰集團則采取了多品牌試水的策略，在華南推出“惠省嘉”，在華東推出“來優(yōu)品省錢超市”，在江西測試“萬市大集”，多條線并行探索。

誰走得更遠，還有待市場給出答案。但有一點是確定的：從零食到全品類社區(qū)零售，每一次擴張都在放大企業(yè)需要的核心能力。門店數(shù)量可以靠資本催熟，商品力和供應鏈能力卻需要靠時間慢慢沉淀。對那些習慣了用速度解決問題的人來說，這可能是一個不太習慣的游戲方式。

畢竟，開一家社區(qū)超市很容易，但讓它開下去才是真正的挑戰(zhàn)。

編輯：趙新亮 校對：王玥 審核：許聞