來源：中歐EMBA

大變局是每一個時代都會喊出來的詞，但2026年這一輪，有些不同尋常。它不是某一個維度的劇變，是幾乎所有變量同時在移動——技術(shù)的、地緣的、消費的、制造的，并且移動速度快到讓人很難找到一塊真正穩(wěn)固的地方站立。

在這樣的時刻，有一個問題變得比“變化是什么”更關(guān)鍵，就是你選擇站到哪一側(cè)？

5月，中歐EMBA照例迎來2026級春季班開學季。我們和其中12位EMBA新同學逐一談了談，聊的都是同一個話題——過去這一兩年，你所在的行業(yè)發(fā)生了什么讓你感到“原來的打法不能再照搬”的變化？面對這個變化，你選擇押注什么，放棄什么，承受了什么代價？

我們將在兩篇新生觀察里，把他們分成五組，上篇寫硬科技和智能制造，下篇寫全球化、消費和基本面。

這五個領(lǐng)域，恰好是當下中國商業(yè)世界里最值得凝視的五個截面。

硬科技：無人區(qū)里的下注

高歡（北京微光啟航科技有限公司創(chuàng)始人、CEO）從中國運載火箭技術(shù)研究院走出來時，并不是一個浪漫主義創(chuàng)業(yè)者。

他參與過30多種重點型號火箭的研制飛行試驗，太清楚國家隊的工作方式：一次做對，萬無一失，全流程以年為單位。這套體系造出了世界一流的火箭，但和商業(yè)航天不是同一種語境。

過去，行業(yè)“潛臺詞”是“只要把載荷送入軌道，價格好商量”?；鸺窍∪蹦芰Γ胲壥亲罡吣繕?，客戶支付的是“成功抵達”。但隨著國內(nèi)外搶占軌道資源的競爭加速，市場的提問方式變了。

客戶不再只問“能不能打到”，而是追問“打不打得起”。

高歡看來，這是成本邏輯從“噸位”到“單價”的切換。他選擇站到“全碳纖維復合材料+全流量分級燃燒循環(huán)發(fā)動機”雙軌并進的一側(cè)。

公司內(nèi)部有過路線之爭。一派主張先用金屬火箭快速出產(chǎn)品驗證市場，理由是風險可控；高歡那一邊的判斷卻是，階段性過渡等于把硬仗往后推，并且在競爭中喪失差異化。“火箭商業(yè)化的本質(zhì)是成本函數(shù)，成本函數(shù)由材料和動力決定，輕量化結(jié)構(gòu)與高比沖發(fā)動機是唯一出路?！?/p>

這意味著公司必須同時啃兩塊硬骨頭，研發(fā)投入翻番，工程不確定性陡增；也意味著在沒有現(xiàn)成工藝可以參考的地帶，團隊要在全碳纖維方案上，自己走出一條路。

穩(wěn)定的體系內(nèi)有一種思維定勢，高歡稱之為“最大的包袱”——“保成功”的心理習慣。創(chuàng)業(yè)要求你容忍階段性的可控失敗來換取更快的迭代，克服“保成功”的慣性，是漫長的再訓練過程。

他有三把尺子來判斷方向是否正確：物理極限下的“終極成本模型”能否支撐商業(yè)閉環(huán)；團隊面對的問題清單是否在收斂；最初那個“非共識假設(shè)”經(jīng)得起證偽嗎？

2026年2月底，在完成全國首個液氧甲烷碳纖維共底貯箱工程件的驗證時，高歡知道，至少這一段路，他的方向站住了。

李雪（上海階梯醫(yī)療科技有限公司創(chuàng)始人）的故事，是在另一個無人區(qū)里跋涉。

她擁有美國萊斯大學的工程博士學位，在2021年創(chuàng)立階梯醫(yī)療，做侵入式腦機接口——國際上只有馬斯克的Neuralink走在她前面。

腦機接口聽上去科幻，一旦落地，卻立即撞上現(xiàn)實世界的四堵墻：沒有可對標產(chǎn)品，沒有適用法規(guī)，沒有成熟供應鏈，沒有行業(yè)標準。她和團隊必須自己做技術(shù)探索、開發(fā)供應商，和相關(guān)部門一起討論，標準該怎么制定。

不是有意選擇無人區(qū)，是走進去才發(fā)現(xiàn)沒有地圖。

前沿技術(shù)創(chuàng)業(yè)有一種危險誘惑，容易把融資、風口和階段性突破誤認為長期正確。李雪判斷方向的方式很清醒：“商業(yè)的本質(zhì)是解決問題，解決大問題才可能形成大產(chǎn)業(yè)。腦機接口解決的是人類自身發(fā)展的問題、人自身軀體限制的問題，這個領(lǐng)域的大方向一定是對的?！?/p>

這讓她敢于押注侵入式路線，也支撐她在融資最冷的階段選擇不裁員，遇到優(yōu)秀人才時仍果斷吸納。

她說，在一個路徑未定的新興行業(yè)，公司的核心資產(chǎn)不是眼下某一款產(chǎn)品，而是團隊在持續(xù)探索中積累的跨學科經(jīng)驗、研發(fā)方法論、試錯速度和組織學習能力。

資源有限時，創(chuàng)業(yè)者最該守住的，是一旦失去、就再也買不回來的東西。

2025年初，階梯醫(yī)療與上海復旦大學附屬華山醫(yī)院神經(jīng)外科合作，完成了中國首例侵入式腦機接口系統(tǒng)的前瞻性臨床試驗，由此成為全球第二家將該技術(shù)推進至臨床試驗階段的企業(yè)。

如果說高歡的關(guān)鍵詞是“成本曲線”，李雪的關(guān)鍵詞就是“無人區(qū)里的組織耐心”。

溫德亮（紅熊AI創(chuàng)始人、CEO）的轉(zhuǎn)身，發(fā)生在最擁擠的賽道。

2024年上半年，AI公司還在模型參數(shù)、榜單排名和“下一個OpenAI”的敘事里相互較勁。到下半年，客戶開始用更現(xiàn)實的尺子衡量AI：能解決什么問題，能省下多少成本，能創(chuàng)造多少收入？

這些發(fā)問，讓原來“先做通用大模型，再找場景落地”的打法崩塌了。

溫德亮砍掉投入3000萬元的通用大模型蒸餾項目，把工程師都轉(zhuǎn)向“記憶科學”技術(shù)研發(fā)。他預判AI下一階段的瓶頸不在“更聰明”，而在“更記得住”。傳統(tǒng)大模型像即時問答機，沒有長期記憶，難以復用經(jīng)驗，也就難以真正進入企業(yè)流程。

這次轉(zhuǎn)向很痛。

有人離職，團隊士氣受挫，也錯過了一波通用大模型融資熱潮。此后6個月，公司幾乎沒有產(chǎn)品產(chǎn)出，全部資源壓在底層技術(shù)研發(fā)上。

2025年，紅熊AI的記憶科學技術(shù)把大模型知識遺忘率壓到1%以下，token消耗降低25倍，企業(yè)級業(yè)務(wù)回答準確率從70%提升至98.4%，客戶續(xù)約率92%——在高投入、盈利稀缺的AI創(chuàng)業(yè)潮中，溫德亮的公司，成了少數(shù)較早跑通閉環(huán)的那一家。

他后來總結(jié)，企業(yè)級AI客戶真正購買的，是“AI使用的確定性”。

AI行業(yè)越熱鬧，越容易出現(xiàn)“技術(shù)自嗨”。令人驚嘆的Demo可以獲得掌聲，未必能換來訂單。溫德亮曾經(jīng)因為著迷于展示技術(shù)，而連續(xù)丟掉客戶。之后，他把產(chǎn)品判斷落到三個問題上：能否嵌入客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，能否產(chǎn)生可量化業(yè)務(wù)價值，能否讓員工從監(jiān)督AI變成管理AI。

這是硬科技共同的成年禮。

技術(shù)突破只是第一幕。檢驗成色的第二幕叫商業(yè)驗證、組織重構(gòu)、客戶價值和現(xiàn)金流。能跨過第二幕的人，才真正站到了變化的正確一側(cè)。

智能制造：爬坡過坎的人

要在制造業(yè)里找到一個物理隱喻，來描述“站在正確一側(cè)”，王利輝（上海狄茲精密機械有限公司創(chuàng)始人）的1.4毫米滾珠絲杠是個好答案。

絲杠是精密傳動的核心零部件，決定了機器運動的精度和穩(wěn)定性。1.4毫米，是超精密絲杠的一個極限規(guī)格。突破這個規(guī)格，是打破海外壟斷，也是拿到高端產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)入場券。

王利輝原本長期在攻克半導體行業(yè)，那是一個持續(xù)目標，也是接受國產(chǎn)替代周期較長的領(lǐng)域，需要國家政策契機來撬動。在等待半導體市場窗口打開的同時，他也把目光轉(zhuǎn)向爆發(fā)力更強的人形機器人。

2024年，他們開始為特斯拉、宇樹、智元等人形機器人企業(yè)做打樣和測試，切入直線執(zhí)行關(guān)節(jié)這條供應鏈。

他眼中制造業(yè)的“先進”，不是單一技術(shù)參數(shù)的噱頭，而是技術(shù)、成本、規(guī)模、供應鏈、組織五位一體的可持續(xù)閉環(huán)能力：能解決產(chǎn)業(yè)痛點、能自主可控、能穩(wěn)定盈利、能長期迭代、能持續(xù)交付。

步雪梅（宏基科技集團董事長）所在的海洋裝備行業(yè)，過去靠標準化產(chǎn)品、低價競標、一次性銷售就能獲得項目。后來客戶變了，從單純采購設(shè)備，轉(zhuǎn)向要全生命周期運維和定制化系統(tǒng)解決方案。

她在2018年做了一個決定，停掉沒利潤的低價競標項目；同時改革創(chuàng)新，投入定制化系統(tǒng)開發(fā)，搭建運維云平臺，與高校和合作伙伴一起加大科研投入。

代價隨之而來，短期營收下滑18%，研發(fā)投入占比從15%提升到32%，一部分老客戶流失。

但及時轉(zhuǎn)型，讓公司悄然站到了行業(yè)標桿位置。步雪梅沒有和競爭對手打價格戰(zhàn)，帶著公司轉(zhuǎn)向了技術(shù)、服務(wù)和長期價值。

她說，在EMBA課堂上，能貢獻一個“傳統(tǒng)實體企業(yè)向高端智能制造爬坡過坎”的鮮活案例、一段“制造業(yè)經(jīng)營者向上突圍”的完整生命周期。

這不是一個輕巧的故事。

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我們問過高歡，商業(yè)航天既需要速度，又不能犧牲安全和可靠性，他怎么區(qū)分哪些事必須快，哪些事絕不能快？

高歡給了一個很干凈的答案——分水嶺畫在“對安全的影響邊界”上。那些安全邊界清晰、代價可控的事，越快越好；涉及液氧密封驗證、發(fā)動機試車前置環(huán)節(jié)的，外部投資人再急，也絕不縮短驗證周期。

這個答案，大約也適用于多數(shù)轉(zhuǎn)型期的企業(yè)。

變化來臨時，有些事必須快，有些事快不得。真正的能力，在于能清晰辨別它們。

“中歐EMBA新生觀察 · 上篇”里的5位新同學，做的都是“硬事情”：火箭、腦機接口、AI記憶、精密絲杠、海洋裝備。他們押注的，是中國產(chǎn)業(yè)升級鏈條上最難啃的骨頭，又在各自行業(yè)里做了同一種動作：從過去熟悉、舒適、能帶來短期收益的地帶撤出來，走向更難、更慢、更需要組織耐心和工程能力的一側(cè)。承受了代價，也看到了回報。

下篇，我們繼續(xù)透過中歐EMBA新同學，去看另外三種視野——全球化的棋局，消費與營銷的重構(gòu)，以及那些撐起中國經(jīng)濟廣袤基底的傳統(tǒng)行業(yè)里，正在發(fā)生的變化。█

下篇待續(xù)