作者丨袁來

見字如面，我是袁來。

最近這段時間，我一直在研究零售商做自有品牌的課題。一個很明顯的感受是：越來越多的零售商，開始把自有品牌放到更重要的位置上。

山姆、盒馬、沃爾瑪、奧樂齊、胖東來這些，行業都已經討論得很多了。

與此同時，一些區域商超、折扣業態、即時零售前置倉，也都在不同程度上嘗試做自己的商品。

但我一直覺得，今天討論自有品牌，不能只站在零售商的角度看。

因為自有品牌真正能不能做出來，背后一定離不開優質工廠。零售商可以提出需求，可以定義價格，可以規劃貨架。

但最終把商品做出來、穩定交付，并讓消費者愿意復購，還是那些真正懂商品的制造商。

因此，這篇文章，我想寫一個具體案例。莫小仙和沃爾瑪聯合開發的系列產品—沃集鮮自熱鮮米飯。

據莫小仙創始人王正齊先生介紹，2025年10月下旬，雙方開始對接。

今年1月產品正式上線，前后3個月時間，沃集鮮自熱鮮米飯系列中的“小炒黃牛肉”，便進入沃爾瑪春節“必吃榜”中，這也是整個方便速食品類里唯一上榜的產品，春節期間銷量環比增長超30倍。

這個案例值得寫，不只是因為它跑出了結果。

而是莫小仙的變化。它不只是多了一塊業務，還從一個品牌商，長出了一套能夠與零售商一起重新定義商品的能力。

這件事我覺得值得寫下來。

不是突然做PB

而是行業變了

王正齊跟我說，他們真正開始往自有品牌這件事上發力，大概是從2025年9月開始。

在那個時間節點，不是一上來就說“我要做自有品牌業務”，而是先帶著產品總監、銷售總監去見零售客戶。

先后去了永輝、樸樸、叮咚買菜這些零售商，聊完這一圈，他們慢慢意識到：零售商變了。

今天很多的零售商需要的，已經不再是一盤通貨。每個渠道背后的消費者不一樣，消費場景不一樣，價格帶不一樣，商品結構也不一樣。

這是很大的變化。

過去很多品牌商做生意的邏輯，是先把產品做出來，再往全國鋪，再去招商、做分銷。能不能賣起來，很大程度靠渠道覆蓋、品牌投放、終端推動。

一盤貨打全國，現在越來越不現實。

莫小仙自己也是這么走過來的。王正齊跟我說，原來從0做到10億，靠的是品類紅利、品牌驅動、渠道驅動——一盤貨鋪全國。但這條路今天走不了了。

過去是“我有什么產品，你來賣”。現在變成“你需要什么商品，我們一起做”。

在我看來，莫小仙走這一步，不是突然要做PB（自有品牌），而是先感受到渠道變了，倒逼自己往前走了一步。

PB不是便宜

而是讓消費者覺得值

剛剛說的是莫小仙做自有品牌的背景，下面我們就一起拆解，沃集鮮自熱鮮米飯這個品到底是怎么做出來的？

據王正齊回憶，當時沃爾瑪給出兩個很明確的方向：14.9元價格帶，鮮米飯。

這兩個要求放在一起，坦率來說，并不容易。因為過去消費者對自熱米飯的一貫認知，還是方便、應急、便宜。

很多產品賣9.9、10.9、11.9元，消費者覺得可以接受。但如果要做到14.9元，就不能只是換個包裝，也不能只是多了一個口味。消費者必須明顯感受到價值提升。

莫小仙做了什么？三件事。

第一件事，把米飯升級。

既然是鮮米飯，那就直接再提高一個檔次，用五常稻花香2號大米。這個米在普通家庭日常消費里，本身就屬于比較高端的米。

這類米在超市賣到10塊錢一斤，普通家庭平時不一定舍得買。把這樣的米放到自熱米飯里，實際上是在改變消費者對這個品類的認知。

第二件事，把菜肴包做出真實感。

以“小炒黃牛肉”為例，它不是簡單做一個“小炒黃牛肉風味”。而是一份放40克黃牛肉，搭配雙椒和芹菜，盡量還原餐廳里的小炒口感。

牛肝菌爆炒黑豬肉也是同樣邏輯。肉用的黑豬前腿肉，菌菇是牛肝菌、杏鮑菇、香菇三種搭配。

這些細節，決定了14.9這個價格能不能成立。

第三件事，把消費場景想清楚。

自熱米飯不是家庭正餐產品，它很多時候發生在出行、自駕、戶外、路上。

如果一家人開車回家或者出游，在高速服務區隨便吃一頓飯，也不便宜。這個時候，一份14.9元，米飯更好、菜肴包更有感知的自熱米飯，消費者是有可能接受的。

這個案例給我的啟發是：今天好的自有品牌，不一定是更便宜，而是更有品質感價值感。

過去我們看自有品牌，很多人第一反應是低價替代。品牌商賣10.9元，零售做自有品牌賣7.9元。

但沃集鮮這個案例，自有品牌還有另一條路：在一個消費者熟悉的品類里，通過食材、工藝、口味、場景和體驗，把商品價值重新做出來。

今天零售商真正缺的，不只是“有一款自己的商品”，而是一款能代表門店差異化、能讓消費者記住、能帶動復購的商品。

而這種商品，不是靠簡單代工做出來的。

它需要有人能把消費者、場景、價格帶、原料、賣點、包裝、命名這些東西想明白，并執行落地穩定交付。

這背后考驗的，其實已經不是簡單的代工能力，而是商品定義能力。

基于和王正齊的溝通，我把雙方的分工做了一個梳理，方便大家能理解：

零售商挑工廠

看的是一整套能力

在這次交流中，還有一段讓我印象深刻。我問王正齊，沃爾瑪為什么會選中他們。

他回答到：第一是快速響應；第二是原料尋源、成本控制能力；第三是產品和研發團隊。

你看這個標準，跟過去已經完全不一樣。

過去很多零售商找工廠，看的無非是幾個事情：你有沒有工廠、有沒有資質、能不能做、價格低不低。

但沃爾瑪這個案例里，明顯已經不只是這樣。它會先給你一個方向，比如14.9元鮮米飯，你能不能很快打樣？樣品一周之內能不能出來。

如果沒有產品經理、沒有應用研發、沒有廚師團隊，可能連第一輪都過不了。

再往后看，它看你有沒有原材料控制能力。

像牛肝菌、小炒黃牛肉這些原料，不是說市場上隨便找一家就能把價格和品質控住。莫小仙通過反復摸索，找到行業內最頭部供應商，反復談判，才既保證成本又能實現品質。只有這樣，這個項目才成立。

我有很明確的一個感受：今天零售商挑工廠，看的已經不是單點能力，而是一套整套能力。

不只是你能不能生產，而是你能不能從需求理解、提案研發、樣品測試、原料控制、成本控制，到后面的持續交付，整個拉通。

這也是為什么王正齊后來跟我說，今天他們做PB后最大的補課，是這兩門：內部協同和外部協同。

過去企業組織的內部是線性的，從研發部門到工廠到營銷部門、銷售部門等，一層一層傳導。

但現在做PB，是銷售、產品、研發、工廠、供應鏈能不能變成一個項目組，快速協同、快速聯動。

莫小仙做沃集鮮這個案例，看起來是外部合作，實際也在倒逼自己組織升級。

當然，還有外部協同。你有沒有一套完整的上游資源和信息庫。做牛肝菌，你要知道哪里供應商有優勢；做黃牛肉，要知道源頭在哪里，做菜包、包材，也要知道誰擅長什么。

這件事，說起來簡單，真正做起來不容易。

但我也覺得，恰恰是這套難的能力，才是未來“質造商”和普通工廠之間真正的分水嶺。

寫這篇文章，我的目的不是鼓吹品牌商都去幫零售商做自有品牌，也不是簡單地說，未來大家都要去做PB代工就行。

我更想借莫小仙和沃爾瑪這個案例，提醒上游的工廠和品牌商：今天一定要開始認真理解零售的變化。

因為零售已經不是過去那個零售了。

今天無論是零售商自有品牌、聯名定制，還是渠道專供，我個人理解，將會是確定性方向。這背后反映的，其實是零售商對商品的要求變了，對供應商的要求也變了。

過去，很多合作拼的是誰價格更低、誰產能更大、誰品牌聲量大，但接下來，真正決定的未必只是這些基礎能力。

更重要的是，你有沒有能力理解零售商的訴求，有沒有能力基于零售的場景、人群和貨架邏輯，重新去定義商品。

這是我真正想表達的，我希望它帶來的，不是讓大家一窩蜂去做自有品牌，而是讓更多上游企業開始意識到：一定要嘗試去理解今天的零售變化，基于這些變化去迭代優化自身的合作能力、服務能力。

這可能比單純“做不做零售代工PB”，更重要！

限于文章篇幅，內容無法一一詳述。本篇文章作者莫小仙創始人王正齊先生，將出席2026中國自有品牌產業鏈大會并發表主題演講——《沃集鮮PB的開發邏輯——莫小仙與零售商共創自有品牌的方法論》。

各位感興趣的朋友千萬不要錯過！

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