快手在同一天完成電商與直播兩大核心業務的人事調整，電商業務由王劍偉直接負責，直播業務則由張一帆接手。頻繁的人事變動背后，暴露出快手在用戶增速放緩、廣告庫存飽和、電商增速回落等多重壓力下的戰略調整困境。

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一家公司最核心的兩大業務，在同一天調整了掌舵人。

5月10日，快手完成新一輪人事調整：

今年2月接替離職高管丁雨晴出任電商業務一號位的孔慧，在履職約三個月后即被調回商業化板塊。而電商業務將由快手核心管理者王劍偉直接負責。與此同時，直播業務也迎來新掌門，由張一帆接掌。

電商與直播，快手賴以起家的兩條主線在同一天完成關鍵交接。

不過，雖然網傳“電商一號位”被換，但快手方面回應商業數據派表示：“一號位”沒有變，只是下面業務的負責人換了，王劍偉依舊是總負責人，負責電商、商業化和生活服務業務。

而據商業數據派梳理，快手核心業務的人事變動頻繁，在過去12個月內經歷了多輪更替，而市值也在向下探。

上市之初，快手市值一度逼近1.8萬億港元，當前較峰值明顯回調至2068億港元。

回調背后，是快手的業務現狀的焦灼：AI雖然一枝獨秀，但廣告庫存趨于飽和、電商增速回落、直播打賞進入存量階段。

投資者的態度傳遞了一個明確信號：市場不僅關注當期盈利數據，更關注這家公司能否持續講出具有說服力的增長敘事。

而快手試圖按下重啟鍵的答案，是把可靈AI從體內“拆”出去。

港股的估值邏輯向來認賬不認故事——哪怕你AI業務海外屠榜、ARR破3億美元，只要還裹挾在短視頻平臺的財務報表里，估值模型里就不會多給一個“AI溢價”的乘號。快手必須把可靈單獨拎出來，才能讓資本市場重新算賬。

前方，是2026年資本開支升至260億的AI戰略投入；左右，是抖音和視頻號的雙向競爭；腳下，是過去12個月持續進行的核心團隊調整。

程一笑面前的棋局，比他接手時更為復雜。

頻繁調整背后，發生了什么？

這次人事調整，把“變動”二字寫進了快手的日常運營節奏。

孔慧網傳在2月上任電商業務的“一號位”，但卻在5月調離，三個月內再次易主；張一帆從幕后被推向前臺，直播業務面臨重新校準。

至此，快手的商業化版圖（廣告+電商+本地生活）由王劍偉一人統管，直播由張一帆負責，可靈AI由蓋坤兼管——看似分工明確，但各業務線均面臨較高的業績壓力。

孔慧的“三月游”本身就引發了市場關注。

孔慧為快手科技副總裁，快手電商用戶產品部負責人、磁力引擎副總裁，長期深耕電商用戶產品及商業化廣告產品領域，曾主導快手電商“全域經營”戰略的落地，推動平臺從單一的內容電商向“內容+貨架”雙輪驅動模式轉型，并積極探索AI技術在電商營銷全鏈路中的應用。

據DoNews、正觀新聞等報道，孔慧在618大促前夕被換下，說明過去三個月的電商操盤并未達到管理層預期。

而王劍偉的接手，意味著快手的廣告、電商、本地生活三大商業化板塊事實上已全部匯聚到他一人手中。

這種權力集中可以理解為協同提效的嘗試，但也意味著需要有人統籌解決“廣告-直播-電商”之間的資源分配問題。

張一帆接掌直播則另有一層意味。

據媒體報道，他長期在直播和電商交叉領域深耕?？焓旨s80%的打賞收入和約70%的GMV來自私域流量。這是張一帆的任務，也是在電商加速貨幣化的同時，守住“老鐵經濟”最后的護城河。

但當直播和電商分別由兩個人掌舵，而兩者又共享同一套私域流量池時，“左右手互搏”的老問題可能只是換了種形式重演。

如果把時間維度拉長至一年，一條清晰的調整軌跡浮現：快手核心業務的人事變動頻繁，在過去12個月內幾乎完成了一輪全面更替。

去年5月前后，快手尚處于此前人事地震后的震蕩消化期；同年9月初，可靈AI負責人張迪確認離職，隨后轉身加入B站；幾乎同時，高級副總裁笑古卸任本地生活業務負責人，轉任顧問；搜索業務負責人王毅也傳出離職消息。

其中，張迪的離開尤其受到行業關注。作為可靈AI從0到1的技術核心，他的離職正值可靈發展提速之際。據《中國企業家》援引業內人士指出，張迪離職之后，可靈的版本迭代節奏有所放緩。

笑古的調崗同樣引發討論。這位2019年加入快手的老將，曾一手推動快手電商從“依賴頭部主播”向“內循環”廣告模式轉型。

2022年轉戰本地生活后，笑古帶領該業務升級為一級部門。數據顯示，2024年快手的本地生活GMV同比增長達200%。去年4月，笑古還高調提出“新線城市+AI”戰略布局，業務增長之際卻突然被調離一線。

我們梳理了快手的人事變動發現，快手核心部門幾乎從未有過穩定的掌舵人。

根據目前的公開資料，快手的商業化負責人歷經劉新華、嚴強、馬宏彬、劉峰、王劍偉五任；電商負責人歷經笑古、程一笑、王劍偉、丁雨晴、孔慧、王劍偉六任。

2022年時，甚至出現HR負責人劉峰短暫接替馬宏彬掌管商業化事業部的特殊安排，劉峰在三個月內擔任了快手核心盈利部門的臨時負責人。

戰略方向的多次調試，是試探快手的潛力，但也導致很多長期投入被迫中斷或轉向。

比如，笑古投入三年搭建的本地生活業務，在2024年實現200%增長之際突然降級合并；劉逍這位“多面手”接任本地生活，對單一業務的深度理解有限。

三板斧維穩 增長引擎面臨換擋

人事震蕩只是表象。真正讓資本市場恐慌的，是支撐快手估值的底層增長邏輯正在瓦解。

首先，快手的用戶基本盤增速放緩。

數據顯示，去年公司全年的平均日活躍用戶4.1億，同比增速僅2.76%；平均月活躍用戶7.25億，同比增速僅2.11%。

而2024年同期，據媒體基于財報計算，這兩個數據的增長率分別為5.13%和4.64%。

拆分到季度，快手的數據呈現逐季回落態勢。去年第四季度，快手日活躍用戶環比凈減少約800萬，月活躍用戶增速逐季下降，第四季度同比增速已降至0.69%。

用戶失速沿著商業化鏈條逐級傳導，三條核心增長曲線同時放緩。

第一條曲線是廣告。

據快手2025年財報，全年線上營銷服務收入815億元，同比增長12.5%。但對比2023年的22.97%和2024年的20.09%，下滑曲線清晰可辨。

快手的廣告主結構一直以中小商家和直播電商內循環為主，品牌廣告滲透率遠低于抖音，客單價和溢價能力天然存在天花板。

第二條曲線是電商。

據快手2025年財報，電商GMV約1.6萬億元，同比增長15%。但這個增速已經從2021年的78%、2022年的33%、2023年的31%、2024年的17%一路滑落。

而5月的人事調整恰逢618大促前夜也耐人尋味。王劍偉親自下場，恰恰說明電商這塊曾經的增長引擎，已經到了懸崖邊緣。

第三條曲線是直播。

去年，快手的直播收入391億元，同比僅增5.5%。其中第四季度更是同比下滑2%，成為三大核心業務中唯一負增長的板塊。

拉長到三年維度，快手的直播生態的增量紅利已經趨于飽和。

數據顯示，快手2023年的直播收入390.54億元，2024年下降至371億元（同比下降5.1%），2025年勉強恢復到391億。張一帆此刻接掌直播，面對的不是向上爬坡的業務，而是需要防守的基本盤。

與此同時，支撐利潤增長的結構性因素也在發生變化。

去年，快手經營活動現金流凈額同比下降10.31%，與利潤增長形成“利潤向上、現金向下”的窘境。

據華泰證券研報，預計快手2026年全年收入增速將斷崖式放緩至4.5%；一季度已降至2.5%，遠低于市場預期。該行同時將2026年經調整凈利潤預測下調15%至176億元——比2025年還少30億。

傳統增長引擎同步減速，快手需要尋找新敘事。但這一轉型的代價，可能比市場預期的更為顯著。

快手需要新故事，可靈獨立

事實上，快手的人事調整并非孤立的管理事件，而是戰略方向階段性調整的伴隨現象。

回顧過去幾年，可以觀察到兩次戰略重心轉移，每次轉移都伴隨著組織層面的相應調整。

第一次轉向，是從“技術驅動社區”到“商業化優先”。

2021年上市后，快手的股價從417港元高點持續下跌，股東施壓要求盈利?？焓植坏貌粡摹白鲇脩粼鲩L”轉向“做收入變現”。

數據顯示，快手研發費用從2021年的150億元逐年下降到2024年的122億元，研發占營收比例從18.5%驟降至9.6%。

員工總數從2021年的2.81萬縮減至2024年的2.46萬。錢從研發流向銷售，公司從一個“技術驅動型”組織變成了“銷售驅動型”組織。

第二次轉向，是從“商業化優先”到“AI戰略投入”。

當傳統增長引擎的空間趨于見頂，快手需要一個新的敘事來支撐估值。

2023年起，快手全面啟動了AI戰略，2024年6月推出可靈AI對標OpenAI的Sora，2025年4月將可靈AI升級為一級事業部。

如今快手需要解決的，是如何用一個“高投入、長周期”的新業務，去對沖三個減速的核心業務。

平心而論，可靈AI是快手近年來最亮眼的產品。

截至2025年底，可靈AI全球用戶規模突破6000萬，月活突破1200萬，累計生成超6億個視頻。

不到兩年里，可靈先后推出2.0大師版、2.1系列、可靈O1、2.6及3.0模型，在動態質量等維度保持行業領先。

為加速商業化，快手于去年4月正式成立了可靈AI事業部，將其定位為公司一級部門，直接向CEO程一笑匯報。

這步棋的潛臺詞，是在給可靈辦“獨立戶口”。

可靈的成績也有目共睹。據澎湃新聞報道，可靈約70%收入來自海外，一度在海外應用商店“屠榜”，在Andreessen Horowitz發布的2025年全球100生成式AI消費級應用排行榜中位列第20，超過了Sora、Midjourney和Runway。

商業化層面，2025年第四季度，可靈AI營收達3.4億元，12月單月收入突破2000萬美元，ARR在2026年1月已超過3億美元，月收入超2000萬美元，正處于指數級增長的爆發前夜。

程一笑也表示，對可靈AI在2026年收入同比翻倍以上增長保持較強信心。

這意味著，可靈并非一個占比不足1%的邊際實驗，而是具備足夠勢能去對沖傳統業務增速換擋的新引擎——其收入翻倍以上的增長預期，在財務上具備可觀的彈性空間，在邏輯上也已被海外市場的付費意愿所驗證。

近期，快手宣布，正在評估擬議重組可靈AI之相關資產及業務的方案，其中或涉及引入外部融資。

更深層的問題在于：快手的戰略調整正在從跟隨轉向主動卡位。

從雙核到單核，從商業化到AI，快手的節奏看似較競爭對手慢了半拍，實則在AI視頻生成賽道率先跑通了商業化閉環。

程一笑在2023年曾公開表示，有信心在半年內使大模型綜合性能達到GPT4.0的水平。

三年過去，快手的AI戰略已從早期的技術對標，升級為可靈這一具備全球競爭力的獨立業務單元。

資本市場當前的估值回調，更多反映的是對快手從“流量平臺”向“AI應用公司”切換的定價重構。

市場等待的是一條能看清楚的路線圖：用戶增長見頂之后，快手靠什么驅動收入？電商在618前夜換帥，新舵手能否力挽狂瀾？核心團隊持續流失，組織能力如何重建？AI投入動輒百億，多久才能產生正向現金流？

這些問題，程一笑目前還沒有給出令人信服的答案。而時間，并不站在他這一邊。

本文來自公眾號：商業數據派 作者：郭夢儀

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