浙江
“每天登錄系統(tǒng)、拍照、打卡、走流程，賣貨的時(shí)間越來越少。”這是很多業(yè)務(wù)員真實(shí)的反饋。
但銷售運(yùn)營(yíng)部門則會(huì)說：“沒有這些過程數(shù)據(jù)，怎么知道業(yè)務(wù)員有沒有認(rèn)真做；沒有流程化的約束，很多風(fēng)險(xiǎn)沒法規(guī)避。”
面面俱到的監(jiān)控、冗長(zhǎng)的審批流程、一刀切式的管理、合規(guī)壓死合理的要求……
在廠商數(shù)字化管理中，典型的過程管控思維該不該摒棄？該如何正確看待結(jié)果導(dǎo)向和過程管控之間的矛盾沖突？
本文將嘗試從管理學(xué)的視角探討這些問題，以便為行業(yè)內(nèi)渠道數(shù)字化實(shí)踐帶來更多啟發(fā)！
業(yè)務(wù)員的時(shí)間到底都去了哪？
筆者曾在一家頭部快消品公司擔(dān)任渠道數(shù)字化系統(tǒng)的搭建工作，期間發(fā)生了一件很有意思的事。
有一些銷售省區(qū)的反饋說：“使用SFA系統(tǒng)消耗了大量的時(shí)間，影響到他們銷量的達(dá)成。”
于是，我們團(tuán)隊(duì)就針對(duì)這件事，前往一線市場(chǎng)，每人跟著一位業(yè)務(wù)員跑線拜訪，并暗自記錄下他們一天的全部工作事項(xiàng)用時(shí)。
調(diào)研持續(xù)一周，最終拿到的調(diào)研數(shù)據(jù)讓大家發(fā)現(xiàn)了“新大陸”！
從統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)來看，以流通渠道的業(yè)務(wù)員為例，一天的工作中實(shí)際上系統(tǒng)操作時(shí)間占比約13%左右，有很大一份時(shí)間是用在拜訪路途中以及其它的工作事項(xiàng)上。
單從這個(gè)數(shù)據(jù)來看，并不是大部分時(shí)間都耗在了系統(tǒng)上。那么為什么大家還會(huì)有這種錯(cuò)覺呢？
其實(shí)答案另有原因：有些公司，上完系統(tǒng)后，業(yè)務(wù)員執(zhí)行的工作量確實(shí)是增多了！
為什么上完系統(tǒng)
業(yè)務(wù)員工作量不減反增？
以SFA系統(tǒng)為例，英文全稱是Sales Force Automation即為銷售自動(dòng)化系統(tǒng)，系統(tǒng)本身的價(jià)值就在于提升銷售效率，但為什么有些公司上SFA完系統(tǒng)后，業(yè)務(wù)人員的工作反而不減反增？
要回答這個(gè)問題，首先需要看下面的一組數(shù)據(jù)。
正如圖2所示，如果將業(yè)務(wù)員一天在系統(tǒng)中做的工作按與拿到銷量的相關(guān)度強(qiáng)弱進(jìn)行劃分的話。
那么可以看出：像早/晚會(huì)、拜訪路途、陳列維護(hù)等銷售弱相關(guān)事項(xiàng)要占業(yè)務(wù)員一天時(shí)間的大部分，而像下單、新品推廣、鋪貨等銷售強(qiáng)相關(guān)的事項(xiàng)則工作用時(shí)要少得多！
可以看出，以上的銷售弱相關(guān)事項(xiàng)大部分都屬于銷售過程類管控事項(xiàng)。這些事項(xiàng)基本都是業(yè)務(wù)制定的規(guī)則，做不做，做的多少，做的好壞本質(zhì)上都和系統(tǒng)無(wú)關(guān)。
但問題點(diǎn)在于：SFA系統(tǒng)為更多過程管控事項(xiàng)提供了管理抓手，直接提升了過程管控的效率。
這就直接激發(fā)了很多企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理部門，將很多過程管控事項(xiàng)從過去的非必選項(xiàng)變成了必選項(xiàng)，從過去管理上的簡(jiǎn)單要求改為了精細(xì)化/嚴(yán)格要求，這無(wú)疑會(huì)加大了業(yè)務(wù)員執(zhí)行的工作量。
深挖渠道數(shù)字化管理中
典型的過程管控思維
接下來，我們看一下在日常渠道數(shù)字化管理中，有哪些常見現(xiàn)象體現(xiàn)了典型的過程管控思維。
1. “面面俱到”的監(jiān)控
a.拜訪軌跡監(jiān)控，通過SFA系統(tǒng)定位功能，實(shí)時(shí)記錄業(yè)務(wù)員位置信息，一天的拜訪軌跡，可以清晰的在地圖上呈現(xiàn)出來；
b.到店/離店時(shí)間監(jiān)控，從業(yè)務(wù)員拜訪第一家門店開始，每家門店都會(huì)采集對(duì)應(yīng)的拜訪到店/離店時(shí)間點(diǎn)；通過以上數(shù)據(jù)的監(jiān)控，便于分析業(yè)務(wù)員線路拜訪的質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)異常拜訪情況。
2.冗長(zhǎng)的流程審核
典型的一種情況就是市場(chǎng)費(fèi)用的投放-核銷流程。例如，對(duì)于陳列費(fèi)用管理，很多公司設(shè)置了從城市經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-費(fèi)控專員等多級(jí)審批流程，妄圖通過多增設(shè)審核環(huán)節(jié)的方式，來最大限度的防控風(fēng)險(xiǎn)。
3. “一刀切”式的管理
a.要求拜訪達(dá)成率。很多企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員單店月拜訪次數(shù)/月度整體拜訪次數(shù)等都有要求，作為衡量拜訪質(zhì)量的核心指標(biāo)；
b.要求單店停留時(shí)長(zhǎng)。一個(gè)業(yè)務(wù)員單店拜訪的質(zhì)量，通過要求業(yè)務(wù)員必須在店里待夠x分鐘來保障。以上方式，也直接限制了業(yè)務(wù)拜訪的靈活性，本質(zhì)上是一種下限標(biāo)準(zhǔn)思路。
4.合規(guī)“壓死”合理
常見的業(yè)務(wù)場(chǎng)景就是訂單/費(fèi)用的簽收，當(dāng)業(yè)務(wù)員拜訪門店，店老板不在店或在忙時(shí)，店老板授權(quán)業(yè)務(wù)員簽收訂單或費(fèi)用，業(yè)務(wù)員能否在系統(tǒng)上代店老板簽收？
這個(gè)問題在銷售管理部門那里的答案往往是否定的。雖然場(chǎng)景是合理的，但卻不合規(guī)。
仔細(xì)想來，這里的合規(guī)其實(shí)是讓店老板合公司的“規(guī)”。但仔細(xì)分析，店老板又是客戶，客戶有義務(wù)合公司的“規(guī)”嗎？
在渠道數(shù)字化管理過程中，類似以上4種現(xiàn)象的例子還有很多，充分的體現(xiàn)了過程管控思維無(wú)處不在。
那么到底過程管控思維到底該不該要？需要的話，這中間的尺度該如何把握呢？
過程管控和結(jié)果導(dǎo)向如何權(quán)衡？
渠道數(shù)字化系統(tǒng)本質(zhì)上是服務(wù)銷售，提升銷售效率的系統(tǒng)，它就像給一匹駿馬安裝上一臺(tái)渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)。
但在實(shí)施過程中，很多過程管控思維的加持又像是給這匹駿馬套上馬鞍、韁繩和籠頭。
做銷售只有一個(gè)目的，那就是拿到結(jié)果，而過程管控其實(shí)是為了保證銷售能更好的拿到結(jié)果。
但在這個(gè)復(fù)雜的商業(yè)世界中，從來沒有兩全其美的事。上文提到的典型的過程管控思維很多時(shí)候會(huì)限制銷售的靈活度，甚至?xí)绊戜N售效率，那么當(dāng)兩者相沖突的時(shí)候，我們?cè)撊绾蝸砣∩幔?/p>
這實(shí)際上是一個(gè)管理學(xué)上的難題：結(jié)果導(dǎo)向VS過程管控，用當(dāng)前流行的話來講：前者注重做正確的事，后者則注重正確的做事。
前者以達(dá)成結(jié)果為導(dǎo)向，滿足第一性原理，是做一切事情的出發(fā)點(diǎn)；后者則更注重過程的合規(guī)和效率，但容易將人“工具化”，降低人的主觀能動(dòng)性。
在實(shí)施渠道數(shù)字化管理的時(shí)候，必然會(huì)就把以上兩者的沖突問題擺在桌面上。
沒上系統(tǒng)的時(shí)候，很多問題沖突都是隱性的，都有處理的灰色地帶，都不著急處理；但上了系統(tǒng)，系統(tǒng)可是一個(gè)很較真的家伙，一就是一，二就是二，不容許半點(diǎn)灰色地帶；綜合分析下來，對(duì)結(jié)果導(dǎo)向和過程管控的權(quán)衡，才是渠道數(shù)字化管理要面臨最大的問題！
那么權(quán)衡以上兩者的沖突問題？我的個(gè)人觀點(diǎn)認(rèn)為，這個(gè)問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，因?yàn)檫@和企業(yè)自身的發(fā)展階段、管理能力建設(shè)，甚至領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格都有很大的關(guān)系。
那這個(gè)問題就沒解了嗎？其實(shí)這個(gè)問題是有解的，解決這個(gè)問題需要換一個(gè)看待問題的視角：那就是參與渠道數(shù)字化管理的人，都需要意識(shí)到：所有渠道數(shù)字化管理必經(jīng)3個(gè)過程“沖突-妥協(xié)-相對(duì)平衡”。
換個(gè)視角：
所有渠道數(shù)字化管理都必經(jīng)3個(gè)階段
這個(gè)視角并不新，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在實(shí)施渠道數(shù)字化的時(shí)候一直在做這件事了。
只不過是沒有把它上升成一個(gè)管理認(rèn)知的方法論來看待而已。
舉個(gè)例子，就像一對(duì)夫妻經(jīng)常吵架，要鬧離婚。
假如你問他們離婚的理由是什么？雙方可能都會(huì)抱怨一大堆，如對(duì)方不注意衛(wèi)生，對(duì)方脾氣差等等。
最后經(jīng)過情感專家分析后，會(huì)給出一個(gè)結(jié)論：她們兩個(gè)人的三觀不和是婚姻破裂的本質(zhì)原因。
渠道數(shù)字化管理中遇到的問題也是同理，業(yè)務(wù)員抱怨系統(tǒng)管控的太死了，影響到我的銷量，總部管理部門又吐槽這是公司合規(guī)流程，為了大局。
最后炮火都集在數(shù)字化部門或項(xiàng)目實(shí)施公司，他們成為這場(chǎng)沖突的最大受害者（背鍋俠）。
其實(shí)，這些矛盾的根源點(diǎn)需要從管理學(xué)的認(rèn)知層面去分析和解決。
我認(rèn)為，要去解決以上的問題需要從管理學(xué)的角度樹立如下的認(rèn)知前提：渠道數(shù)字化管理的每個(gè)階段，都會(huì)循環(huán)經(jīng)歷：沖突-妥協(xié)-相對(duì)平衡這3個(gè)過程。
接下來我會(huì)分別從系統(tǒng)調(diào)研設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段，闡述如上的3個(gè)過程：
階段1：系統(tǒng)調(diào)研設(shè)計(jì)階段。
在做需求調(diào)研和梳理業(yè)務(wù)流程的時(shí)候，系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員常會(huì)發(fā)現(xiàn)有些總部運(yùn)營(yíng)部門的規(guī)定是和省區(qū)的訴求沖突的，或者說總部的規(guī)定壓根沒執(zhí)行下去。
這個(gè)時(shí)候系統(tǒng)設(shè)計(jì)師通常的解決方式就是在遵守總部要求的合規(guī)性前提下，再滿足省區(qū)的靈活訴求。其實(shí)本質(zhì)上就是過程管控與結(jié)果導(dǎo)向的第一次沖突和妥協(xié)；
階段2：系統(tǒng)實(shí)施階段。
系統(tǒng)上線后，當(dāng)省區(qū)用戶真正使用系統(tǒng)時(shí)，他們才會(huì)真正發(fā)現(xiàn)到一些問題。
一些如系統(tǒng)不好用、限制的太死、工作量增加、影響銷售等聲音會(huì)陸續(xù)反饋上來。
當(dāng)聲量足夠大的時(shí)候，總部管理部門這個(gè)時(shí)候會(huì)重新審視一開始設(shè)定的業(yè)務(wù)規(guī)則，最后向市場(chǎng)做出一定的妥協(xié)，調(diào)整系統(tǒng)。
這就有了過程管控與結(jié)果導(dǎo)向的第二次沖突和妥協(xié)；
問題透視。為什么會(huì)必然存在“沖突-妥協(xié)-相對(duì)平衡”這3個(gè)過程？刨除系統(tǒng)設(shè)計(jì)師沒考慮好、業(yè)務(wù)部門考慮不周這些因素外，我想我們更應(yīng)該看到如下幾個(gè)核心點(diǎn)：
a.過程管控和結(jié)果導(dǎo)向矛盾沖突是一直存在的，在不同階段會(huì)受到市場(chǎng)環(huán)境、公司治理能力、公司文化等一些列因素影響；
b.妥協(xié)并不意味著市場(chǎng)一開始是錯(cuò)的或管理部門立場(chǎng)站不住、妥協(xié)本質(zhì)上是公司運(yùn)營(yíng)機(jī)制的一次試錯(cuò)糾偏，是公司治理能力和當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境適配的一次嘗試。
從這個(gè)角度來看，我們不僅不要否定“妥協(xié)”，還要珍視妥協(xié)，借著妥協(xié)反思運(yùn)營(yíng)管理上的問題。
行動(dòng)篇：實(shí)施渠道數(shù)字化項(xiàng)目
需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)
總結(jié)一下：經(jīng)過上面的論述，我們講了渠道數(shù)字化管理過程中常見的矛盾沖突：過程管控VS結(jié)果導(dǎo)向。
面對(duì)矛盾沖突，我們需要換個(gè)看待問題的視角，必須認(rèn)識(shí)到：所有道數(shù)字化管理必經(jīng)的3個(gè)過程“沖突-妥協(xié)-相對(duì)平衡”。
認(rèn)識(shí)到以上幾點(diǎn)后，在渠道數(shù)字化項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，我們具體該怎樣做呢？
個(gè)人認(rèn)為在實(shí)施渠道數(shù)字化項(xiàng)目時(shí)，需要注意如下關(guān)鍵點(diǎn)，能幫助我們少走很多彎路：
關(guān)鍵點(diǎn)1：厲害的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，一定是就找對(duì)了沖突人，找到了平衡點(diǎn)。
在設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)，我們不但要找到需求決策的關(guān)鍵用戶，還需要識(shí)別流程/規(guī)則對(duì)應(yīng)的沖突人。這需要我們?cè)谇捌谙到y(tǒng)調(diào)研時(shí)就要帶著這樣的視角，只有找到了沖突人，才有機(jī)會(huì)充分溝通尋找到平衡點(diǎn)。
當(dāng)然，有些沖突人會(huì)比較隱蔽，因?yàn)橛脩舯磉_(dá)的不一定是他們真實(shí)意圖。這些隱蔽的沖突人會(huì)在真正使用系統(tǒng)的時(shí)候出現(xiàn)，這需要我們做好心理準(zhǔn)備；
關(guān)鍵點(diǎn)2：不要想一步到位設(shè)計(jì)系統(tǒng)，不只是系統(tǒng)在迭代，公司管理思路也在迭代。
正如上文中講到的數(shù)字化實(shí)施階段，必然循環(huán)經(jīng)歷“沖突-妥協(xié)-相對(duì)平衡”三個(gè)過程，那么系統(tǒng)設(shè)計(jì)也不可能一步到位。
所以系統(tǒng)實(shí)施最好的方式莫過于先確保核心業(yè)務(wù)流程的暢通；對(duì)于存在爭(zhēng)議的流程，往往意味著管理思路還不清晰，這樣的問題先求同存異，把功能做簡(jiǎn)單一些，放在市場(chǎng)上先運(yùn)行一段時(shí)間，收集反饋，再?zèng)Q定方案的完善，時(shí)間往往會(huì)給出滿意的答案！
關(guān)鍵點(diǎn)3：從第一性原理出發(fā)，回歸銷售，要把人當(dāng)作使用工具的人，不是被工具化的人。
渠道數(shù)字化系統(tǒng)的初衷是服務(wù)銷售，提升銷售效率，很多過程管控舉措的制定，都是要第一時(shí)間思考回歸銷售，注意尺度的把握。只有這樣，才能盡量避免陷入為了管控而管控的管理邏輯怪圈。
銷售本身就是一個(gè)需要靈活的工作，只有靈活起來才能激發(fā)個(gè)人勢(shì)能，從而把事情做好。當(dāng)銷售人員感受到自己被當(dāng)作一個(gè)工具化的人的時(shí)候，那”不好的結(jié)果”已經(jīng)在路上了！
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