獨立 稀缺 穿透

消積弊、補短板、強優勢！

作者：巖石

編輯：陳晨

風品：張戈

來源：銠財——銠財研究院

越是快速奔跑，越要扎牢底盤。

5月25日，據極目新聞消息，盒馬旗下一款名為“貴妃粉耳”的粉木耳商品，被指含有低俗性暗示、存在“擦邊球”營銷嫌疑。

據悉，該商品歸屬于盒馬旗下的“菌菇星球”系列。該系列其他產品均根據食材特點來設計包裝圖案，唯有“貴妃粉耳”設計與眾不同，其標簽使用了女性側臉輪廓剪影，并把粉木耳的食材紋理填入剪影之中。

結合網絡環境中某些低俗的衍生含義，這一設計激起公眾反感，被批評為蓄意制造低俗暗示、利用不良噱頭吸引流量。面對洶洶輿情，盒馬方面5月26日對外道歉，并立即將該涉事產品從所有銷售渠道下架。

知名危機公關專家詹軍豪對銠財表示，產品包裝引發爭議，根源在于設計忽略大眾觀感、觸碰低俗營銷紅線。品牌營銷不能靠獵奇擦邊吸引關注，堅守公序良俗、端正設計導向，才是企業長久經營的根本。

01

改革功與過 貴在吃塹長智

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語言或顯犀利，卻良藥苦口。從企業發展現狀看，此次營銷“崴泥”，也是一次可貴警鐘。

回望2024年，尤其換帥嚴筱磊后，盒馬徹底駛入發展快車道：上任當年連賺9個月，2025年營收同比大增40%，2026財年GMV更突破1070億元，成功站上千億臺階。且連續兩個財年實現經調整EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）為正。

管理風格方面，嚴筱磊2025年元旦的內部信中，摒棄了侯毅時代“新零售革命”的宏大敘事，主打務實、運營高效性：盒馬鮮生門店破490家，超盒算NB硬折扣店年增200家，其中70%布局在三、四線及縣域市場，整體經營面貌煥然一新。

然越是形勢向好、越要居安思危，此次“粉木耳”營銷翻車便是提示：企業資源精力傾注規模擴張、流量獲取的同時，也要把好內部管理、品控審核等基礎功，防止跑的過快而跌跤。

對此，廣東省食品安全保障促進會副會長朱丹蓬對銠財表示，嚴筱磊執掌盒馬后，對公司進行了系統性變革，覆蓋商業模式、門店運營、服務體系和選品標準等多維度。業績確實顯著增長，但也多次因爭議事件登上熱搜，一定程度上反映出其質量內控體系、選品機制以及采購團隊管理可能存疏漏。總體而言，改革功過參半。從可持續發展角度審視，整體管理風格仍顯寬松，管控力度尚有強化必要。

的確，人無完人企無完企，貴在吃一塹長一智。迅速道歉、下架涉事產品，是危機止損的必要一步，卻非終點，相應的品牌形象修復是個漫長過程。唯有將審查前置，將品控標準貫穿于供應鏈全鏈條，運營每一處細節，才能避免二次翻車，真正筑牢發展根基。

02

往期質疑反思 做好平衡術

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作為新零售業標桿，2025是盒馬鮮生規模化破局的關鍵一年：年內進入約40個新城市，超盒算NB新開門店超200家。截至2026財年末，盒馬鮮生業態運營門店超490家，超盒算NB硬折扣店超400家，總門店數破900家。

2025年11月，超盒算NB又正式開放華東四城（上海、杭州、嘉興、湖州）加盟，并計劃2026年逐步向全國復制，優先覆蓋社區密集、人口流動量大的下沉市場。加盟+自營雙驅，能夠預見盒馬的擴容步伐還將加快。

只是，高速擴張也是把雙刃劍，伴隨管理半徑加大，一旦供應鏈、品質核驗、相應團隊建設跟不上，就可能衍生亂象，讓盒馬“高品質、高性價比”定位遭遇考驗。

據長江商報，2026年1月，北京一位消費者通過盒馬App下單“蘭州鮮百合”，準備為感冒的孩子煮湯，貨品由家中老人代收。但盒馬實際配送的并非食用百合，而是外形與其相似的有毒水仙種球。

71歲老人在不知情下用水仙球煮湯，與12歲孫子飲用后相繼出現頭疼、肚疼、嘔吐等癥狀。經市場監管部門調查，事故原因系分揀員為節省時間將兩單任務混放打包，誤將百合與水仙看反，導致裝錯商品。2026年5月，國家企業信用信息公示系統公布處罰結果，北朝陽區市監局認定涉事門店“提供的商品不符合保障人身安全要求”，給予警告、罰款198元，并沒收違法所得19.8元。

罰額不大，警示意義卻較強。盡管建立了“日管控、周排查、月調度”等食品銷售過程控制制度，可后臺打包視頻顯示，涉事分揀員分揀時并未認真辨別貨品即行誤裝，如何強化制度的有效實施、杜絕類似漏洞，值得深思反思。

再如匯總澎湃新聞2025年2月至5月消息，山東省市監部門抽檢發現盒馬標稱“無抗雞蛋”中檢出禁用獸藥地美硝唑；深圳盒馬門店銷售的三文魚切片、鮮活鱸魚分別被檢出大腸菌群和恩諾沙星超標。

另據南方都市報2025年12月報道，盒馬明星產品“紅顏草莓盒子蛋糕”因生產時誤將鹽當作糖使用致口感異常。2026年4月，極目新聞又爆料，長沙消費者在盒馬購買的小龍蝦尾中疑似吃出蛆蟲。

消費保平臺數據顯示，2025年線下商超投訴共6852件，盒馬鮮生一家的投訴量就達1306件，以19.06%占比高居榜首，遠超同行大潤發（487件）與山姆（441件）。瀏覽黑貓投訴，截至2026年6月2日，盒馬累計相關投訴17638起，主要涉及產品變質、產品異物等。

（以上投訴均已經過平臺審核）

客觀而言，用戶千人千面，人人滿意并不現實。上述投訴或有偏頗片面處，上述處罰曝光也有滯后性，不代表當下情形。可還是那句話，食安無小事，多一些俯身傾聽、查漏補缺、系統審視總沒有錯。尤其是行業標桿企業，除了速度更要穩健，如何做好平衡術，是盒馬下一程的重要命題。

03

慢功夫護城河 得供應鏈者得天下

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當然，如同硬幣總有兩面。尤其在翻云覆雨的商海，看待企業更需多些理性，最忌一棒子打死、一桿子捧上天。再次審視漩渦中的盒馬鮮生，之所以輿論聲量這么大，也是因其往期成長夠出眾，市場影響力達到了一度量級。看到問題B面的同時，進步喜態、價值A面亦不能忽視。

首先，在核心供應鏈戰場，盒馬悄然鋪就了一張覆蓋全國的低本高效網絡，為兩大業態協同成長注入底氣：一個是主打品質體驗的盒馬鮮生大店，承載品牌形象與線上線下一體化服務能力，深耕一、二線城市的核心消費圈層；一個是主打高頻剛需、極致性價比的盒馬NB小店，瞄準價格敏感型家庭用戶，以輕量化模型快速滲透下沉市場。

以NB店為例，它以9.9元鮮奶、2.2元可樂等低價爆品直接對標硬折扣店，精準切入社區日常消費場景，迅速建立起“便宜有好貨”的用戶心智。背后是約30%的自有品牌占比，通過源頭直采、去中間化和定制開發，NB店有效控制成本、提升毛利空間，形成了“低價不低質”的供應鏈效率閉環。讓盒馬在下沉市場迅速打開局面，為規模化復制提供了支撐。

其次，實施區域適配策略，初步構筑起“高線市場精耕、低線市場開拓”的全域格局。與傳統超市盲目追求鋪店量、忽視區域差異不同，盒馬根據城市層級、消費圈層、購買力水平等因素，為不同市場量身定制了門店模型與商品結構，力爭讓每家店都能在所屬區域扎下根、活下去、實現盈利。

落地效果看，該策略已形成清晰的差異化雙軌路徑。在高線市場，盒馬鮮生持續提升門店密度，加密核心商圈與高消費社區的布點，通過強化場景體驗和會員運營，鞏固存量用戶的高頻復購黏性；在下沉市場，則依托盒馬NB這類輕量化、低成本、強適配的業態優勢，快速填補區域零售空白。

一個有說服力的數據是，盒馬NB新增門店中約70%布局在三、四線及縣域市場，打破了過往新零售僅局限一線城市的行業瓶頸。可以說，這種差異化打法，本質上是對中國消費市場分層現實的精準回應，從而讓盒馬躋身新零售樣本。

說到底，生鮮零售業的命脈在于供應鏈及背后的高效低本運管力，這正是盒馬的核心護城河。財報顯示，截至2025年末，盒馬已擁有8座供應鏈中心、300余個全球直采基地和8個物流中轉倉，完整覆蓋從采購、倉儲、冷鏈到終端配送的全鏈路。

相較傳統商超，直采比普遍不足30%，大量依賴多層分銷體系，該供應鏈優勢帶給盒馬三重價值釋放：其一，產地直采大幅壓縮流轉層級，有效壓降采購成本，同時在源頭端建立生鮮品質的篩選標準。其二，相較行業平均10%—15%的損耗率，盒馬通過全程冷鏈和數字化調度將指標大幅壓降。其三，從供應鏈設計角度，確保了全國門店商品供給的穩定性與一致性，為規模化復制提供標準化底座。

簡言之，得供應鏈者得天下，盒馬也有自己的“慢功夫”。

04

錨定終身價值

最大收獲與下一十年

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除了供應鏈底座，即時履約能力是盒馬撬動線上增長的另一重引擎。

2024年以來，即時零售市場的爆發式增長，迅速重塑消費生態。美團閃購、京東到家等平臺已將“半小時達”從差異化的體驗變為行業標配。

對生鮮品類而言，配送速度不僅是便利性的問題，更是體驗感的分水嶺，一份等待一小時的冰鮮三文魚，即便品質完好，消費者也難免心生疑慮。正因如此，履約效率已從零售業的“加分項”演變為“入場券”。

為了打破傳統門店3公里配送半徑的局限，盒馬于2025年部署了超200座前置衛星倉，構建起“門店+前置倉”的雙層配送架構。前置倉作為門店履約力的延伸，專門覆蓋3公里外的配送空白地帶，訂單處理效率可達傳統門店的2至3倍。

盒馬披露數據顯示，配送能力升級后的履約體系將30分鐘送達訂單比例推高至89%，“雙11”峰值訂單量破300萬單。可以說，前置倉不僅是物流節點的補充，更是盒馬從“門店零售”邁向“全域零售”的戰略樞紐——徹底突破實體店的客流天花板，成為千億GMV的核心動力。

當然，配送能力只是將用戶連接至平臺，真正沉淀長期價值的還是商品本身。為了將流量轉化為留量、強化復購，2025年起盒馬將八成新品資源集中投向用戶的剛性核心需求，重點發力健康食材、方便預制菜、高品質生鮮及日用家居品類，精準呼應家庭消費、懶人經濟與健康飲食的主流趨勢。

同時，不斷做大自有品牌矩陣，憑借供應鏈直采優勢來塑造高性價比、高辨識度的爆款單品，建立起“人無我有、人有我優”的產品壁壘。“剛需聚焦+自有品牌”的雙輪驅動，既迎合了高端客群的品質要求，也匹配了大眾市場對性價比的期待，從而推高客單價、復購率與用戶終身價值。

不難發現，從前端規模擴張、商品矩陣，到后端精細運營、供應鏈打磨。盒馬能擺脫長期虧損走向千億體量，關鍵密碼即是徹底摒棄“重規模、輕利潤”的粗放方式，構建起以財務指標為牽引的精細考核體系，將毛利率、生鮮損耗、人效、坪效、費用率等關鍵指標拆解到每家門店、每個崗位，從而真正轉向“效率驅動增長”，回歸到零售本質。

由此，或許我們會有一個更全面、理性的視角。時間荏苒，盒馬用十年證明了自己能跑多遠，下一十年，它需證明自己能在每一處細節里守好基線、重塑標線。GMV增速、門店規模可以靠資本堆出來，可持續的消費信任、口碑形象只能一寸一寸地種下去、一點一滴的長出來。

福禍相依,否極泰來。此次創意“翻車”大意失荊州也好、過分營銷的必然也罷，都給企業提了醒，越是快速奔跑越要扎牢根基，基本的風險敬畏不能丟。面對多方質疑，自查自醒、舉一反三是最大的收獲，若能以此快速消積弊、補短板、強優勢，無疑是善莫大焉。

零售沒有捷徑，慢就是快。經此一役，盒馬能否壞事變好事，迎來一個更完善的自己么？