《關(guān)鍵躍升：新任管理者成事的底層邏輯》這本書，我從2018年就開始寫，從籌備到出版，花了整整6年。花了這么久，是因?yàn)槲蚁Ｍ眠@本書，幫所有職場(chǎng)人補(bǔ)上一項(xiàng)重要的基本功：一個(gè)管理者應(yīng)該具有的那些底層邏輯。

哪些底層邏輯？比如，下面這些：

領(lǐng)導(dǎo)干活少但拿錢多，究竟是憑什么？

下屬做事不力，應(yīng)不應(yīng)該直接插手一線事務(wù)？

領(lǐng)導(dǎo)和員工之間，究竟要不要做“朋友”？

這些，是從員工到管理者的關(guān)鍵思維轉(zhuǎn)變，我把它稱為“關(guān)鍵躍升”。

沒錯(cuò)，是躍升。它就像你面對(duì)一個(gè)高高的臺(tái)階，只能深吸一口氣，縱身一躍。

跳過去，就豁然開朗。跳不過去，就鼻青臉腫。

而有很多人，在做了多年管理者，乃至已經(jīng)升到總監(jiān)、甚至更高職位后，其實(shí)依然沒有完成這些“關(guān)鍵躍升”。

公司里普遍存在的那種“中層混亂”現(xiàn)象，一個(gè)重要根源就是“關(guān)鍵躍升”的缺失。

所以，對(duì)于那些有志于成為管理者的年輕人，這是一本“未來(lái)之書”。而對(duì)于那些已經(jīng)成為管理者的人，這是一本幫你夯實(shí)基本功的“地基之書”。

今天，我希望用一篇文章，向你完整的分享為什么要寫這本書、書里分享了哪些核心觀點(diǎn)、它又能給你帶來(lái)怎樣的幫助。相信，一定會(huì)對(duì)你有所啟發(fā)。

01

從員工到領(lǐng)導(dǎo)者

是一次“躍升”

為什么叫“關(guān)鍵躍升”。或者說，為什么叫“躍升”？

先說個(gè)故事。

你是一名銷售人員，經(jīng)過7年一線銷售洗禮，拿下5次銷售冠軍，是全公司一致認(rèn)定的“金牌銷售”。

今年，你順利被提拔為銷售部經(jīng)理，眾望所歸。升職儀式上，你向總裁保證，一定會(huì)加倍努力，把整個(gè)團(tuán)隊(duì)變?yōu)橐恢А颁N售鐵軍”。

怎么做？你心想，既然我能做得好，那讓他們都按照我的方法來(lái)做，一定也沒問題。

你是個(gè)極其用心的人，有一個(gè)幾百頁(yè)厚的筆記本。每次拜訪客戶后，都會(huì)認(rèn)真記錄下客戶的信息。

比如，客戶的生日、畢業(yè)的學(xué)校、有什么愛好、家里有多大的孩子……每到相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)，你總能用意想不到的方式，給客戶帶來(lái)驚喜、增進(jìn)感情。于是，你把自己的筆記本，當(dāng)作案例，下發(fā)給全部門。看看，你們每個(gè)人都要有這樣的一套筆記本。兄弟們，只有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更用心，才能贏得客戶的心。

一個(gè)月后，你逐個(gè)檢查部門下屬們的“筆記本”，結(jié)果越看越氣的發(fā)抖。

怎么回事？有的人，把名片上的信息簡(jiǎn)單一抄，糊弄了事；還有的人，一看就是平時(shí)根本沒做，檢查前一晚急急忙忙臨時(shí)補(bǔ)的。

你悲從中來(lái)：天吶，這么好的方法教給你們了，為什么就是不愿意做？你們這是糊弄誰(shuí)呢？維護(hù)客戶難道不是為了你們自己的業(yè)績(jī)？

更讓你崩潰的是，做了經(jīng)理后，你把此前負(fù)責(zé)的老客戶，都分給幾位下屬去維護(hù)。結(jié)果他們要么弄不清需求、要么說不明白方案、甚至有的直接忘了回客戶的消息。

給面子的客戶，直接投訴到你這里來(lái)，你只能賠禮道歉，親自介入，像此前一樣服務(wù)客戶，每天疲于奔命。不給面子的，直接選了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的方案……

你身心俱疲，日思夜想：我這個(gè)人，究竟是做“銷售”帶來(lái)的價(jià)值更大，還是做“經(jīng)理”帶來(lái)的價(jià)值更大？為什么我做經(jīng)理，就弄得一團(tuán)糟？

最后，你決定向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)辭，繼續(xù)回去做一個(gè)金牌銷售。

好了，故事說完了，你覺不覺得有點(diǎn)熟悉？

上面這類事情，幾乎全世界每家公司，都有發(fā)生。

甚至有這樣一種說法：要謹(jǐn)慎的把明星員工提拔為領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槟愫芸赡軙?huì)既失去了一位明星員工，又得到了一位糟糕領(lǐng)導(dǎo)。

為什么會(huì)這樣？

答案是，從員工到領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)是從“個(gè)人貢獻(xiàn)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥F(tuán)隊(duì)管理者”。而這兩者，是完全不同的兩套系統(tǒng)、完全不同的兩套思維模式。

這個(gè)轉(zhuǎn)變，不是“攀升”。不是從50米攀升到51米，然后52米、53米...而是一次“躍升”，從50米，縱身一躍，一步跳到100米。

你躍過的那道“天塹”，就是兩套完全不同的系統(tǒng)之間的差異。

而這次你職業(yè)生涯中至關(guān)重要的“躍升”，卻普遍存在著一個(gè)巨大的問題：沒有人教你。

是啊，誰(shuí)能教你？

之前的同事？現(xiàn)在他們都是你的下屬，正等著你去教他們呢。

更上面的領(lǐng)導(dǎo)？你不好意思，這點(diǎn)小事都解決不了，那不是在告訴領(lǐng)導(dǎo)自己不稱職？

這本《關(guān)鍵躍升》，就是希望教會(huì)你這些事情，幫你補(bǔ)齊這些基本功。

從哪開始說呢？

就從一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)第一問”開始，這是你在做上管理層的那一刻，一定要想明白的一件事：

公司給更高的工資，將一個(gè)原本高業(yè)績(jī)的“金牌員工”，提拔到不用干活的“管理崗”上，究竟是圖什么？

02

領(lǐng)導(dǎo)，究竟憑什么“不干活”還能“多拿錢”？

這個(gè)問題，其實(shí)有著標(biāo)準(zhǔn)答案：

就圖這個(gè)“不干活的人”，可以專注在與“自然效率”作斗爭(zhēng)。

什么叫“自然效率”？老規(guī)矩，說個(gè)故事。

有10個(gè)人被安排去種樹，組織者提供工具和樹苗，要求他們多種樹。怎么辦？先分工：挖洞、種樹、填土、澆水。然后，這10個(gè)人就開干了。

小趙去挖洞，小錢去種樹，小孫去填土，小李去澆水……10個(gè)人就這樣自發(fā)地忙活了起來(lái)。

可是，他們干活的效率特別低，因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)都有阻礙。

挖洞的人慢了，其他人都要等洞挖好了才能開工；種樹的人種完樹，發(fā)現(xiàn)沒人填土，眼看著那棵樹要倒掉，只好先扶著；澆水的人打好了水，但發(fā)現(xiàn)前三道工序還沒完成，那就歇著吧，等土填完了再澆水。

一天下來(lái)，這10個(gè)人手忙腳亂，爭(zhēng)吵、返工、浪費(fèi)、等待。最后，勉強(qiáng)種了20棵樹。

這種在“自發(fā)分工，隨機(jī)協(xié)作”機(jī)制下的工作效率，就是“自然效率”。

好了，現(xiàn)在輪到你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，雙手插兜、戴著墨鏡、吹著哨子閃亮登場(chǎng)了。你說：“我來(lái)指揮，你們好好干，大家一起賺更多的錢。”

怎么干？

你細(xì)致的計(jì)算了每道工序的用時(shí)，根據(jù)用時(shí)和工作量，把10個(gè)人分為4組，4個(gè)人挖洞、2個(gè)人種樹、1個(gè)人填土、3個(gè)人澆水。

這樣，各道工序之間的銜接變得沒有阻礙，不會(huì)出現(xiàn)“干瞪眼”的情況。

同時(shí)，你制定了排班表，讓大家輪番休息。還幫大家訂午餐、訂冰水、準(zhǔn)備蔭涼的休息點(diǎn)，確保大家能以最好的狀態(tài)種樹。

結(jié)果呢？在你的指揮下，一天下來(lái)，他們種了80棵樹！

你看，在“自然效率”下，10個(gè)人一天只能種20棵樹。但在你帶來(lái)的“管理效率”下，10個(gè)人一天種了80棵樹。

這多出來(lái)的60棵樹，就是你這個(gè)“不干活的管理者”帶來(lái)的價(jià)值。

沒錯(cuò)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他所帶來(lái)的價(jià)值增量，有可能數(shù)倍于原本“自然效率”下產(chǎn)生的價(jià)值。

這，就是管理者拿更高收入的原因。

作為管理者，你的價(jià)值，是用管理效率打敗自然效率。你的價(jià)值，就體現(xiàn)為在有你和沒你兩種情況下，團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的價(jià)值的差額。

繼續(xù)前面的例子，假如你親自下場(chǎng)種樹，和10個(gè)員工一起，總計(jì)種了22棵樹，比“管理效率”下的80棵，少了58棵。

這就意味著，你拿著經(jīng)理的工資，卻去搶員工的工作。你不僅沒有帶來(lái)價(jià)值，反而讓公司“虧”了58棵樹。毫無(wú)疑問，你是一個(gè)不合格的經(jīng)理。

好，道理明白了，可具體該怎么做到這一步？

在這個(gè)過程里，你需要完成4個(gè)具體的“關(guān)鍵躍升”，我把它們稱為“4個(gè)心法”：

1、責(zé)任躍升：從對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)，到對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)

2、溝通躍升：從用自己的手，到用別人的腦

3、關(guān)系躍升：從左右的伙伴，到上下的戰(zhàn)友

4、自我躍升：從小我的滿足，到大我的成就

下面，我想一個(gè)一個(gè)，說給你聽。

03

責(zé)任躍升：從對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)，到對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)

什么叫“責(zé)任躍升”？還是從故事說起：

這天，老板帶著部門經(jīng)理，也就是你，向客戶演示新版方案。結(jié)果程序突然故障，調(diào)試了半個(gè)小時(shí)都沒弄好，最后只能灰溜溜的散會(huì)，向客戶止不住的道歉。

回到公司，老板非常不滿，把你臭罵一頓。

你感覺極其委屈，說“這件事不是我的錯(cuò)，都是手下的小王沒干好。我工作安排的好好的，還和他專門強(qiáng)調(diào)了，一定不能出錯(cuò)。結(jié)果他還是干砸了，這能怪我嗎？”

這是工作中特別常見的情景，請(qǐng)問，這究竟是誰(shuí)的錯(cuò)？

是員工的錯(cuò)嗎？畢竟代碼是他寫的，錯(cuò)是他出的。

是老板的錯(cuò)嗎？畢竟他沒有親自測(cè)試，確保百分百無(wú)誤的情況下，就去向客戶演示，結(jié)果出了問題。

答案其實(shí)非常明確：不是老板的錯(cuò)，更不是員工的錯(cuò)，這就是你這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者的錯(cuò)。

為什么會(huì)這樣？

因?yàn)椋O(shè)置經(jīng)理這個(gè)崗位，就是為了“打包責(zé)任”，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)。

一個(gè)公司，少則幾十幾百人、多則成千上萬(wàn)人。如果每一個(gè)人的工作，都事無(wú)巨細(xì)的向老板匯報(bào)，讓老板決策，老板就會(huì)一頭霧水，迷失在無(wú)數(shù)的細(xì)節(jié)之中。

這時(shí)，經(jīng)理這個(gè)位置，就是責(zé)任的“封裝器”。老板會(huì)用“目標(biāo)”這個(gè)容器，把這10個(gè)員工的責(zé)任，打包“封裝”給你。

這樣，老板就可以有更多的心力，去思考更高層級(jí)的問題。

每一級(jí)管理者，都應(yīng)該能扛住上一級(jí)的所有問責(zé)，因?yàn)樨?zé)任是不可以穿透的。

領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該持有對(duì)“任務(wù)”負(fù)責(zé)的心態(tài)，認(rèn)為自己的任務(wù)是分配工作、監(jiān)督工作，而把事情做完是員工的責(zé)任。

作為領(lǐng)導(dǎo)，你一定要學(xué)會(huì)“對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)”。下屬10個(gè)人中，任何一個(gè)人做砸了，那都是你的責(zé)任。只要目標(biāo)沒有完成，那就是你的責(zé)任。

成為管理者的一瞬間，你的職責(zé)，就會(huì)從“對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)”，躍升為“對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)”。這就是“責(zé)任躍升”。

這時(shí)候經(jīng)理要記住一句話，“降妖除魔你去，背黑鍋我來(lái)”。經(jīng)理要扛住這個(gè)責(zé)任，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)管理者要承擔(dān)目標(biāo)層面的后果，而員工只承擔(dān)任務(wù)層面的后果。

在職場(chǎng)上，有一類領(lǐng)導(dǎo)，合作起來(lái)會(huì)特別心累，就是喜歡“甩鍋”。做得好，是他英明神武。做得不好，是你爛泥扶不上墻。

當(dāng)他甩鍋的那一瞬間，就說明責(zé)任在他身上“穿透”了，他沒有接住責(zé)任，那他就不是一個(gè)合格的管理者。

這些喜歡甩鍋的領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)就是沒有完成“責(zé)任躍升”。

04

溝通躍升：從用自己的手，到用別人的腦

什么叫“溝通躍升”？來(lái)，我們的故事繼續(xù)。

身為部門經(jīng)理的你，給一個(gè)下屬交代完任務(wù)，你發(fā)現(xiàn)他似乎沒什么反應(yīng)。你問：你聽到了嗎？員工說：聽到了。

過了幾天，你又問：做了嗎？員工說：沒做。

你忍住怒火：那你趕緊做啊！員工說：可我不知道怎么做。

你繼續(xù)說：那你之前為什么不問我呢？員工說：我不好意思問。

終于開始做了，你卻發(fā)現(xiàn)員工做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到自己的預(yù)期。就問：你聽明白了嗎？結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工根本沒有理解你的意圖。

最后，你說，算了，我自己來(lái)吧。有教你的時(shí)間，我都做好5次了。

那一刻，你有一種“一拳打在棉花上”的無(wú)力感。你覺得你對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)是失控的，這種焦慮，讓你抓狂。

為什么會(huì)這樣？

因?yàn)槿祟惖臏贤ǎ豢赡茏龅健盁o(wú)損溝通”。

想象這樣一個(gè)場(chǎng)景：你面前放著一杯咖啡，你把它拿起來(lái)，端到嘴邊，一飲而盡。整個(gè)過程順利、流暢、一氣呵成。

大腦指揮雙手的過程，就是“無(wú)損溝通”，這是一套億萬(wàn)年進(jìn)化帶來(lái)的機(jī)制。你的大腦，時(shí)刻釋放著數(shù)不清的化學(xué)物質(zhì)、發(fā)生著各式各樣的化學(xué)反應(yīng)，讓這個(gè)過程的信息損耗幾乎為0。

但如果讓你用語(yǔ)言描述清楚，你究竟是怎么喝下這一杯咖啡的呢，你能說得清嗎？

比如，手向前伸出多少厘米？用多少牛頓的力捏著杯子？向上抬起多少角度？嘴唇怎么判斷溫度是不是燙嘴？

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，說不清。讓你自己的嘴，指揮自己的手，都做不到。

更何況是用你自己嘴，指揮別人的手？

作為員工，你可以得心應(yīng)手的做著自己的工作，享受著我們身體與生俱來(lái)的“無(wú)損溝通”。

但是，還記得嗎？管理者的職責(zé)，不是自己干活，而是指揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)、與自然效率做對(duì)抗。

成為管理者的一瞬間，你就必須強(qiáng)迫自己，從“用自己的手”，躍升為“用別人的腦”。這就是“溝通躍升”。

溝通躍升

說到這里，我忍不住想分享一個(gè)我的親身經(jīng)歷。

原先在微軟時(shí)，我曾經(jīng)負(fù)責(zé)起草一份項(xiàng)目報(bào)告。起草完畢后，我用郵件發(fā)給當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)審核。

這份報(bào)告非常重要，需要發(fā)給美國(guó)微軟總部，因此領(lǐng)導(dǎo)非常重視。他回復(fù)了郵件，里面批注了很多意見，但卻沒有親自修改。

我當(dāng)時(shí)有點(diǎn)無(wú)語(yǔ)，這不是沒事找事嗎？你有修改意見，直接改完發(fā)出去，不就完事了嗎？為什么非得打一打串意見，讓我來(lái)改？

但誰(shuí)讓他是領(lǐng)導(dǎo)，沒辦法，那就改吧。結(jié)果改完之后，領(lǐng)導(dǎo)又是一個(gè)字沒改，只提了一堆意見。我當(dāng)時(shí)甚至有點(diǎn)惱火，但只能繼續(xù)修改。

就這樣，一來(lái)一回、一來(lái)一回。我們竟然改了一整個(gè)通宵，直到第二天早上7點(diǎn)，才發(fā)給美國(guó)總部。總共改了大約12個(gè)小時(shí)。

當(dāng)時(shí)發(fā)完郵件，我極度不理解。以我領(lǐng)導(dǎo)的能力，如果直接來(lái)改，最多1個(gè)小時(shí)就改完了，為什么要熬成這樣？

直到多年以后，我才明白，他多花一整夜的時(shí)間，就是為了培養(yǎng)我的能力。如果他直接下場(chǎng)，幫我修改， 那一次確實(shí)省事了，但我或許永遠(yuǎn)也不會(huì)掌握直接和高層溝通的能力。

直到今天，我都發(fā)自內(nèi)心的感謝他那一晚的付出。

作為剛上任的領(lǐng)導(dǎo)者，看著那些“做不好”的員工，我特別理解你，或許會(huì)有強(qiáng)烈的沖動(dòng)，想親自動(dòng)手。

但你必須強(qiáng)忍住這種沖動(dòng)，多溝通、多交流，培養(yǎng)你的下屬，讓他們可以獨(dú)當(dāng)一面。

因?yàn)椋@就是你的職責(zé)，你存在的意義。

那些喜歡頻繁下場(chǎng)，親自做事的領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)就是沒有完成“溝通躍升”。

05

關(guān)系躍升：從左右的伙伴，到上下的戰(zhàn)友

什么叫“關(guān)系躍升”？辛苦你繼續(xù)擔(dān)任主演，我們的故事繼續(xù)。

升職了，你很開心，同事們也都祝賀你。但慢慢的，你發(fā)現(xiàn)，大家對(duì)你的態(tài)度發(fā)生了很大改變。

出去吃午飯，大家開始不叫你了。以前經(jīng)常和你一起吐槽公司、吐槽老板，現(xiàn)在一次也不說了。你甚至意識(shí)到，他們大概率已經(jīng)背著你拉了小群。

你有點(diǎn)沮喪、有點(diǎn)害怕，甚至有點(diǎn)想，要是沒有升職，還是回到之前那樣的關(guān)系就好了。

但你不知道該做些什么，只能下樓買了一大堆零食和冰淇淋，請(qǐng)大家吃，希望釋放善意，挽回朋友的關(guān)系。

這種做法對(duì)嗎？

釋放善意是對(duì)的。但是，渴望做回朋友，就不對(duì)了。

為什么會(huì)這樣？

因?yàn)榕笥眩恰皩?duì)人不對(duì)事”的，是“關(guān)系在道理之前”的。

對(duì)于朋友，你會(huì)和他一起開心、陪他一起難過。如果朋友和男朋友/女朋友吵架，你不會(huì)去問清細(xì)節(jié)，弄明白是誰(shuí)的錯(cuò)，只會(huì)和他一起痛罵不靠譜的伴侶。

你和平級(jí)同事之間，幾乎沒有直接的利益關(guān)聯(lián)。他完成了任務(wù)，不會(huì)分你獎(jiǎng)金。他完不成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)責(zé)備你。

哪怕他摸魚、翹班。理論上，你頂多不和他“同流合污”。但你沒有權(quán)利、也沒有義務(wù)去管他。不在其位、不謀其政。

但上下級(jí)之間，注定不行。

比如，你的下屬摸魚、翹班，長(zhǎng)期無(wú)法提高工作效率，你要不要管？當(dāng)然要管，因?yàn)楝F(xiàn)在這變成了你的職責(zé)。你的目標(biāo)，包含著“他的目標(biāo)”。你們之間，有了直接的利益關(guān)聯(lián)。

再比如，下屬A，是你之前最好的朋友，但業(yè)績(jī)平平、態(tài)度平平。下屬B，不善社交，幾乎和每個(gè)人都沒什么來(lái)往，但卻悶頭做事，業(yè)績(jī)領(lǐng)先全部門。

請(qǐng)問，年底考核時(shí)，你讓誰(shuí)當(dāng)優(yōu)秀員工？情感上，你或許喜歡A，但理智上，你必須選擇B。

上下級(jí)的關(guān)系，是“對(duì)事不對(duì)人”的，是“道理在關(guān)系之前”的。

成為管理者的一瞬間，你和此前同事的關(guān)系，就會(huì)從“左右的伙伴”，躍升為“上下的戰(zhàn)友”，這就是“關(guān)系躍升”。

關(guān)系躍升

我一直說：公司里最大的不公平，就是讓弱者占強(qiáng)者的便宜。

聽起來(lái)，這真的特別不合情理，我一直把公司當(dāng)成“家”一樣，怎么現(xiàn)在升級(jí)成了家長(zhǎng)，就讓我“翻臉不認(rèn)人”了呢？

因?yàn)椋緩膩?lái)都不是家，而更像是一支軍隊(duì)。每家公司、每個(gè)團(tuán)隊(duì)，都是一支戰(zhàn)斗單元，是為了完成某個(gè)目標(biāo)而集結(jié)的。

無(wú)法接受這一點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，以及那些喜歡“和稀泥”的領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)都是沒有完成“關(guān)系躍升”。

06

自我躍升：從小我的滿足，到大我的成就

什么叫“自我躍升”？要麻煩你再當(dāng)一次主演，這是最后一次了。

你向下屬布置任務(wù)。下屬說，對(duì)這件事，我有不同看法，領(lǐng)導(dǎo)你是不是沒有考慮到這里這里。

一聽之下，你直冒冷汗。你突然意識(shí)到：這位下屬說的是對(duì)的。

你趕緊強(qiáng)裝鎮(zhèn)定，飛速思考，該怎么辦？

承認(rèn)錯(cuò)誤？那不是顯得自己很沒有水平？很沒有面子？以后團(tuán)隊(duì)還怎么帶？

最終，你決定：堅(jiān)決不認(rèn)。

你找了各種各樣的角度，證明自己是對(duì)的。比如，你不懂全局、你不懂長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、你不懂戰(zhàn)略。反正找各種各樣的大詞，砸死下屬。

下屬明顯不服氣，但也不想爭(zhēng)論，情緒低落的走了。

為什么會(huì)這樣？

那一刻，你其實(shí)是陷入了一種“瞬間頑固癥”：證明自己是對(duì)的，比證明這件事本身是對(duì)的更重要。

根本原因，則是心中的自我（ego）邊界太小。其實(shí)，這個(gè)問題，我們每個(gè)人身上都有。

什么叫自我的邊界太小？

你同事做的比你好，你可能會(huì)嫉妒。但你的孩子做的比你好，絕大部分父母都不會(huì)嫉妒，只會(huì)自豪。這是為什么？

因?yàn)橥率窃凇白晕摇敝猓c我無(wú)關(guān)。而自己的孩子，是在“自我”之內(nèi)，他做得好，就是這個(gè)更大的自我做得好。

一個(gè)人的成長(zhǎng)，就是不斷延伸自我邊界的過程。自我邊界越大的人，越能做大事。

對(duì)剛做領(lǐng)導(dǎo)的你來(lái)說，很容易有各種各樣的害怕，比如：

怕被證明自己是錯(cuò)的。

怕下屬的能力超過自己。

怕下屬的影響力超過自己。

帶著這些情緒，你不可能招到真正實(shí)力強(qiáng)的員工、不可能處理好與員工的關(guān)系、不可能帶領(lǐng)他們拿下更高的山頭。

作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須超越這種“狹隘的滿足感”，將“自我”擴(kuò)大，擴(kuò)大到將整個(gè)團(tuán)隊(duì)包含在內(nèi)。而不是只有你一個(gè)人出風(fēng)頭。

團(tuán)隊(duì)的成功，就是你的成功。團(tuán)隊(duì)的成功，才是你的成功。

成為管理者的一瞬間，你必須讓你自己的滿足感，從“小我的滿足”，躍升為“大我的滿足”，這就是“自我躍升”。

自我躍升

在有些公司里，這種領(lǐng)導(dǎo)特別常見。當(dāng)你說出不一樣的意見時(shí)，他們會(huì)感覺被冒犯、權(quán)威被挑戰(zhàn)。

他們根本不是為了贏得勝利，而是贏得辯論，為了證明他們自己比下屬更正確。

帶有這種心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)就是還沒有完成“自我躍升”。

好了，現(xiàn)在，你已經(jīng)完整了解了，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)突破自然效率的路上，需要具有的4個(gè)心法。

管理者的心法：四個(gè)關(guān)鍵躍升

恭喜你，咱們來(lái)個(gè)中場(chǎng)休息，喝口水，休息一下。

沒錯(cuò)，中場(chǎng)休息。因?yàn)檫@還不是全部。

知道了心法，只是具備了基礎(chǔ)的心態(tài)。還記得嗎？管理者的使命，是突破“自然效率”。想做到這一點(diǎn)，你還需要一些更具體的招式。

在這本書里，我還為你準(zhǔn)備了，突破自然效率的4個(gè)“劍法”：

1、動(dòng)力：解決“愿不愿干”的問題。

2、能力：解決“會(huì)不會(huì)干”的問題。

3、溝通：解決“意識(shí)共識(shí)”的問題。

4、協(xié)作：解決“行動(dòng)共識(shí)”的問題。

這4個(gè)劍法，就像一輛賽車的各個(gè)部件一樣，共同合作，贏下比賽。

管理者的4種劍法

準(zhǔn)備好了嗎？我們一個(gè)個(gè)來(lái)看。

07

動(dòng)力：解決“愿不愿干”的問題

23年前，也就是2001年，有一個(gè)剛剛升職的年輕經(jīng)理遇到了巨大的困擾：為什么我手下的員工和我不一樣？

這個(gè)經(jīng)理是個(gè)工作狂，“996”是家常便飯，下班時(shí)間也能時(shí)刻回復(fù)消息。而且，他還覺得這樣拼命干活是應(yīng)該的：面對(duì)問題，我不站出來(lái)誰(shuí)站出來(lái)？！

但他發(fā)現(xiàn)，他手下的員工和他不一樣。

比如小明，早上到公司后，先擺弄擺弄桌子上的忍者神龜手辦。然后看看昨晚歐冠的精彩集錦，總共花了半個(gè)多小時(shí)。中午，優(yōu)哉游哉地吃完飯之后，打幾盤游戲，午休時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩小時(shí)；下午，他約了同事到咖啡間倒杯水，商量晚上下班后去哪里擼串喝酒，又花了半個(gè)小時(shí)。

這個(gè)經(jīng)理甚至神經(jīng)質(zhì)似的關(guān)注到，小王老往廁所跑，一天去了七八次。

經(jīng)理內(nèi)心很抓狂：這幫家伙怎么這么不努力工作啊！有事叫不動(dòng)，成天磨洋工！怎么辦？怎么辦？怎么辦？

沒錯(cuò)，你應(yīng)該猜到了，這個(gè)困惑的年輕人，叫劉潤(rùn)——他就是二十多年前的我自己。

升職前，你只要自己拼命努力就好。如果你是一個(gè)有自我驅(qū)動(dòng)力的人，那相信你很快就能超越別人、脫穎而出。

但當(dāng)這個(gè)“別人”，變成了你手下的員工時(shí)，你就一定會(huì)發(fā)現(xiàn)：“別人”的驅(qū)動(dòng)力，和你并不相同。

怎么辦？靠苦口婆心的教導(dǎo)，靠灌輸努力奮斗的理念？別天真了。在對(duì)方看來(lái)，你這是在“畫餅”，甚至很“爹味”。

靠漲工資？也不現(xiàn)實(shí)，且不說工資受公司戰(zhàn)略和大環(huán)境的影響，你能決定的非常有限。即便漲了工資，本質(zhì)上，工資購(gòu)買的是一個(gè)人的“時(shí)間”，但你無(wú)法通過工資買到他的“熱情”。

靠換人？找那些自帶雞血的人？也很難，因?yàn)椤巴祽小笔侨说谋拘浴Ｄ阈抡衼?lái)的員工，可能還是沒有動(dòng)力的。甚至在原來(lái)的團(tuán)隊(duì)是有動(dòng)力的，到你這里沒有了。

那該怎么辦？答案是，你需要“激發(fā)動(dòng)力”。

管理者的第一大劍法，是動(dòng)力。動(dòng)力，就是解決“愿不愿干”的問題。

具體怎么做？

我想教給你6種“動(dòng)力燃料”：恐懼、憤怒、尋賞、意義、責(zé)任、愛好。

6種動(dòng)力燃料的優(yōu)劣

第一種動(dòng)力燃料，叫“恐懼”。

《史記》里記載過一個(gè)“李廣射虎”的故事，說李廣有一次外出打獵，看見草叢中的一塊石頭，誤以為是一只老虎。情急之下一箭射去，結(jié)果箭深深的穿進(jìn)了石頭中。

平復(fù)下來(lái)心情后的李廣，再去射那塊石頭，結(jié)果發(fā)現(xiàn)怎么都射不進(jìn)去了。

為什么？因?yàn)閷?duì)老虎的恐懼，最大程度的激發(fā)出了李廣身體的潛能。

戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的兵法大師吳起說“一人投命，足懼千夫”。項(xiàng)羽要破釜沉舟、韓信要背水一戰(zhàn)，這都是在人為制造危險(xiǎn)環(huán)境，利用士兵對(duì)死亡的恐懼，最大程度調(diào)動(dòng)士氣。

現(xiàn)代公司中，轉(zhuǎn)正考核、年終考核、末位淘汰，本質(zhì)都是在制造危險(xiǎn)環(huán)境，從而激發(fā)員工的動(dòng)力。

但是，恐懼帶來(lái)的動(dòng)力，一定要慎用，因?yàn)椤捌疵钡臓顟B(tài)，消耗實(shí)在太大。一旦遠(yuǎn)離危險(xiǎn)，動(dòng)力就會(huì)瞬間消失。

所以很多公司里會(huì)看到這種情況，試用期拼命工作的員工，一旦完成轉(zhuǎn)正，就會(huì)松懈下來(lái)，甚至變成一根“新油條”。

第二種動(dòng)力燃料，叫“憤怒”。

你看那些經(jīng)典的戰(zhàn)爭(zhēng)電影，比如《勇敢的心》。那些將軍，在大戰(zhàn)之前，一定會(huì)做一件什么事情？

動(dòng)員演講。

將軍會(huì)騎著一匹高頭大馬，在全體將士面前來(lái)回飛奔：

兄弟們，浴血奮戰(zhàn)吧！在我們的對(duì)面，就是我們敵人，他們要侵占我們的家園、搶劫我們的財(cái)寶、擄掠我們的親人。但他們不會(huì)得逞，為什么？因?yàn)橛形覀冊(cè)凇Ｈ绻麄兿脒M(jìn)入我們的家園，只能踏過我們的尸體！

這就是在激發(fā)士兵們的憤怒，如果沒有憤怒，那就很容易出現(xiàn)一種情況：兵敗如山倒。一見勢(shì)頭不對(duì)，馬上逃命要緊。

現(xiàn)代公司中，激發(fā)“憤怒”的方法，是設(shè)立各種“排行榜”，比如業(yè)績(jī)排行榜、質(zhì)量排行榜。它是在制造一種這樣的憤怒：什么？連他也排到我前面去了？這怎么能行？

憤怒所帶來(lái)的動(dòng)力，同樣要慎用。因?yàn)樗菑?qiáng)大的，“匹夫一怒、血濺五步”。它的持久性較短，戰(zhàn)斗結(jié)束后，基本就消退了。

第三種動(dòng)力燃料，叫“尋賞”。

尋賞，就是升職、加薪、表彰等獎(jiǎng)賞。“重賞之下，必有勇夫”，雖然本來(lái)不想干，但無(wú)奈你給的實(shí)在是太多了。

網(wǎng)上流傳著一種說法：三四十歲的中年男人在職場(chǎng)上最容易被欺負(fù)，因?yàn)樗麄兩嫌欣舷掠行。槐犙劬褪擒囐J房貸，不敢輕易辭職。

這種價(jià)值觀，當(dāng)然是不對(duì)的。但這種說法體現(xiàn)出了一種很赤裸的現(xiàn)實(shí)：工作是來(lái)掙錢的，尋賞是最簡(jiǎn)單好用的動(dòng)力燃料。

但是，尋賞同樣有缺點(diǎn)。它能讓人服從，卻未必能讓人心甘情愿。同時(shí)，尋賞帶來(lái)的動(dòng)力，同樣會(huì)隨時(shí)間消退。職場(chǎng)中最常見的“老油條擺爛”，就是這種體現(xiàn)。

第四種動(dòng)力燃料，叫“意義”。

什么叫意義？

有一個(gè)經(jīng)典的故事，可以完美說明：上世紀(jì)60年代，美國(guó)登月計(jì)劃最關(guān)鍵的時(shí)期，肯尼迪總統(tǒng)來(lái)到NASA參觀，遇到一位正在打掃衛(wèi)生的清潔工。肯尼迪問他：你正在做什么？

這位清潔工回答：先生，我正在幫助把人送上月球。

你看，意義，就是從瑣碎的工作細(xì)節(jié)中跳脫出來(lái)，看到目標(biāo)背后的更大益處。你做的不是一件小事，而是一件有著更大意義的事業(yè)。

比如，對(duì)藥物公司而言，研發(fā)工作非常簡(jiǎn)單枯燥，還經(jīng)常面臨失敗。但研發(fā)的藥物，能讓無(wú)數(shù)患者擺脫病魔，這就是醫(yī)療行業(yè)獨(dú)有的意義機(jī)制。

意義帶來(lái)的動(dòng)力，會(huì)指向內(nèi)心堅(jiān)定地信仰。

第五種動(dòng)力燃料，叫“責(zé)任”。

有一次，我們開私董會(huì)，有一位企業(yè)家比較忙，想請(qǐng)假。但私董會(huì)只有大家共同參與，參會(huì)與貢獻(xiàn)和收獲。我打電話給那位企業(yè)家，想請(qǐng)他前來(lái)參加，請(qǐng)問，我該怎么說？

如果我說，你不來(lái)參加就會(huì)面臨罰款，那這就是在用“恐懼”激發(fā)動(dòng)力。如果我說你來(lái)參加就給你巨額出場(chǎng)費(fèi)，那這就是在用“尋賞”激發(fā)動(dòng)力。

但這點(diǎn)錢很可能對(duì)他來(lái)說根本無(wú)足輕重，他很可能會(huì)說自愿認(rèn)罰，或者把獎(jiǎng)金留給別人吧，因?yàn)檫@點(diǎn)錢根本無(wú)法激發(fā)他的動(dòng)力。

那該怎么辦？我對(duì)他說，如果你不來(lái)，大家的收獲就會(huì)減少。既然我們組織了這個(gè)私董會(huì)，你的參與就不僅僅是你個(gè)人的獲得，更是對(duì)別人的責(zé)任。

他聽到后，竟然真的專程從歐洲飛回來(lái)，參加私董會(huì)。這就是用責(zé)任作為動(dòng)力來(lái)源。

第六種動(dòng)力燃料，叫“愛好”。

有人說，學(xué)習(xí)是違反人性的，其實(shí)不是。男同學(xué)學(xué)習(xí)如何打游戲的時(shí)候，違反人性了嗎？女同學(xué)學(xué)習(xí)如何讓自己變美的時(shí)候，違反人性了嗎？

學(xué)習(xí)從來(lái)不違反人性，學(xué)習(xí)自己不熱愛的東西，才違反人性。

所以，激發(fā)動(dòng)力的更高級(jí)形式，就是找到那些熱愛這件事的人。

很多頂級(jí)程序員，從小沒日沒夜的編程，長(zhǎng)大后才一舉成名天下知。很多頂級(jí)作家，年輕時(shí)沒人看也要寫，“走火入魔”半輩子。

愛好，能陪你熬過不賺錢的艱難歲月。

08

能力：解決“會(huì)不會(huì)干”的問題

如果你用各種糖衣炮彈，瘋狂激勵(lì)，最終解決了動(dòng)力問題，是不是就萬(wàn)事大吉了呢？

當(dāng)然不是。

假如有人對(duì)你說，加油啊，你要努力練短跑，只要你能跑過蘇炳添，就讓你成為全中國(guó)最有錢的人。請(qǐng)問，這種激勵(lì)有用嗎？

沒用，因?yàn)榧?lì)，只能提升動(dòng)力，卻不能提升能力。

管理者的第二大劍法，是能力。能力，就是要解決“會(huì)不會(huì)干”的問題。

作為一個(gè)管理者，不斷提升員工能力，讓他們能應(yīng)對(duì)更大的挑戰(zhàn)、解決更大的問題，是你義不容辭的責(zé)任。

一位合格的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該花40%的精力來(lái)提升“今天的業(yè)績(jī)”，20%的精力來(lái)提升“自己的能力”。剩下的40%，全部要用來(lái)提升“團(tuán)隊(duì)的能力”。

因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的能力，就是明天的業(yè)績(jī)。

怎么做？和你分享5種武器：干中學(xué)、傳授、培訓(xùn)、調(diào)崗、替換。

最基礎(chǔ)的武器，是干中學(xué)。

你不能讓員工一直做他熟悉和擅長(zhǎng)的事情。而要讓他走出舒適區(qū)，同時(shí)要容忍他的犯錯(cuò)，把犯錯(cuò)當(dāng)成培養(yǎng)的必要成本。

因?yàn)橐粋€(gè)人能獲得的成長(zhǎng)，70%是在工作中完成的，20%是在與他人的互相學(xué)習(xí)中完成的，只有10%從課程等正式學(xué)習(xí)中得來(lái)。

第二種武器，是傳授。

管理者像一個(gè)“教練”一樣，針對(duì)性的指導(dǎo)員工遇到的問題。

很多人都聽說過阿里輔導(dǎo)的“十六字方針”：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。傳授員工，就是這樣一個(gè)過程。

很多經(jīng)理，自己的業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，卻沒法把這種能力，復(fù)制給下屬，甚至?xí)坝糜?xùn)人代替教人”。本質(zhì)就是沒有學(xué)會(huì)“傳授”這件事。

第三種武器，是培訓(xùn)。

用正式的培訓(xùn)，比如請(qǐng)外部的講師、甚至咨詢顧問，集中性的提升團(tuán)隊(duì)某一方面的能力。這種做法，通常可以幫助企業(yè)突破團(tuán)隊(duì)能力的“天花板”。

第四種武器，是調(diào)崗。

假如干中學(xué)、傳授、培訓(xùn)都試過了，員工的能力卻還是得不到提升。不要急著感慨“爛泥扶不上墻”。你必須明白一件事：人與崗位之間，可能是錯(cuò)配的。

為什么？因?yàn)槊嬖嚂r(shí)，面試者會(huì)盡量展現(xiàn)出自己與這個(gè)崗位是很匹配的，而你又著急招人，就把他招進(jìn)來(lái)了。

在你著急招人，而面試者又有很強(qiáng)烈的渴望得到這個(gè)職位時(shí)，你們彼此間認(rèn)為的匹配度很有可能是被高估的，甚至很有可能出現(xiàn)錯(cuò)配。

另外，對(duì)于任何一個(gè)人來(lái)說，他們今天正在從事的職業(yè)，很可能源自一個(gè)又一個(gè)冒失的偶然（想想看你是不是這樣），并不是他們最擅長(zhǎng)的，更不一定是他們最想要的。

這時(shí)，調(diào)崗，或許會(huì)是一把“化腐朽為神奇”的利器。

第五種武器，是替換。

在所有的方法都嘗試后，最后一招，才是替換。通過替換，提升團(tuán)隊(duì)整體的能力值。

很多管理者，尤其是新任管理者，在需要辭退員工時(shí)，會(huì)有強(qiáng)烈的“心理障礙”。畢竟，替換掉曾經(jīng)并肩戰(zhàn)斗的老員工，是一件很不符合人之常情的事情。

但是還記得嗎？管理者的職責(zé)，就是與“自然效率”作斗爭(zhēng)。

親手辭退一名不合格的員工，是一個(gè)管理者的成人禮。

09

溝通：解決“意識(shí)共識(shí)”的問題

管理者的第三大劍法，是溝通。溝通，是要解決“意識(shí)共識(shí)”的問題。

什么叫意識(shí)共識(shí)？就是讓團(tuán)隊(duì)所有人，從思想層面，統(tǒng)一當(dāng)前的工作“為什么”、“是什么”以及“怎么做”。

具體的技巧，書里介紹了很多。我想給你分享其中的一個(gè)核心思維：

溝通的目的是減少信息不對(duì)稱，而不是增加信息不對(duì)稱。

在很多公司里，會(huì)有一種奇怪的文化，把信息不對(duì)稱當(dāng)做“權(quán)力”。

一件本應(yīng)該通知所有人的事，他卻故意不說。因?yàn)槲抑溃悴恢溃揖蛽碛辛四撤N權(quán)力。

甚至，一些理應(yīng)所有人都知道的規(guī)章制度，我也不說，等你犯了錯(cuò)，我再來(lái)批評(píng)你，指正你，這樣才能顯示出我的權(quán)力感。

一句話，和這種領(lǐng)導(dǎo)合作，就像中國(guó)那句古話說的：“刑不可知，則威不可測(cè)”。

10

協(xié)作：解決“行動(dòng)共識(shí)”的問題

管理者的第四大劍法，是協(xié)作。協(xié)作，是要解決“行動(dòng)共識(shí)”的問題。

什么叫行動(dòng)共識(shí)？就是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)上下一致，共同將已經(jīng)制定的決策執(zhí)行出來(lái)。

一個(gè)好的決策，并不是制定出來(lái)的那一刻，就結(jié)束了。

好的決策，就像1后面的無(wú)數(shù)個(gè)0。而執(zhí)行，才是那個(gè)“1”。沒有執(zhí)行，一切決策都白搭。

篇幅限制，我同樣只為你分享一個(gè)核心觀念：建立循環(huán)。

羅振宇老師曾經(jīng)對(duì)“靠譜”這件事，總結(jié)過一個(gè)特別精辟的“三件事”：凡事有交代、件件有著落、事事有回音。

這話說的特別好，引起了很多人的共鳴。我見過不少創(chuàng)業(yè)者，甚至把這三句話貼在墻上，要求員工一定要做到。

但結(jié)果呢？很多時(shí)候并不樂觀。是這句話不對(duì)嗎？還是這句話只是好在充滿韻律感的排比句式上？

都不是，做到這件事，絕對(duì)不能靠員工的“自覺”，更不能靠每天苦口婆心的教導(dǎo)：你們一定要多看看羅老師的這三句話啊，一定要做一個(gè)靠譜的人啊。

要靠什么？靠管理者的能力。準(zhǔn)確來(lái)說，是他有沒有能力構(gòu)建一套“循環(huán)”。

你在責(zé)備員工沒有做到“事事有回音”的時(shí)候，有沒有自我反思過，在交代事情的時(shí)候，有沒有和員工明確“who do what by when”？有沒有建立過跟進(jìn)的制度，確保“扔出去的球”都能“接回來(lái)”？

舉個(gè)例子，在我的公司潤(rùn)米咨詢內(nèi)部，每周一，我們都會(huì)雷打不動(dòng)的和所有部門負(fù)責(zé)人，開一場(chǎng)“周會(huì)”。哪怕我那天出差，也會(huì)線上參與。

為什么要這樣？每周一次，其實(shí)挺花時(shí)間的，一個(gè)月甚至一個(gè)季度開一次難道不夠嗎？

因?yàn)槊磕辏覀児緯?huì)確立下一個(gè)“年目標(biāo)”，周會(huì)的重要作用，就是對(duì)這個(gè)年目標(biāo)做“跟進(jìn)”和“對(duì)齊”。

對(duì)齊什么？按照目前的進(jìn)度，年目標(biāo)完成的如何？是提前還是落后？如果提前，是做對(duì)了什么導(dǎo)致的？如果落后，計(jì)劃用什么方法追回來(lái)？

制定好方案后，下一周的周會(huì)，立刻同步效果，制定新的改進(jìn)方案。如此，才算是建立了一個(gè)“循環(huán)”。

為什么一定要每周一次？因?yàn)槿绻纫粋€(gè)季度再來(lái)回顧，那你一定就會(huì)發(fā)現(xiàn)，完了，年初定的目標(biāo)，第一季度才完成了10%不到。

等你們制定了方法，第二季度，也就是年中再來(lái)回顧時(shí)。更糟了，半年只完成了20%。

這個(gè)差距，無(wú)論如何也不可能追回來(lái)了。今年的目標(biāo)，等于沒有任何意義。扔出去的這個(gè)球，啪一聲掉在了地上。

請(qǐng)問，這是誰(shuí)的責(zé)任？固然是有部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任，但更多的是我的責(zé)任，因?yàn)槲覜]有建立有效的制度，去及時(shí)跟進(jìn)、對(duì)齊目標(biāo)的完成情況。

最后的話

呼，沒想到這一口氣，竟然說了一萬(wàn)兩千多字，感謝你看到現(xiàn)在。雖然，我還是有點(diǎn)意猶未盡。

更多的案例、工具、細(xì)節(jié)，歡迎你到《關(guān)鍵躍升》這本書中去查看。我敢說，在這本書里，我將我25年管理生涯的全部心法，毫無(wú)保留的和盤托出。

寫完這本書的那一刻，我腦海中突然冒出了一句話：

這些道理，如果當(dāng)年我初任經(jīng)理的時(shí)候，有人告訴我就好了。

脫離一線工作，走上管理崗，這對(duì)任何一個(gè)年輕人而言，都是職業(yè)生涯的一個(gè)里程碑。

每年，中國(guó)有大約1000萬(wàn)畢業(yè)生進(jìn)入職場(chǎng)。后浪推前浪，這就意味著，每年同樣會(huì)用大量原本的“員工”，被這1000萬(wàn)后浪推上管理崗。

而其中的大部分人，很可能并沒有準(zhǔn)備好。不知道身為領(lǐng)導(dǎo)的那些最基本的思維與常識(shí)。

于是，他們會(huì)犯錯(cuò)、會(huì)和員工沖突、會(huì)被員工所不理解，甚至?xí)趩T工和老板之間“兩頭受氣”。

一些極端情況，甚至?xí)砭痈呶唬凰夭停蔀楣纠镒盍钊藚拹旱摹皞胃吖堋薄?/p>

而當(dāng)你在“吃一塹長(zhǎng)一智”中，逐漸走向成熟，升上更高的職位時(shí)，你關(guān)心的又會(huì)是公司戰(zhàn)略這樣的大問題了。那些新的年輕經(jīng)理，和你一樣，經(jīng)歷著一輪又一輪的迷茫。

這本《關(guān)鍵躍升》，就是希望幫所有人補(bǔ)上這部分基本功。

在這本書里，我為你準(zhǔn)備了大量的工具、案例。教你如何提升員工的動(dòng)力、如何提升團(tuán)隊(duì)的能力、如何與下屬有效溝通、如何與其它部門順利協(xié)作。

所以，這些經(jīng)驗(yàn)、這本書，真誠(chéng)的推薦給你。

也祝你，早日完成領(lǐng)導(dǎo)者的“關(guān)鍵躍升”。

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