貼在玻璃門上的"租約到期"通知，配上幾條"全場清倉"的紅色條幅，半空的貨架旁還有最后撿漏的人群，這個畫面這幾年是不是越來越眼熟？據壹覽商業不完全統計，2024年全國至少有782家超市關門，2025年上半年又有約720家緊隨其后，兩組數字疊加，差不多就是一年關掉1500家的節奏。

從家樂福、沃爾瑪、華潤萬家到大潤發、卜蜂蓮花，再到歸仁、富迪這些區域品牌，閉店潮如同野火，從北上廣深燒到二三線城市。可如果只盯著關店本身去找答案，多半會錯過更深的脈絡。回頭去看，中國超市這門生意，剛好走了三十年的完整周期。

故事的起點是1995年12月5日。北京北三環東路、中國國際展覽中心南側，一棟營業面積八千多平方米的兩層白色建筑迎來開業首日，這家門店便是家樂福北京創益佳店，它不僅是家樂福中國的第一家門店，也是中國第一家真正意義上的超級大賣場。

開業當天，收銀臺前排起千米長隊，一萬多種商品被熱情的顧客一次次搬空，供貨商即便連夜補貨，到了第二天清晨貨架依然填不滿。家樂福之所以能在1995年順利落地，離不開政策的窗口期。

1990年代初期，中國尚未完全對外國資本開放零售業市場，只允許在上海、北京、天津、大連、深圳以及珠海等少數城市進行少量試辦"中外合資的商業零售企業"，并且還嚴格規定"中方出資比例應在51%以上"。

家樂福集團索性以其在荷蘭阿姆斯特丹的全資子公司的名義，先在境外注冊"家樂福（中國）控股有限公司"，再以借殼合作的方式切入市場。很快，外資玩家成群結隊涌入。

1995年麥德龍與上海錦江集團合作進入中國，主攻B端會員制；1996年8月12日，中國內地第一家沃爾瑪在深圳羅湖區洪湖路開業，同日山姆會員商店也在深圳福田開出首店，會員費150元，開業前三天銷售額超過250萬元。同年，臺灣潤泰集團總裁尹衍梁創設大潤發，并隨即派員北上，1998年大潤發首家大陸門店在上海開業。

潤泰集團與法商歐尚集團后來于2000年合資成立高鑫零售，共同經營大潤發與歐尚雙品牌；阿里巴巴分別于2017年和2020年完成收購，2025年德弘資本又接盤成為控股股東，幾度易主。

大賣場之所以能橫掃傳統百貨，靠的不僅是面積大、品類多，更是一整套"前臺加后臺"的盈利結構。家樂福把通道費這一玩法第一次系統性引入中國，供應商要把商品擺上貨架，就得繳納進場費、上架費、堆頭費、促銷費、節慶費等名目繁多的費用。

家樂福中國首任全國發展總監丁利國曾透露，"最高峰時，通道費占利潤的40%"。再加上輕資產運營、依賴供應商直送、門店不設中央倉的打法，家樂福的租金成本比同行低20%，商品價格普遍低于市場10%到20%。一時間，每開一家大賣場都是一座城市的盛事，門店周邊三公里內的同業生意幾乎都被吸干。

轉折點出現在2010年前后。家樂福入華十五年，超大規模超市數量趨近飽和；國民消費力發生了量級變化，1995年中國人均GDP約為五千一百元，到2010年突破三萬元，相當于十五年前的六倍。

消費者早就不再為"買不到東西"犯愁，反倒是經營者犯了愁，憑什么把顧客重新拉回門店？答案先是落在了生鮮上。1999年，眼看著麥德龍、沃爾瑪都殺進了福州，開超市的張軒松另辟蹊徑，2000年7月在福州開出首家專業生鮮超市永輝屏西店，把生鮮區面積做到70%，早上6點半就開門迎客。

永輝之后又自建物流、入股上游、孵化菜市鮮2B供應鏈品牌，用多品牌策略對沖損耗。"生鮮賺流量、家電賺銷售、家化和化妝品賺利潤"，慢慢成為行業公式。

但生鮮也救不了所有人。家樂福的退場軌跡最為典型，2023年陸續關閉深圳、廣州、北京、上海等地門店；2025年9月9日，蘇寧易購發布公告，以每家1元的象征性價格出售家樂福中國在長沙、濟南、珠海、呼和浩特、天津、北京、石家莊等地的12家子公司股權。從1995年12月開張到2025年8月關閉所有門店，將近30年間，家樂福中國走完了從鼎盛到落幕的完整曲線。

把視線從家樂福挪開，閉店的數字其實更讓人心頭一緊。2024年至少782家超市關門，12家上市商超企業總凈利潤下滑48.12%；2025年上半年又關掉至少720家，兩年累計接近1500家，速度還在加快。

電商和社區團購自然分流了一部分客流，2025年中國社區團購市場規模已突破3.5萬億元，可真正抽走最后一口氣的，還是大賣場自身的模式塌方。"二房東"邏輯的副作用，到了這一程顯得格外刺眼。

當采購的核心KPI不是"誰家的商品最好賣"，而是"誰家愿意交更多的費用"，貨架就開始"老齡化"，有潛力的新品和網紅品寧可繞道便利店和線上，元氣森林早年的崛起就是繞開了傳統商超那套繁瑣的進場流程。等到盒馬、七鮮、小象超市用大數據選品、算法配送和會員體系切進來時，傳統大賣場"坐地收租"的玩法已經接不住招了。

再加上15到20年前簽下的物業租約陸續到期，硬件老化與租金隨行就市撞在一起，微薄的利潤蓋不住高企的固定成本，閉店成了不少門店唯一的出路。

潮水退去的同時，也有人在逆勢向前。沃爾瑪在中國整體收縮，但子品牌山姆會員商店卻一路狂奔。截至2025年末，山姆中國付費會員數超1070萬，銷售額突破1400億元，單年新開10家門店創下歷史峰值，全國門店總數增至63家。2026年山姆計劃新開13家門店，覆蓋10座城市，其中5座城市將迎來首家山姆門店。

它的邏輯很直白，先用二三百元會費篩掉價格敏感型用戶，鎖定高凈值現金流人群，再用低毛利甚至零毛利的大包裝和差異化選品撐起客單價。不過把"未來超市"完全押在會員制上也未必穩妥。

中國超市是一個萬億級市場，主流玩家的門店數大多在大幾百家甚至數千家量級，山姆千萬級會員、六十余家門店的體量在這之中依舊偏小眾。真正讓全行業重新思考的，是河南許昌那個看起來"不講商業常理"的胖東來。

這家由于東來1995年3月創建的本土企業，截至2025年12月底實體店共計14家，其中許昌市區10家、禹州1家、新鄉3家。門店沒出河南，外地游客卻拖著行李箱跨省趕來購物，節假日甚至要限流。

它的服務細節做到了讓同行看了直撓頭的程度，針對不同客群配差異化購物車、生鮮區一次性手套、雨天免費雨衣、代手工挑蝦線、水果蔬菜標注儲藏時長甚至烹飪建議。

2023年7月，一位顧客與員工發生爭執，胖東來公開了一份長達8頁的調查報告，把管理人員全部降級3個月，并攜帶禮物和500元服務投訴獎品上門道歉，同時還給予員工5000元精神補償。這種處理方式放在零售行業里，幾乎是獨一份。胖東來的成功，讓陷入閉店漩渦的同行坐不住了。

2024年6月19日，永輝全國首家胖東來模式調改店在鄭州信萬廣場開業；據永輝官網公告，2025年6月13日，永輝全國第100家胖東來模式調改店在江蘇南京江寧萬達廣場正式亮相，到2026年農歷春節前，永輝計劃完成總計300家門店的調改。

調改之初確實見了效，鄭州信萬廣場店調改首日銷售額達188萬元，是調改前的13.9倍。但熱鬧一陣后，外界很快發現"胖改"形似神不似。

胖東來的內核并不只是高薪和好服務，而是一整套以"人"為核心、把員工幸福感放在前面的精密系統，自有品牌占比高達80%的供應鏈能力更非一日之功。

當永輝鄭州信萬廣場店的日銷從初期的180多萬元回落到90萬元，市場也開始重新審視，抄作業容易，抄到作業背后的思維體系才是真難關。胖東來所稀缺的，恰恰是過去三十年被效率與坪效一點點剝離掉的那部分人情味。

把這條三十年的曲線拉直來看，大賣場取代了售貨員和柜臺，生鮮超市取代了肉攤和大菜場，會員超市用會費篩掉了價格敏感者，胖東來又把"人"重新請回了店堂中央。1500家關店不是終點，而是一次模式的洗牌。在去人化的路上走了太遠之后，下一程的中國超市，也許真的得重新學著把顧客當人、把員工當人。