作者：宋志平，中國上市公司協會會長

來源：本文摘選自《反內卷》，宋志平著，機械工業出版社出版發行

內卷，是當下中國企業最痛的詞。價格戰、惡性競爭、增收不增利……無數企業陷入“越努力越不賺錢”的怪圈。怎么辦？

中國上市公司協會會長宋志平，基于40年實戰經驗與700多家企業觀察，在《反內卷》中給出了一套可操作的反內卷方法。全書從理念革新到實戰方法，融合政策解讀與十大實踐案例，為政府、行業、企業提供了系統指引。

我們從全書中提煉出100個金句，按主題重新歸類，幫助您快速抓住核心思想。

01 認識內卷：一場沒有贏家的負和博弈

內卷，是一場沒有贏家的戰爭

1. 良性競爭創造價值，惡性競爭毀滅價值。

2. 之所以說內卷是一種惡性競爭，是因為它沒有將企業的寶貴資源——資金、人才、時間、精力等用于開拓新市場、研發新技術或創造新價值，而是不斷將其投到營銷戰、價格戰之中。

3. 現實中有三種博弈：一是正和博弈，就是大家共贏；二是零和博弈，就是我贏你輸；三是負和博弈，就是大家都輸。內卷式惡性競爭是負和博弈，是沒有贏家的博弈。

4. 市場經濟是過剩經濟，也是競爭經濟，適度的產能過剩會促進企業的優勝劣汰和行業的健康發展，但嚴重的產能過剩就會產生惡性競爭和內卷。所以，根治內卷必須從去產能開始。

5. 在缺乏差異化競爭優勢的情況下，企業只能圍繞價格展開競爭。當市場“蛋糕”縮小時，價格戰便成為同質化競爭的唯一武器，最終將全行業企業都拖入低水平的價格戰中。

6. 有人把內卷和社會達爾文主義相提并論，因為兩者都同處在過度競爭層面。在我看來，它們并不是同一事物。社會達爾文主義是將達爾文物競天擇、適者生存的生物進化論簡單地套用到人類社會領域的一種思想，它認為社會中的競爭是理所當然的，適者成功，而不適者則被淘汰，也就是自然淘汰的結果。因此，社會干預會被看成違背自然規律，社會達爾文主義將復雜的社會經濟問題歸因于個人能力與努力，從而為不平等現象提供了合法性。而內卷是過度競爭、惡性競爭，它制造了不合理的過程和結果，我們呼吁制度干預、資源再分配，積極反內卷。所以，打破內卷、跨越內卷、超越內卷，首先就要批判和摒棄這種簡單化的社會達爾文主義思想，積極尋求制度創新、價值多元和更公平的資源分配方式等，以進行綜合治理。

7. 1912年，約瑟夫·熊彼特在《經濟發展理論》一書中把增長與發展做出了區分，他認為有質的提升才叫發展，沒有質的提升只有數量上的疊加并不是發展，只是一種增長。比如從一輛馬車到一萬輛馬車，還是馬車，只有當馬車變成蒸汽機車后，那才叫發展。內卷會帶來一種沒有發展的“增長”，這與我們追求高質量發展的目標并不相符。

02 理念革新：從零和博弈到共生共贏

別總想著干掉對手，先把蛋糕做大

8. 規模崇拜是企業在發展過程中對規模擴張的過度追求，認為規模越大，企業就越強大，越能在市場競爭中占據優勢。這種觀念在一定程度上源于規模經濟理論，即隨著企業規模的擴大，單位產品的成本會降低，從而提高企業的經濟效益。然而，規模崇拜往往忽視了規模擴張背后的風險和代價，以及規模并非萬能的事實。

9. 若不能從競爭哲學的底層邏輯上進行一場深刻革命，任何表層的戰術調整都將是隔靴搔癢，必須從根本上重塑企業的市場競爭理念。一是思維的升維，從在存量蛋糕中爭奪份額的零和博弈，轉向共同創造增量市場的共生共贏。二是目標的轉換，從盲目崇拜規模與數量的外延式擴張，轉向追求質量、效率與韌性的發展。三是路徑的改變，從成本導向的紅海競爭，轉向開辟無限可能的價值創新藍海。

10. 在過剩經濟時代，規模本身已不再是競爭高地，甚至可能是拖累企業的包袱。反內卷，必須摒棄對規模、數量的盲目崇拜，回歸商業的本質，為消費者創造卓越價值。

11. 內卷導致的增收不增利，并不是短期陣痛，而是企業在經濟結構調整和發展模式轉型期必須直面的深刻挑戰。企業首先要轉變發展邏輯，即從追求單純的規模增長轉向追求有質量、可持續的價值創造，繼續沿用生產性思維、規模思維的路徑已難以為繼。

12. 再看這些新興行業，一個較為普遍的現象是很多技術帶頭人走上了企業領導崗位，他們懂技術、懂產品，是技術型企業家，但缺乏市場歷練，對企業經營的系統性、復雜性理解還不夠透徹。新興行業市場之所以出現一些混亂，根源就在于一些企業的經營能力沒能跟上技術發展的步伐，經營理念沒能匹配行業發展的節奏。

03 價值創新：從紅海到藍海

與其殺價，不如創造一個沒人競爭的市場

13. 要實現價值創新，企業要進行三大轉變。一是視角轉變，要從過去盯著競爭對手轉向深度洞察用戶。二是邏輯轉變，要從價值與成本的權衡轉向價值飛躍與成本控制并重。三是目標轉變，要從爭奪現有市場份額轉向創造無人競爭的新市場空間。

14. 新藍海戰略是把經典的藍海思維應用到當下最新的技術和需求場景之中，希望企業通過差異化、細分化、高端化、品牌化，從毀滅價值的紅海走向創造價值的藍海。

15. 不做好市場定位就談差異化，就像在黑暗中向一個移動的靶子射箭，命中與否全靠運氣。

16. 細分化的本質就是拒絕什么都能做，卻又什么都做不精的泛化競爭。

17. 內卷就好比無數小魚在大海里搶食，細分則是一條小魚主動游向一個屬于自己的小池塘，成為那里的王者。

18. 做企業，就是要通過極致的專注、獨特的創造和持續的創新，去開拓和掌控新的增量市場，而非簡單地爭奪存量市場。

19. 高端化不是單純地漲價，而是以價值重構為核心的系統性變革，企業不僅要拒絕內卷、轉向價值創造，還要引領行業擺脫低水平的價格戰。

04 反不正當競爭：從惡性競爭走向良性競合

競爭不是戰爭，合作才有出路

20. 良性競爭是指企業用技術、質量、服務、品牌與合理的價格進行的競爭，而惡性競爭往往是在同質化的技術和質量下進行的低于成本的價格競爭，內卷式競爭指的就是惡性競爭。

21. 競爭不是“你死我活”的叢林法則，而是競爭中有合作、合作中有競爭。企業從競爭走向競合，要做好“四化”工作，“四化”即發展理性化、競爭有序化、產銷平衡化、市場健康化。

22. 競爭的核心不該是“比誰價格更低”，而應是“比誰更有價值”。

23. 市場競合要秉持三大原則：一是利益共享與風險共擔，競合需要建立公平的收益分配機制，避免搭便車的行為；二是有清晰的邊界與規則共識，大家在合作中需要明確競爭的領域；三是信任構建與第三方協調，行業協會或中立機構可充當競合的黏合劑，促成對話和協議。

24. 實現良性競爭，需要企業具備跳出囚徒困境的能力。囚徒困境是博弈論中的經典模型，當兩個被捕的囚徒在面對是否坦白的選擇時，由于缺乏溝通和信任，最終雙方都選擇了對自己不利的結果。企業家一定要超越囚徒思維，大家應該比拼誰更優，而不是只比拼誰的成本更低，要建立起合作共贏的良性競爭生態。

25. 盡管同行是“冤家”，但也是利益相關者，共同利益應大過分歧。如果說市場競爭是對低效的校正，那么市場競合就是對內卷的校正。

05 供給側改革：去落后產能，優化產業結構

關掉落后的，優質的才能活好

26. 供給側結構性改革是擺脫產業內卷困境的有效措施，其核心在于破除無效供給過剩與有效供給不足并存的結構性矛盾，推動生產要素從低效領域流向高效領域，實現產業體系的質量變革、效率變革、動力變革。

27. 供給側結構性改革向縱深推進，讓產業發展從過去單純追求“有沒有”的數量擴張，轉向聚焦“好不好”的質量提升。通過構建獎優罰劣的市場化機制，實實在在破解了行業里“劣幣驅逐良幣”的頑疾。

28. 市場始終是去產能的主力軍，通過市場化的破產清算、低效產能關停，果斷出清行業內的“僵尸企業”和落后產能，讓資源從低效領域退出，同時通過并購重組推動優質產能集聚，實現資源優化配置。

29. 落后產能本質上是無效供給，不僅難以創造有效價值，還會持續消耗資源、扭曲市場價格信號、加劇惡性競爭，是行業陷入內卷困境的重要根源。

30. 過去建工廠是為了獲取經濟效益，現在關工廠還是為了獲取經濟效益；過去建工廠是為了發展生產力，現在關工廠還是為了發展生產力，尤其是關閉那些落后工廠更是為了發展生產力。

31. 淘汰落后產能、發展創新業務，本質上相當于一次企業再造。

32. 作為一種以時間換空間的策略，錯峰生產能以最低的社會成本和最小的經濟擾動，為行業爭取休養生息的周期窗口，有效規避企業在需求低谷期陷入惡性競爭的內卷困境。

33. 什么是間苗？就是種田時要拔掉多余的苗或長勢不好的苗，只有這樣，留下的苗才能長得更好，人們看重的是一塊地的總體收成。同樣，產能過剩時就要去產能，去產能就要關閉多余的工廠。

34. 企業的資源永遠都是有限的，對一個想擺脫低水平競爭、開創增長新局面的企業或行業而言，主動識別并淘汰落后產能，將釋放出來的寶貴資源毫不遲疑地投向創新業務，這不僅是提高企業利潤的戰術，更是關乎企業轉型發展的戰略。

35. 淘汰落后產能，設備可以關停，廠房可以拆除，但員工的技能與生計不能簡單地一關了之。決策者要具備前瞻性的視野，將人力成本視為可開發、可增值的人力資本。

06 并購重組：存量整合、共生共贏

不是吞并，而是融成更大的力量

36. 哪個行業集中度低，哪個行業內卷就厲害。并購是行業集中度提升的核心工具，世界上主要經歷了五次并購潮。這些并購潮不僅推動了企業間的合并與收購，還深刻影響了全球經濟的格局與競爭態勢。西方企業以前內卷得厲害，后來進行了大規模行業并購重組，20世紀初，美國鋼鐵行業也是“打亂仗”，后來J. P.摩根先生發起并購重組，重組了約65%的鋼鐵產能，行業集中度高了，行業就不內卷了，企業也賺到了錢。

37. 并購重組的難點不在于購買，而在于整合與融合。只有實現管理、文化、業務等層面的深度融合，才能真正釋放重組紅利。

38. 整合不是大企業侵吞小企業，而是通過構建新的產業生態，為所有行業的企業創造更大的共同價值，從而實現從內卷到共生的躍遷。

39. 在當下這個反內卷時代，“三盤牛肉”提供了一種新的可能，那就是競爭可以不靠擠壓，而靠協同；可以不靠壟斷而靠共生；可以不靠零和，而靠共贏。真正的并購重組，不是買資產而是買人心；不是做交易，而是做格局。

40. 并購重組要服從企業戰略，是因為戰略是方向，能確保我們做正確的事；要能產生明顯效益，是因為效益是目標，能確保我們把事情做好；要能實現協同效應，是因為協同是路徑，能確保我們高效地做事；風險要可控可承擔，是因為風險是護欄，能確保我們安全地做事。

41. 反內卷的核心是存量整合、共生共贏，而上市公司就是集聚各類資源的磁場。

42. 反內卷不是誰吃掉誰，而是通過上市公司讓分散的資源形成合力，讓競爭回歸比技術、比質量、比服務的正軌。

43. 在并購重組的談判桌上，最難的不是價格，而是信任。事實上，并購重組的核心要義在于實現各方的互利共贏。如果一天到晚總是想著算計別人，就沒人愿意與你合作。尤其是大企業并購重組小企業，不能一味地甩包袱，要把利益相關者的利益處理好。

44. 企業要有分利思想。企業不能只圖自己賺錢，也得讓別人賺錢。做企業往往覺得賺錢越多越好，但也得讓上下游企業和競爭對手都賺錢，這一點必須想通。

45. 企業要有自己主導的地盤。是圍追堵截把競爭對手“趕盡殺絕”，還是給競爭對手留一塊生存和發展之地，這是企業在制定戰略時要思考的。

46. 在跨國并購中，70%的并購案例是不成功的，沒有實現預期的商業價值，而在不成功的并購案例中又有70%是因為文化整合的失敗，這就是所謂的“七七”定律。企業并購最重要的就是文化整合。

07 行業自律：從無序到有序

沒有規矩，再大的行業也是一盤散沙

47. 產業鏈生態的健康與否，決定了經濟體系的韌性與可持續發展能力。從上游供應商到終端服務商，每個環節的質量堅守都是對整體生態的貢獻。

48. 行業協會不僅是行業規則的制定者與執行者，更是行業長期健康發展的守護者，它的核心使命是通過建立公平的競爭環境、遏制短期利益驅動的惡性競爭行為，引導企業從負和博弈走向共生共贏。

49. 大企業帶頭自律是終結行業內卷、啟動良性循環的第一推動力。

50. 大企業往往規模大，價格下降所導致的損失也大，因而大企業的本能是帶頭維護好行業價格。這并不是說大企業是行業里的“大善人”，而是最大利益使然。

51. 在行業自律中，行業秩序的建立絕非僅靠行業協會引領與大企業垂范就能實現，它最終依賴千千萬萬個中小企業的共同選擇和日常實踐。

52. 價格戰、人才爭奪戰、營銷消耗戰、技術封閉戰等，其實都是企業間缺乏溝通與信任所致。

53. 要創造良好的行業發展生態，有三項舉措非常重要：一是制定好行業政策，二是加大行業的聯合重組，三是進行國際產能合作。

54. 良好的行業發展生態讓每個企業都能找到自己的定位和價值，避免陷入內卷的惡性競爭，從而實現整個行業的高質量、可持續發展，這正是打破內卷的根本之道。

55. 無論哪個行業的內卷，基本上都與行業頭部企業的內卷行為息息相關。反觀那些競爭有序、發展健康的行業，都是頭部企業帶頭守規矩、不打惡性價格戰，積極維護行業整體利益，這幾乎成了一種規律。

56. 行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中，覆巢之下安有完卵。

57. 健康的行業如同一片健康的森林：行業協會統籌引領，大企業是喬木，兩者共同規劃著生態的高度與結構；中小企業是灌木與草本，維系著生態的活力與多樣性。喬木制定規則以保持水土，灌木與草本深植其中，共同維護生態，整片森林方能枝繁葉茂。

08 定價：從量本利到價本利

賣得對，比賣得多更重要

58. 合理的價格從來不是最低價，質量是有成本的，這是最基本的經營常識。

59. 客戶愿意接受的最高價格就是好價格，企業不懂定價，本質上就是不懂經營，定價是企業經營的核心。

60. 定價即經營，定價就是定生死。定價不是銷售人員的事，而是管理層的職責。銷售人員定價很簡單，一要降價，二要賒賬，降價利潤就沒了，賒賬現金流就斷了。

61. 市場經濟的活力本就源于合理競爭，低價本身并非洪水猛獸。相關法律和政策并未否定低價，而是要給市場競爭立好規矩、劃清邊界，避免“劣幣驅逐良幣”的亂象。

62. “利潤=銷量×價格-成本”這一公式，實則蘊含了企業經營的重要內涵。其中，銷量關乎市場開拓與客戶認可，價格體現價值定位與競爭智慧，成本考驗內部管理與效率提升，三者環環相扣、動態平衡，正是企業經營的核心要義。

63. 回到利潤公式本身，一些企業家往往比較看重銷量和成本。在他們的認知里，做企業就是要擴大銷量，仿佛規模上去了，一切問題就迎刃而解了。我曾與一些企業負責人深入交流，他們直言其核心目標是出貨量第一，鮮有人說利潤第一，更少有人提質量第一。不少企業對量的追求近乎偏執，一門心思要擴大規模、提高市場占有率，拼盡全力把量做上去，仿佛丟失一點市場份額，就覺得是奇恥大辱。

64. 做企業，過去大家講得比較多的是要降本增效。其實，降本增效本身并沒有錯，但一些企業容易走進一個誤區：把降本當成無止境的目標，卻忘了成本是剛性的，而且降本的邊際效用是遞減的，成本降到一定程度后就降不下去了，再降就要以犧牲質量為代價。

65. 赫爾曼·西蒙不僅是《定價制勝：大師的定價經驗與實踐之路》的作者，更是定價專家。他提出，企業處于產能過剩時，通常來看，一個產品如果減量20%，企業利潤會下降15%，而如果降價10%，企業利潤則可能下降50%。所以，他不主張企業一遇到問題就降價。

66. 質量是有成本的，而我主張在質量上要有過剩成本，把產品做得更好些，即“質量上上”。“價格中上”就是在確保產品質量的前提下，保持產品價格的長期穩定，既不搞價格戰，又要給客戶適當的優惠，維護客戶的長期利益。

67. 價本利的核心不是以量取勝，而是以價為先，先穩住合理的價格，再通過技術創新、管理優化降低成本，最終實現利潤增長。簡單來說，價本利就是“穩價、保量、降本”。它不是對量本利的否定，而是對過剩經濟下經營邏輯的調整。在短缺經濟下，“量”是核心變量；在過剩經濟下，“價”才是核心變量。

68. 建立價本利理念的第一步是“穩價”，讓價格回歸產品價值本身，既不盲目降價，也不漫天要價。“穩價”不是壟斷漲價，而是通過維護市場供求平衡，讓價格匹配產品價值。建立價本利理念的第二步是“保量”，不是盲目保持產能，而是以銷定產，根據市場真實需求調整產量，確保產銷平衡。建立價本利理念的第三步是“降本”，通過技術創新、管理優化降低成本，而不是靠偷工減料來降本。

69. “五優飛輪”強調技術、質量、服務、價格和利潤的良性互動，通過構建這一飛輪，企業可以持續提升競爭力，實現持續、穩健的增長和高質量發展。

09 品牌與知識產權：從護城河到新高地

沒有品牌和技術，就只能拼低價

70. 質量創造品牌，品牌創造價值。

71. 企業要打造品牌，首先要把產品做到極致，重視質量和服務的每一個細節。

72. 當品牌成為企業最堅固的護城河時，內卷自然就會消散于無形。

73. 品牌工作不僅僅是市場部門的職責，還是一項涉及企業整體戰略、產品研發、市場營銷、客戶服務和資源配置等諸多環節的系統工程。

74. 保護知識產權，說到底就是保護創新的火種。

75. 侵權將帶來整個生態的退化，保護知識產權從來不是某一家企業的私事，而是整個行業健康發展的基石，捍衛的是能讓創新生根、開花、結果的基本規則。

76. 保護知識產權，要通過法律手段為企業構筑一道護城河，讓創新者能夠憑借獨特的技術或設計贏得市場、遠離內卷。

77. 創新是引領發展的第一動力，而技術創新在所有創新中又是重中之重。

78. 知識產權不僅是法律保護的象征，更是企業證明自身實力、建立市場信用的硬通貨。

79. 知識產權既是創新者手中的矛，用于開拓市場，也是保護自身的盾，用于抵御風險。

80. 在高度分工的現代產業生態中，技術型企業的價值實現路徑已呈現多元化趨勢。一些技術型企業完全可以不以生產終端產品為目的，而是通過聚焦核心技術研發、強化專利布局與經營，并以授權許可、技術合作等模式實現商業價值，構建起獨特的技術壁壘與競爭優勢。

10 生態共建：政策引導與市場統一

統一大市場，才能打破內卷的死循環

81. 治理無序競爭，化解過剩產能，企業要用好國家和地方出臺的一系列政策，尤其是深化供給側結構性改革的政策、激勵創新的政策，以及優化產業布局的政策。

82. 反內卷，需要從政策引導上進行系統性改革，重新審視和善用供給側產業政策、需求側政策。通過供給側結構性改革淘汰落后產能，為優質企業騰出發展空間；通過創新激勵政策，引導企業從價格戰轉向技術研發；通過優化產業布局，避免各地產業同質化造成資源浪費。這三個政策工具就像醫生的三味藥方，需要根據實際情況搭配使用。

83. 能夠穿越周期、擺脫內卷的企業，將是那些不再把政策視為外生變量，而是主動將自身發展戰略演進與國家培育新消費、塑造新結構的進程深度結合的企業。

84. 公平競爭的環境既是企業生存發展的核心訴求，也是創新活力迸發的關鍵前提，是深化市場化改革的重要舉措，它的作用主要有：一是破除地方保護，二是清理歧視性準入，三是避免盲目招商引資，四是打破行政壟斷。

85. 做企業要講商道，搞經濟要講規矩。公平競爭審查就是市場經濟的“硬規矩”，也是企業發展的“活土壤”。

86. 盲目的招商引資非但不能培育起地方健康的產業生態，反而會引發各地之間的惡性競爭，一個地區用超低地價吸引企業，鄰近地區就不得不給出更優惠的條件，最終導致財政資源空轉，產業布局碎片化。

87. 有效市場是通過價格、競爭和供求機制，引導生產要素向高效率領域流動，提升資源配置效率；而有為政府則通過制度供給、風險防控、戰略規劃彌補市場失靈，構建公平有序的經濟秩序。

88. 在做投資決策前，企業一定要綜合考慮各地的政務效率、法治、產業生態與人才等營商環境因素。尤其是在全國統一大市場加速形成的今天，企業能否競爭勝出，并不取決于企業從某個地方獲得了多少特殊照顧，而是取決于企業是否選對了營商環境好的地方。

89. 構建全國統一大市場，首要的就是打破條塊分割的地方保護模式，這也是解決系統性內卷、釋放企業增長潛力的一種重要方式。

90. 破除隱性準入壁壘，非一日之功，需要很大的決心和全國一體的系統思維。

91. 市場經濟本質上是信用經濟，信用是降低交易成本、擴大交易范圍的基石。

92. 在一個良好、有序的市場中，它的利潤結構應是橄欖型結構，即賺大錢的企業是少數，大多數企業都賺錢，而虧損的企業也是少數。

11 企業家精神：從博弈到格局

企業家的心界，決定企業的邊界

93. 商場不是戰場，競爭不是戰爭。

94. 企業要將關注點從單純的股東擴展到員工、客戶、供應商乃至社會公眾等更廣泛的利益相關者，要照顧好各個利益相關者，這種轉變并不是企業的一種慈善行為，而是企業構建可持續商業模式的必然要求。

95. 在內卷中，企業常常會陷入一種誤區：將一切資源與注意力全部聚焦于擊敗直接競爭對手，從而忽略了企業生存與發展的真正根基，這個根基就是由員工、客戶、供應商、社區與環境構成的廣泛而共生的利益相關者生態系統。

96. 技術可以模仿，模式可以復制，資本可以籌集，但唯有企業與企業家的心態，是獨一無二的精神內核，決定了企業如何看待競爭、定義成功，以及如何與這個世界相處，如何走向競合。

97. 內卷化競爭往往是同質化競爭，大家在同一維度上拼價格、拼渠道、拼流量，因為企業家的心態被競爭本身困住了，而忘記了競爭的目的是更好地創造客戶價值。

98. 企業家，尤其是行業頭部企業的掌舵者，其個人意志、價值判斷與行為選擇，往往具有超越企業邊界的巨大外部性。倡導行業自律，必須首先呼吁企業家以身作則，成為知行合一的楷模。

99. 企業家首先成為自律楷模，意味著他們必須經常對抗人性的貪婪、資本的短視和競爭環境的壓力，要擁有行業歷史的縱深視野，看清當前決策對行業五年、十年后的深遠影響。

100. 心態，是企業一切行為的原點。平常心賦予企業穿越周期的定力，進取心賦予企業創新突破的魄力，同理心賦予企業構建生態的格局。企業與企業家發展心態的轉變，是告別內卷、開啟高質量增長的真正起點。