在2.0時代，行業信奉“唯AUM論”——誰規模大誰就是王者。但進入3.0時代，商業銀行已不再把AUM擺在臺面上比拼了。那么，私行3.0究竟在拼什么？

21世紀經濟報道 記者郭聰聰

趙敏的手機里存著400多位客戶的微信。每天早上一睜眼，她先刷一遍朋友圈——誰家孩子出國了，誰發了條晦澀的行情解讀，誰深夜轉發了一篇關于家族信托的文章......

這些碎片，是她判斷客戶“最近在想什么”的重要線索。

這位國有大行的主任級客戶經理，在私行已經待了15年，名下管理著超十億資產。“以前客戶找我們，只問理財收益率、產品期限；現在見面，聊的多是企業融資、家族傳承、跨境資產配置。”趙敏這樣對21世紀經濟報道記者說。

當被問及什么時候感知到這種變化時，她回憶道，大概是2019年左右。

這一感受與市場溫度變化不謀而合。自2007年首家中資私人銀行誕生，國內私人銀行業走過的18年里，已先后經歷1.0網點獲客、2.0規模競賽兩大階段。

直至2019年前后，國有大行率先推動改革轉型，私行進入3.0時代。

行至2026年，中國私人銀行的3.0時代已歷經七載，行業規模從12萬億元增至38萬億元，財富管理也正在從“產品銷售”向“全生命周期資產配置”轉型。

在2.0時代，行業信奉“唯AUM論”（注：AUM為管理資產規模）——誰規模大誰就是王者。

但進入3.0時代，隨著私行數據的隱身，商業銀行已不再把AUM擺在臺面上比拼了。那么，私行3.0究竟在拼什么？

01

需求之變：從“收益最大化”到“風險隔離”

“春江水暖鴨先知”。

客戶需求的變化，最先感知到的總是私行客戶經理。

“現在和客戶見面，聊的多是企業融資、家族傳承、跨境資產配置。”趙敏表示，從她接到的客戶咨詢總結來看，排在前面的往往是婚姻財產問題、家企債務隔離、以及已經發生訴訟后的補救方案等與法律相關的問題。

“你聽著聽著就會發現，這些事早就超出了理財的范疇，全是民事和稅務。”

她注意到，很多家族企業雖然配有稅務規劃人員，但對于財產相關的法律知識反而比較欠缺，“這方面他們更愿意咨詢我們”。

這種需求變化，直接反映在業務落地上。趙敏所在的營業部近兩年落地的幾單家族信托，出發點都是財產保全或債務隔離——客戶的核心訴求已從“收益最大化”轉向“風險隔離”。

隨著財富自“創一代”向“富二代”交接的趨勢日益明確，家族信托的需求是最直觀的。

由中國銀行聯合21世紀經濟報道發布的《2026中國高凈值人群財富管理白皮書》也印證了這一點：2025年末，境內民營企業上市公司董事長平均年齡為55歲，其中50-59歲占比43.5%，60-69歲占比29.0%。中國民營企業正迎來代際傳承潮。

數據也在印證這一轉向。據中國信托業協會統計，2024年末家族信托存續余額超6400億元；到2025年三季度末，據第三方機構新家辦研究的數據，這一數字已突破9500億元，距萬億僅一步之遙，不到一年增長近3000億元。

趙敏另一個明顯的感受是，財富來源也正在換擋。

“之前企業主的經營積累、分紅、股權比較多。”她發現，私行客戶結構正向企業高管、醫生、法官等群體傾斜。“企業分紅、股息這類收入來源正在減少，反而是來自高管等群體的收入變多了。”

與此同時，高凈值客戶的知識結構明顯提升。老一代企業主很多沒上過大學，但如今的高凈值客戶大多是本科、研究生學歷。

“他們愿意學習，愿意了解產品底層邏輯。這兩年私行代銷的產品也更多元了——量化、期權、止盈策略，原來客戶聽不懂，現在人家主動問。”

02

七年演進：從“賣產品”到“當管家”， 銀行到底布了什么局？

趙敏的切身感受，放在行業大背景下看，恰是私人銀行3.0發展的縮影。

在2019年之前的私行2.0時代，基本是“唯AUM論”——客戶經理的主要任務是產品營銷，考核指標就是AUM和中間業務收入。

轉折發生在2019年前后。以工商銀行為代表，國有大行率先啟動私行3.0改革轉型。

彼時，工行明確提出“財富、家業、企業”三條賽道并行，并推動買方投顧模式——從“我有什么產品就賣給你什么”，轉變為“你需要什么服務我就幫你配置什么”。

這一模式被稱為“五大服務升級”：財富服務、企業服務、家業服務、品牌服務、智能服務。

緊隨其后，其他大行也各自發力：農業銀行提出“財富管理、客群經營、生態融合”三大能力；中國銀行強調“全球化、綜合化、定制化”；建設銀行也全面升級私人銀行資產配置、財富規劃、家族顧問、企業融資等核心金融服務。

所謂私行3.0，核心正是“財、家、企”三個字：

• 財：個人財富管理，涵蓋投資、保險、稅務籌劃；

• 家：家業治理與傳承，包括家族信托、遺囑、慈善、子女教育、家風建設；

• 企：企業服務，涉及公司融資、并購、上市輔導、股權激勵、跨境出海。

從規模數據看，進入私行3.0時代后，行業整體在快速擴張。

據中國銀行業協會統計，2018年底國內私行整體AUM規模剛剛突破12萬億元；到2025年底，行業AUM總規模已突破38萬億元，七年內年復合增速接近18%。但增速分化顯著，頭部10家機構占據了超過75%的市場份額，強者恒強的格局愈發清晰。

03

競爭格局重塑：大行轉向價值深耕，股份行加速追趕

2019年至今，中國私人銀行3.0的市場格局經歷深刻洗牌，國有大行依然穩居頭部，但競爭邏輯已悄然生變。

國有大行憑借全牌照資源、企業客戶儲備和線下渠道優勢，牢牢占據私行客戶的基本盤。

2026年，工、農、中、建四大行在最新定期報告中均不再披露私人銀行AUM和客戶數量具體數據。

但不妨調出四大行最后一次披露的“底牌”來看：

截至2024年末，工商銀行私行客戶28.9萬戶，AUM3.47萬億元；2025年6月末，農業銀行私行客戶27.9萬戶，AUM3.5萬億元；建設銀行私行客戶26.55萬戶，AUM3.18萬億元；中國銀行私行客戶21.69萬戶，AUM3.4萬億元。

四大行AUM早已全部跨過3萬億大關，且仍在增長——建設銀行行長張毅透露，2025年末該行私人銀行客戶數量較上年末增長超過10%。

進入私行3.0階段后，股份行也在規模上加速突破。中國私人銀行“10萬戶俱樂部”已從四五家擴容至8家，其中新增的3家全部來自股份制銀行——招商銀行、平安銀行、中信銀行。

2026年一季度，招商銀行私行客戶首次突破20萬戶，成為繼四大行之后第五家邁入“20萬戶俱樂部”的銀行，也是唯一一家股份行。

中信銀行同期突破10萬戶，躋身“10萬戶俱樂部”，同時富裕及以上客層戶均 AUM 同比提升。平安銀行私行客戶達10.82萬戶，AUM突破2萬億元。

作為國有大行私行客戶經理，趙敏也十分關注股份行的發展。“相較于國有大行，不可否認的是，股份行更具有靈活性。”她認為，這是股份行能夠快速追趕的重要原因之一。

04

組織架構調整：直營化與財富管理一體化

進入3.0時代，當競爭賽點從“規模”轉向“生態”，私人銀行正在逐步推進兩大變革：一是私行客戶從支行“散養”轉向總行直營；二是財富管理部門加速整合，推動私行與大眾財富業務一體化。

過去，私行客戶分散在各支行，客戶經理既要完成存款、信用卡等指標，又需兼顧高凈值客戶的深度服務，往往力不從心。如今，總行直營中心正在成為新模式。

比如，興業銀行在2025年底已成立39家私行直營中心，覆蓋21家分行、32座城市。該行采用“X+1+1+N”集中經營模式——X為輔助關系維護人，第一個“1”為私行客戶經理，第二個“1”為總分行投資顧問，“N”為總分行專家顧問。

郵儲銀行同樣加快建設私行中心，至今已建成超40家，并推進集中經營，深耕企業家客群，強化公私一體化服務。

另一個顯著趨勢是，銀行機構變革組織架構，推動財富管理一體化。

據21世紀經濟報道記者不完全統計，已有19家上市銀行設立或調整了財富管理相關業務部門，涵蓋2家國有大行、7家股份制銀行、8家城商行及2家農商行。并且，這一趨勢在2025年后呈現加快趨勢，從國有大行到城商行，紛紛通過整合財富管理部門，打破私行與零售理財之間的壁壘。

進入2025年，郵儲銀行率先在總行設立“財富管理部”，將其升級為核心戰略；杭州銀行也在總行層面新設財富管理部門；交通銀行也在年底在總行層面成立了“財富管理部”， 副行長周萬阜言表示，此舉旨在“強化財富金融特色、提升客戶服務能力，通過做優財富管理，助力居民增加財產性收入。”

從具體布局來看，不同銀行的動作各有側重且持續推進。

早在2021年，招商銀行就在零售金融總部下設“財富平臺部”；其間多家股份行以及城商行都紛紛設立了財富管理部；2024年浦發銀行將原私人銀行部更名為“財富管理及私人銀行部”，上海銀行也在總行層面新設財富管理部門。

為何要這么調整？一線客戶經理的感受最為直接。

趙敏就提到，由于銀行內部條線分割、投研與產品資源分散，客戶常常遇到“同一款理財產品在不同銀行收益率不同”的困惑。

“比如同一個理財產品，在不同銀行賣，收益率可能不一樣，這就是因為各自理財子公司的運營邏輯、投向時點的差異。”趙敏說。

這種信息不對稱，不僅讓客戶產生疑問，也增加了客戶經理的解釋成本。更關鍵的是，高凈值客戶在支行和線上渠道獲得的服務往往不連貫，專業支持難以跟上。

正是為了解決這些問題，銀行才選擇調整組織架構。趙敏解釋說，調整之后，可以實現投研、產品、渠道等資源的統一調配，也能打通客戶信息與服務體系，讓高凈值客戶無論在支行還是線上，都能獲得連貫、專業的服務。

“這就是架構調整的意義——讓專業的人做專業的事，打通信息壁壘，提升服務效率。”

（文中趙敏為化名）

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