文 | 食悟（ID：food-gnosis）

食悟從多位知情人士處獨家獲悉：在請辭邁大食品中國區總經理3個月后，瑪氏箭牌中國區前總裁麥偉堅（Clarence Mak），已經在走履新流程，目前正在印尼總部培訓，本月中旬有望正式出任邁大中國新掌門。

此番人事安排，既是邁大在經歷換帥短期陣痛后的關鍵補強，也成為2026年休閑零食領域又一重磅人事更迭。當前國內零食行業深陷渠道內卷、價格肉搏、禮贈市場萎縮的多重困境，長期依靠皇冠曲奇、可比可咖啡兩大單品的邁大食品，增長承壓，業界普遍觀望：深耕外資零食頭部體系數十年的麥偉堅，能否跳出前任朱憶菁激進改革的誤區，帶領邁大中國梳理渠道、優化產品，在白熱化內卷環境中逆勢突圍？

食悟針對麥偉堅履新一事向邁大食品人力資源部求證，截至發稿，邁大方面都沒有給出任何回復。相關信息只有少數知情人士知曉，老麥最終上任與否和具體入職時間，均以邁大官方公告為準。本文所有分析建立在“如果消息屬實”的設定之上，僅供業界參考。

瑪氏箭牌中國前總裁麥偉堅

邁大換帥頻繁，憑什么持續吸引頭部頂尖人才加盟？

短短1年零3個月，邁大食品接連迎來兩任明星總經理，此前被稱為“娘娘”“太后”的朱憶菁，出身億滋核心高層，執掌邁大中國僅僅一年零3天就倉促離場；如今，邁大中國掌門空缺僅3個月，瑪氏系標桿管理者麥偉堅，據說即將履新。

一家來自印尼、中國市場銷售規模僅30億量級的非頭部食品快消品牌——邁大，何以能持續吸納頭部快消頂尖人才？

其一，邁大集團資本底盤扎實。邁大作為印尼頭部食品巨頭，全球年營收突破150億元，背靠東南亞成熟供應鏈與原料資源，皇冠曲奇、可比可咖啡經過數十年市場深耕，具備穩固品牌基本盤與全國經銷商底盤，品牌認知度、供應鏈體量足以支撐高薪邀約行業資深經理人，是外資零食中少有的兼具資金與單品壁壘的平臺。

其二，中國市場仍是集團戰略重心。邁大全球總部將中國劃定為核心增量市場，現有皇冠曲奇牢牢占據進口曲奇細分前列、可比可在速溶咖啡占有固定圈層用戶，存量市場仍有巨大挖掘空間，對手握成熟操盤經驗、全渠道資源的高管具備天然吸引力。相較于中小零食企業，邁大可落地產品迭代、渠道重構、品牌升級全維度改革，職業經理人擁有充足施展空間。

其三，賽道基本面尚存增量紅利。國內休閑零食萬億大盤持續擴容，盡管量販零食、本土烘焙品牌瘋狂內卷，但進口零食、高端禮贈、即飲咖啡細分仍存結構性機會，邁大現有品類恰好卡位兩大細分賽道，成長性被行業經理人普遍看好。

邁大頻繁換帥，根源何在？

2025年3月3日，來自億滋的“娘娘”朱憶菁，接棒黃鴻子，出任邁大中國區新任總經理，然而僅僅1年零3天后，朱憶菁因“個人原因”請辭；邁大中國掌門空缺三個月后，瑪氏箭牌中國前任總裁麥偉堅已經在走履新流程。

根據食悟的專業研究：邁大中國突然頻繁換帥的根源，則是過往兩任職業經理人的管理思路，與中國市場水土不服：

前任黃鴻子深耕15年，依托人情化管理筑牢傳統商超經銷商網絡；朱憶菁空降后照搬億滋激進打法，大批替換原有團隊、盲目壓貨拓展下沉量販渠道，忽略皇冠曲奇中高端定價與平價零食店價格錯配的現實，最終禮贈市場下滑、渠道利潤受損、改革不及預期，匆匆離職。

根據食悟的專業觀察，邁大頻繁換帥并未動搖其平臺價值，只是倒逼集團調整用人邏輯，放棄全盤推倒式變革，轉向適配品牌基因的穩健型管理者，這也是邁大最終選定麥偉堅的關鍵誘因。

從瑪氏箭牌到邁大中國，麥偉堅何德何能？

出身寶潔、百事、瑪氏三大外資快消龍頭的麥偉堅，是國內零食圈公認兼具品牌操盤、渠道革新與本土化創新的全能型職業操盤手，長達十余年瑪氏任職履歷，更是鑄就其不可替代的行業價值。

麥偉堅2011年入職瑪氏，先后出任瑪氏巧克力中國總經理、箭牌營銷副總裁，2019 年正式執掌瑪氏箭牌中國區總裁，同時躋身瑪氏全球管委會，既操盤德芙、士力架、M&M’S全品類落地，主導士力架全球營銷方案，也曾遠赴倫敦出任瑪氏全球首席市場銷售創新官、全球電商負責人，兼具本土落地與全球化頂層視野。

根據食悟的專業研究，麥偉堅的職業能力主要表現在三個領域：

一是本土化產品創新。麥偉堅曾說過：“對于瑪氏而言，最大的機會不是要跟競品搶市場份額，而是把整個市場餅做大。瑪氏是市場領導者之一，整個餅做大了，理論上我們也應該有增長。”

如何把市場做大呢？麥偉堅給出的做法是：不斷創新。

“雖然消費者很喜歡巧克力，但有些消費者只在情人節時才會吃巧克力。他們還在慢慢接受巧克力產品的階段，通過產品創新，可以讓消費者更好地接受巧克力。”麥偉堅2016年在接受專訪的時候曾介紹，比如，德芙當時剛剛推出的水果系列就是一個例子。幾乎每個人都喜歡吃水果，麥偉堅希望通過在巧克力里加果肉的方法讓消費者慢慢地接受巧克力，引導對巧克力的消費。

麥偉堅的第二個能力是善于從細節著手營銷創新。

麥偉堅深信“零售即細節”。他有時不經意間發現的細節可能就會變成一場重大的營銷活動。2011年11月，麥偉堅去長春轉店，一線銷售人員告訴他：“高考期間，德芙和士力架產品會賣的比較好。”這番話讓麥偉堅很是好奇。一線銷售人員的解釋，讓麥偉堅豁然開朗：中國的家長們擔心孩子晚上學習完會餓，所以預備士力架和德芙作為零食，巧克力也是一個讓人開心的產品，可以作為獎勵。

了解到這些，麥偉堅興奮不已，隨后，他從2012年5月開始，首先在大潤發賣場嘗試推出“高考倒數牌”活動，提醒家長買一桶士力架回家，晚上孩子讀書餓了可以吃。結果那一年生意增長得非常好。

隨后，高考倒數牌活動已經變成士力架每年5、6月的全國性活動。“這項活動雖然只是針對考試，但是如果慢慢大家覺得讀書、學習了就要吃士力架的話，中國將有多少學生是潛在消費者呢？” 麥偉堅認為，“這也是把市場做大的方法，讓產品可以滲透到每一個他們想吃零食的時刻，我們就可以拉動品類增長。”

麥偉堅的第三個能力是擅長組織穩健化改革。

麥偉堅的管理風格偏向穩健務實、精細化落地，區別于朱憶菁大刀闊斧的激進變革。麥偉堅在公開采訪中多次強調，外資品牌本土化不能照搬海外或其他企業成熟打法，需要貼合本土消費與渠道現實循序漸進迭代，對內包容原有團隊資源，對外靈活調整產品與渠道策略，穩存量再拓增量。

綜上，麥偉堅的行業口碑常年穩居上游，深耕零食行業二十余年，在經銷商、品牌方、渠道商圈層資源豐厚，過往執掌瑪氏期間穩步提升全品類營收，極少出現渠道大規模壓貨、經銷商虧損問題，是外資零食中少有的既能穩基本盤、又能破新增長的掌門人選，也是邁大歷經朱憶菁改革失利后，優先考慮引入麥偉堅的核心原因。

麥偉堅接下來能為邁大帶來哪些實質性改變？

根據食悟的專業研究，結合邁大現在面臨的經營痛點：單品依賴過重、皇冠曲奇禮贈萎縮、量販渠道定價矛盾、新舊團隊磨合不暢、可比可咖啡大眾滲透率不足，麥偉堅上任后，可以從產品、渠道和組織三大維度尋求破局。

首先說產品端，邁大目前亟待優化雙核心單品矩陣，補齊細分缺口。依托瑪氏多年健康零食研發經驗，針對皇冠曲奇拆分產品線，推出小規格日常裝適配量販零食門店，保留高端禮盒堅守傳統禮贈賽道，解決原有單品定價兩極失衡難題；深挖可比可咖啡潛力，開發便攜小條裝、即飲咖啡新品，跳出傳統速溶咖啡內卷，拓展便利店、新零售渠道，打破邁大長期依靠兩款老品創收的困局。

再說渠道端，面對中國市場環境的變化，邁大中國需要盡快重構分層渠道體系，逐步修復經銷商生態。吸取朱憶菁盲目拓下沉、強行壓貨的教訓，采取分層運營思路：高端禮盒深耕商超、禮品渠道，平價新品對接量販零食集合店，咖啡品類主攻便利店與電商，理順價格體系，避免同品多渠道價格倒掛；依托自身全行業渠道資源，聯動商超、新零售平臺拓寬鋪貨場景，盤活邁大沉淀多年的全國經銷商資源，修復前期激進改革受損的零供關系。

此外，在組織端，面對近兩年團隊主帥頻繁更換帶來的短期陣痛，麥偉堅上任后，攘外必先安內。他需要溫和整合內部團隊，平衡新舊人員矛盾。摒棄全員大換血模式，保留邁大深耕多年的本土老員工，結合自身資源適度增補市場化人才，穩步落地組織優化，降低內部管理內耗；同步落地輕量化創新機制，復刻瑪氏內部創新孵化模式，推動邁大多元化新品落地，逐步擺脫單品依賴桎梏。

根據食悟的專業研究，在行業整體利潤走低、本土零食持續擠壓進口品牌的大環境下，麥偉堅的加盟，意味著邁大告別盲目激進的試錯階段，邁入穩健精細化運營周期；邁大能否依托麥偉堅的豐富市場營銷經驗以及一套成熟打法，順利穿越行業周期？必將成為下半年進口休閑零食賽道非常具有參考價值的觀測樣本。

關于麥偉堅執掌邁大中國后的工作表現，食悟將持續關注。