作者|Jolene

6月2日，通用磨坊正式對外宣布，已與投資者集團達成最終協議，將其在中國內地的哈根達斯門店業務授權給包含檸季在內的投資者集團。

一位冰淇淋行業資深人士告訴剁椒，此次交易中最值錢的核心資產，是“哈根達斯”這四個字本身。

未來，檸季按照“現制冰淇淋”的邏輯，重新開出全新的哈根達斯門店，這大概是唯一有意義的嘗試。而根據哈根達斯現有的門店規模，檸季光是把這些點位消化到位，推出新品做調改，可能都需要一年的時間。

類似的邏輯，可以參考此前鐘薛高名下商標等數項無形資產以2110萬元拍賣成交：買家看中的不是生產線或渠道，而是品牌符號的溢價能力。

去年，業界流傳哈根達斯考慮出售在華門店，彼時通用磨坊中國區的回應還是“對謠傳不予置評”。

今天的消息意味著靴子落定：哈根達斯中國的確迎來了新操盤手。根據協議，檸季獲得在中國大陸冰淇淋門店及禮品業務中使用哈根達斯品牌的獨家許可，與此同時，通用磨坊繼續把持著零售（商超、便利店、電商渠道）和餐飲（酒店、影院等供給渠道）兩塊核心高利潤業務的運營權。

為什么只出手門店，而保留零售和餐飲業務？根據此前媒體報道，哈根達斯在華門店，只貢獻了哈根達斯中國1/3的利潤，而2/3來自零售和餐飲渠道。

哈根達斯在華門店由美國通用磨坊直營，其CEO Jeff Harmening曾坦言，哈根達斯門店利潤率低，但固定成本高。窄門餐眼數據顯示，目前哈根達斯中國內地門店僅剩262家，近一年內關閉了126家，關店率超過48%。

由于在華門店店鋪客流量下滑，相當一部分門店已處于微利甚至虧損狀態，通用磨坊希望借本次機會卸掉沉重的門店資產拖累。事實上，自2018財年以來，通用磨坊已經通過不斷的收購與剝離完成了近三分之一的營收板塊調整。

另一面是檸季。在高度內卷、價格戰慘烈的新茶飲市場，這家靠手打檸檬茶起家的年輕品牌，正迫切需要找到新的增長點，以及一個能讓加盟商持續掏錢跟隨的新故事。

早在2023年，檸季就曾試圖以3億-5億元的價格收購華潤旗下的太平洋咖啡，當時檸季創始合伙人汪潔在朋友圈回應稱“確實有收購計劃”，但表示“至于收購對象最終是不是太平洋咖啡，一切隨緣”。

一位參與了當年交易談判的投資人今日對剁椒表示，當時檸季的收購套路與此次哈根達斯的交易如出一轍——公司找到了多個投資方組成財團，共同收購，核心目的是拓品類，提升品牌力，唯一不同的是，檸季還希望借助太平洋咖啡撬動香港市場。

但最終，這樁交易由于華潤放棄出手太平洋咖啡的資產而不了了之。

今年以來，茶飲品牌和冰淇淋賽道相互滲透的趨勢愈發明顯，一個月前，霸王茶姬在部分門店推出的“Geelato茶拉朵”系列便引發了數百米的排隊熱潮。檸季與哈根達斯的合作暗合這樣的行業潮流。

一邊是急于拋售不良資產的跨國食品巨頭，一邊是渴望通過并購尋找第二曲線的本土新茶飲明星。但拿下授權后，這個賣著15元檸檬茶的年輕團隊，該如何操盤均價50元以上，卻不再討年輕人歡心的“冰淇淋界勞斯萊斯”？現制冰淇淋賽道越發復雜，下一步，新老玩家又會如何瓜分市場？

外界對這樁交易最大的疑慮在于兩個品牌在大眾心中巨大的認知差異。

檸季成立于2021年，是乘著新茶飲東風快速崛起的手打檸檬茶連鎖品牌，客單價在15元左右。哈根達斯1996年首次進入內地，頂著原裝進口的光環，選址非核心商圈不入。窄門餐眼數據顯示，哈根達斯在華門店的客單價高達54.81元。作為對比，其主要競爭對手DQ的客單價為23.17元，而國內新銳Gelato品牌野人先生的產品，價位則多為28和38元。

一個追求極致周轉率的檸檬茶團隊，如何去理解并操盤一個有多年歷史，帶有高端社交屬性的冰淇淋品牌？如果全線降價，無疑會進一步透支哈根達斯本就搖搖欲墜的品牌調性；如果維持原價甚至另起高端產品線，以檸季目前的品牌心智和運營基因，消費者和市場會買賬嗎？

目前通用磨坊對外公開披露的消息還不包括哈根達斯現存門店的去留。窄門餐眼顯示，這些在營門店的平均經營年限長達9年，其中86%以上是商場店，在高線城市占據了相當多的核心優勢點位。

圖源：窄門餐眼

而檸季的門店選址構成相對多元一些。茶飲和現制冰淇淋雖然在人群和場景上有重合，但選址邏輯有很大的差異。茶飲收入構成中，外賣可以占到半數，因此選址相對靈活，街邊、社區甚至逼仄的檔口都能生存；但現制冰淇淋高度依賴線下自然客流，偏好人流密集且溫度穩定的商場內部，并且對客座區面積有硬性要求。

此前剁椒采訪野人先生創始人崔漸為時，他曾提到，野人先生即使選在商場的島臺，也會盡量設置休息區。他認為冰淇淋不同于咖啡的商務屬性，也不同于奶茶的日常屬性，是一個更親密的社交場景。無論是親子還是情侶、閨蜜，共享冰淇淋是一種需要充足空間的情感互動，而門店必須提供給他們這個場所。

主打下沉市場的波比艾斯創始人羅海平也表達過類似觀點：對冰淇淋來說，商圈的好位置非常重要。即使在三四線城市甚至鄉鎮，波比艾斯也希望加盟商尋找人流最多的商圈里最好的位置，而不是街邊店和社區店：“好位置是有限的，先占據了就能降低機會成本。”

在這個意義上，哈根達斯留下的大面積、好點位是一把鋒利的雙刃劍。一面是不可多得的優質空間與客流，另一面則是令人咋舌的高額租金。過去，哈根達斯憑借“高奢”的品牌效應，或許能拿到商場的超低租金甚至補貼；一旦檸季接手，商場是否還會繼續給出這種“特權待遇”仍未可知。

業內人士推測，光是梳理、消化哈根達斯現有的點位資產，進行產品線的調改和單店模型的重塑，可能就需要耗費至少一年的時間。在交割過渡期內，極大概率仍是兩個運營主體并行，檸季在短期內很難對門店大刀闊斧地動刀。

實際上，接手哈根達斯門店運營權并非檸季第一次表露對多品牌矩陣的野心。

檸檬茶是檸季的特色，也鎖死了檸季目前的上限：這個品類的具有一定的區域性，受眾大多集中在南方，近年檸檬茶品牌相繼北上，但動作往往都會變得緩慢。檸檬茶類產品又以冰飲為主，一到夏天，同類產品就會在市面上進行白熱化競爭。作為近年新茶飲行業的“融資明星”，用收購和接手運營權的方式撬動新市場和業務似乎對檸季來說是一筆合算的生意。

早在2023年8月，檸季創始合伙人汪潔就曾公開表示，檸季正在實行“N品牌戰略”，試圖通過收購飲品品牌及相關上下游產業，將檸季在過去幾年積累的管理體系、數智化系統、加盟商資源和供應鏈能力，賦能給被投企業。

而檸季成功收購的新興咖啡品牌RUU coffee豚豚咖啡，不少店鋪以與檸季“雙拼店”的形式存在，市場認知度相對模糊，并未如預期般為檸季開辟出強勁的咖啡增長曲線。

RUU Coffee上海寶山日月光中心店商家相冊

而眼下的檸季也急需一個能打的新標志。近兩年來，新茶飲賽道的紅利見頂，檸季曾經引以為傲的“三年簽約3000店的檸季速度”也面臨壓力。檸季創始合伙人汪潔曾預期在2024年達到5000家店，但2023年成了檸季增長速度的最后高峰。截至2026年6月2日，窄門餐眼在錄的檸季門店為1799家。

圖源：窄門餐眼

在主業增速放緩的背景下，哈根達斯這一具有極高國民知名度的國際品牌，無疑是一個極具誘惑力的“招牌”。但問題在于，檸季還沒有通過“買買買”跨界盤活資產的能力，而如何運營哈根達斯“獨家授權”的門店還有待后續觀察。

除了消化現存門店，另一個更具想象空間的方向是：檸季是否會借哈根達斯的品牌，重新打造一種全新的門店形態？

從現實條件來看，檸季原有的店鋪大多空間有限，很難容納全套現制冰淇淋設備。檸季加盟頁面顯示，門店面積最低要求是15平米，目前的主流標準店型為15-30平方米左右，預估投資金額在25萬元上下。這種小面積、輕投入的模型適合做檸檬茶，但現制冰淇淋需要更大的操作空間、更復雜的設備和更高的前期投入。因此，更有野心的嘗試可能不是在檸季現有門店里簡單嫁接冰淇淋產品線，而是按照現制冰淇淋的獨立邏輯，打造一種全新的“檸季×哈根達斯”門店業態。

拿到哈根達斯這個高端符號之后，檸季面前大致有兩條路徑。其一是用哈根達斯的品牌背書，進入現制軟冰或Gelato賽道。這條路的想象空間最大，但供應鏈挑戰也最大。目前，檸季的供應鏈相對簡單——檸檬、水果、茶葉和鮮奶，鏈條短、標準化程度高。但現制冰淇淋，尤其是Gelato的原料供應鏈已經卷到非常復雜的程度。以野人先生為例，其產品已經卷到了香榧等小眾原材料，部分材料如大米還需要門店現煮。在實操中，野人先生每家門店的當日品類都有一定區別，對門店端的操作能力要求極高。檸季要走這條路，意味著從零搭建一套全新的供應鏈體系。

另一條路是復用哈根達斯原有的硬冰資源和產品體系，在門店中以新的方式呈現經典產品。這條路的執行難度相對低，但天花板也更可見。從DQ的經驗來看，硬冰賽道的增長已經不完全依靠冰淇淋本身，其所屬的CFB集團首席執行官許惟掄曾表示，消費者到DQ早已不是單純為了吃冰淇淋，而是為了滿足情緒價值。近年來，DQ的增長點也在于豐富的IP聯名、跨界漢堡、蛋糕、咖啡等品類拓展。這和茶飲的營銷玩法頗為相似。但前文提到，DQ的客單價在二三十元，比檸季高一點但不多，利潤空間有限，是否值得檸季這么做？

更關鍵的是，通用磨坊并沒有放棄自己在零售和TO B餐飲的業務。今年的Hotelex上海國際酒店及餐飲業博覽會上，哈根達斯全球首發專為餐飲渠道打造的2.04KG小規格產品，并表示要以12種核心口味和季節限定口味，為高端酒店、中式正餐、西式正餐和西式快餐等渠道場景提供精細化運營和解決方案。

檸季拿到的是門店端的品牌使用權，但后端的生產體系、原料供應、產品配方是否隨之開放，目前仍然懸而未決。如果通用磨坊繼續掌控供應鏈上游，檸季在產品端的自主空間就會受到明顯限制——既不能輕易降價，也不能完全按自己的意志重塑產品線。

就目前披露的信息來看，交易核心是品牌授權，可能不涉及生產體系轉移。供應鏈的權屬和開放程度將直接決定檸季后續能走多遠、走多快。在這個關鍵細節明確之前，所有關于“檸季版哈根達斯”的討論都還停留在推演層面。

無論檸季最終采取哪種路徑，它都需要面對一個前提性問題：哈根達斯這個品牌，在今天的中國市場還值多少錢？

哈根達斯門店在國內市場50元以上的高端定位，產生于千禧年前后特殊的歷史環境。彼時中國消費者對進口品牌天然有溢價認知，“愛她就帶她吃哈根達斯”的廣告語精準切中了那個年代的消費心理。哈根達斯門店扮演的角色不僅是冰淇淋消費場所，更是一種身份和情感的象征。

但近年來，這層光環已經在被逐漸祛魅。雖然零售和門店是不同的業務線，但“海外便利店里10元一杯”的認知經由社交媒體反復傳播后，已經對品牌的高端形象構成了持續的侵蝕。門店端需要用更好的點位、更精致的產品體驗來說服消費者“我值得這個價格”——但從近一年48%的關店率來看，這種說服正在變得越來越困難。

品牌的老化或許能被年輕的檸季盤活，但產品的老化要等到供應鏈劃分明細后才有定論。與此同時，整個現制冰淇淋賽道已經在經歷一輪新的競爭格局重塑。

如果說過去哈根達斯在中國幾乎沒有正面對手，那么今天它面對的是一個已經被細分的市場。當前賽道上最活躍的三股力量各有打法：

DQ在卷“情緒價值”。許惟掄將DQ的品類拓展邏輯總結為“在大享樂品類中找到消費頻次更高的次品類”。在他的劃分中，咖啡、茶飲、蛋糕面包烘焙、甜品、冰淇淋這些品類的市場規模依次遞減，但縱樂屬性卻呈依次遞增趨勢。DQ的策略是通過高頻的IP聯名和漢堡、蛋糕等品類跨界拉高消費頻次，讓門店不只是賣冰淇淋的地方，而是年輕人獲取情緒滿足的空間。相比之下，哈根達斯相的“愛”、“悅己”敘事已經顯得陳舊。

野人先生靠“東方Gelato”的核心差異化快速崛起。作為現制高端軟冰賽道的先行者之一，野人先生在原料選擇、制作工藝、產品呈現上都建立了自己的標準。崔漸為舉例說，傳統的Gelato在意大利采用的都是敞口的售賣柜，而野人先生設計了一種獨立密封蓋，能最大程度地保存冰淇淋的組織結構，滿足門店“現場制作，分時售賣”的需求。這個改動最終成為了國內Gelato行業的標準做法。意大利冰淇淋大學的校長曾來門店訪問，對野人先生在中國所做的Gelato探索無比贊賞和認同。

波比艾斯則主打下沉市場。現烤華夫餅+冰淇淋的組合有效緩解了冰淇淋品類的淡季問題，而品牌專注于三四線城市和鄉鎮市場，快速占據這些區域中相對優質的點位，證明了冰淇淋賽道在不同價格帶、不同市場層級都有增長空間。

茶飲品牌集體切入冰淇淋賽道，背后的邏輯在于供應鏈復用、消費場景重合以及年輕消費群體的情緒消費屬性匹配。因此可以看到清晰的分層：喜茶、霸王茶姬選擇的是較高端的Gelato，與自身的品牌調性一致；甜啦啦和蜜雪冰城選擇的是3元冰淇淋，與自身的極致性價比定位一致。每家茶飲品牌切入冰淇淋的方式，都是基于自身既有優勢的自然延伸，但檸季和50元以上硬冰定位的哈根達斯之間，這種自然延伸的邏輯有些薄弱。15元檸檬茶和50元冰淇淋之間存在明顯的認知斷層——不是不能跨越，但需要比其他品牌更用力地向市場解釋“我為什么能做好這件事”。

戰場的中心在變，競爭的方式在變，消費者的預期也在變。檸季需要在哈根達斯的品牌資產中找到屬于自己的定位——既不是簡單地給哈根達斯降價去迎合更多人，也不是照搬原有模式繼續虧損式運營。它需要回答的核心問題是：在一個哈根達斯已經說服不了消費者的市場里，檸季能不能找到一種新的方式重新說服他們？

這個答案，可能要到明年才會浮出水面。