5月28日，大眾安徽一紙人事公告，把劉展術(shù)推到了行業(yè)聚光燈下。這位去年11月才加入的首席運(yùn)營官，將在7月1日正式接替湯廷萬，成為大眾安徽成立以來首位本土CEO，同時還將繼續(xù)兼任COO職務(wù)。

很多人驚嘆于這種"火箭式"的提拔速度，畢竟在近十年的主流合資車企里，幾乎找不到半年從COO升CEO的先例。但如果你了解大眾安徽過去三年的發(fā)展歷程，就會明白這不是什么破格提拔，而是大眾在華電動化戰(zhàn)略調(diào)整下的必然選擇。真正值得關(guān)注的，從來都不是劉展術(shù)個人的升遷，而是大眾終于把合肥變成了中國電動化戰(zhàn)略的核心決策節(jié)點(diǎn)，這場意義深遠(yuǎn)的權(quán)力東移，才剛剛拉開序幕。

半年履新，用中國效率破局

劉展術(shù)接手時，大眾安徽正處于發(fā)展的關(guān)鍵調(diào)整期。去年11月他到任時，公司COO崗位已經(jīng)空缺了半年。當(dāng)時的局面確實需要快速梳理：旗下核心產(chǎn)品序列正在搭建，全國門店約80家，同時存在多個不同的品牌表述，給消費(fèi)者認(rèn)知和內(nèi)部溝通都帶來了一定困擾。

經(jīng)銷商體系也處于爬坡階段，銷售團(tuán)隊需要進(jìn)一步穩(wěn)定，投資人對品牌的長期發(fā)展持觀望態(tài)度。過往的實踐表明，完全按照全球統(tǒng)一的流程和節(jié)奏來運(yùn)營中國新能源業(yè)務(wù)，往往會出現(xiàn)水土不服的情況。德國團(tuán)隊更看重全球品牌標(biāo)識的統(tǒng)一性和技術(shù)血統(tǒng)的純正性，而中國市場更看重用戶認(rèn)知效率和市場響應(yīng)速度。這種文化和思維上的差異，需要更懂本土市場的管理者來彌合。

劉展術(shù)上來干的第一件事，就是用兩周時間完成了品牌命名體系的統(tǒng)一。明確公司主體為大眾安徽，品牌為金標(biāo)大眾，車型序列統(tǒng)一使用"與眾"命名。就這么一個看似簡單的動作，在傳統(tǒng)的跨國企業(yè)流程中，往往需要更長的決策周期。這也釋放了一個明確的信號：從這一刻起，大眾安徽遇到的中國市場問題，將優(yōu)先用中國效率來解決。

接下來的半年里，他又穩(wěn)步推進(jìn)了兩項核心工作。一是把全國經(jīng)銷商團(tuán)隊集中到合肥進(jìn)行封閉式培訓(xùn)，統(tǒng)一金融政策、標(biāo)準(zhǔn)化銷售流程，要求先夯實基礎(chǔ)動作再探索創(chuàng)新模式，用高效執(zhí)行替代冗長的內(nèi)部討論。二是重構(gòu)了產(chǎn)品定價邏輯，從與眾08到與眾07再到煥新與眾06，逐步形成了一步到位的價格體系，取代了過去那種試探性的定價策略。10.99萬起的與眾07，13.49萬起的煥新與眾06，讓市場看到了金標(biāo)大眾貼近中國消費(fèi)者的誠意。

本土雙核，適配中國市場節(jié)奏

獨(dú)行者快，眾行者遠(yuǎn)。劉展術(shù)不是一個人在推進(jìn)變革。今年3月，同樣有著深厚大眾體系背景的李鵬程加盟出任CMO，一個統(tǒng)籌整體運(yùn)營，一個負(fù)責(zé)品牌營銷，"本土雙核"管理組合正式成型。

這兩位管理者的履歷具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性。劉展術(shù)在一汽-大眾工作了近九年，是奧迪品牌歷史上最年輕的部門主管之一，之后又在通用、極氪、嵐圖、捷豹路虎等企業(yè)任職，積累了傳統(tǒng)合資、新勢力和豪華品牌的全鏈條經(jīng)驗。李鵬程同樣出身一汽-大眾，后來在小鵬、阿維塔擔(dān)任核心營銷職務(wù)，深諳中國新能源市場的傳播規(guī)律和用戶運(yùn)營方法。他們既懂大眾的體系語言和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，又懂中國市場的游戲規(guī)則，更重要的是，他們之間有著極高的溝通效率。

這種管理組合帶來的變化正在逐步顯現(xiàn)。2026年被定義為金標(biāo)大眾的產(chǎn)品大年，四款新車將在年內(nèi)完成投放：4月16日，與小鵬合作的首款車型與眾08上市，搭載VLA端到端智駕大模型，雙圖靈芯片提供1500 TOPS算力；5月23日，首款搭載CEA架構(gòu)的與眾07和煥新與眾06聯(lián)袂上市，CEA架構(gòu)由大眾中國科技、CARIAD中國與小鵬聯(lián)合研發(fā)，從立項到落地只用了18個月，創(chuàng)下了大眾內(nèi)部研發(fā)速度的新紀(jì)錄；下半年，旗艦車型與眾09也將推出，形成覆蓋不同細(xì)分市場的完整產(chǎn)品矩陣。

渠道建設(shè)也在穩(wěn)步推進(jìn)。今年4月，大眾安徽與一汽-大眾達(dá)成戰(zhàn)略合作，以"店中店"模式進(jìn)駐30個城市的一汽-大眾展廳。這種輕資產(chǎn)的擴(kuò)張方式，能夠快速提升品牌的市場覆蓋率。截至5月，全國門店已經(jīng)超過140家，年底計劃擴(kuò)展到200家以上。更積極的變化是，經(jīng)銷商對品牌的信心正在回升，越來越多的優(yōu)質(zhì)資源開始向金標(biāo)大眾傾斜。

權(quán)力東移之后，仍有多重課題待解

當(dāng)然，現(xiàn)在就斷言金標(biāo)大眾已經(jīng)取得成功還為時尚早。劉展術(shù)接掌CEO，只是大眾在華本土化轉(zhuǎn)型的第一步，未來仍然有不少課題需要解決。

首先是決策權(quán)限的進(jìn)一步下放問題。大眾安徽雖然是大眾控股75%的合資企業(yè)，但重大戰(zhàn)略決策仍然需要與總部進(jìn)行協(xié)同。本土管理團(tuán)隊能夠獲得多大的自主決策權(quán)，將直接影響公司的市場響應(yīng)速度。如果只是更換了管理者，而決策流程沒有相應(yīng)優(yōu)化，那么這場人事調(diào)整的效果將會打折扣。

其次是市場競爭的持續(xù)壓力。中國新能源市場已經(jīng)進(jìn)入了充分競爭階段，自主品牌和新勢力都在快速迭代產(chǎn)品和技術(shù)。金標(biāo)大眾雖然擁有強(qiáng)大的品牌背書和制造功底，但在智能化體驗和成本控制方面，仍然需要持續(xù)追趕。與眾07和與眾06的定價雖然貼近市場，但能否實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的銷量，還需要時間的檢驗。

最后是核心技術(shù)能力的長期建設(shè)問題。目前大眾安徽的產(chǎn)品，在智能化領(lǐng)域很大程度上得益于與小鵬的技術(shù)合作。這種合作模式能夠快速補(bǔ)齊短板，但從長遠(yuǎn)來看，如何建立自己的本土化研發(fā)能力，實現(xiàn)技術(shù)的自主可控，是金標(biāo)大眾必須面對的長期課題。

回望過去三年，金標(biāo)大眾經(jīng)歷了從0到1的探索階段，也在這個過程中積累了寶貴的中國市場經(jīng)驗。劉展術(shù)的上任，標(biāo)志著大眾終于放下了跨國企業(yè)的身段，開始真正用中國思維思考、用中國節(jié)奏行動。這不僅是大眾安徽的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也為整個合資車企的電動化轉(zhuǎn)型提供了一種新的可能。

這場本土化轉(zhuǎn)型能否最終成功，現(xiàn)在下結(jié)論還太早。但至少，大眾安徽已經(jīng)走上了一條更符合中國市場規(guī)律的道路。接下來的半年，將是檢驗這套新打法成效的關(guān)鍵期。