接下來，空調企業穿越周期的關鍵手段是什么？渠道主權之戰！那么，又如何掌握渠道競爭的主導權？將命運掌握在自己手中。

周簡 撰寫

2026年的空調市場，正在經歷一場靜默而深刻的結構性重塑。奧維云網數據顯示：2026年一季度全渠道零售銷量同比下滑13.0%，銷售額同比下滑13.8%，4月數據進一步走低。即便是被視為“上半年大決戰”的618年中大促開局，主流電商平臺空調品類銷售額同比仍然呈現兩位數下滑。與此同時，國家氣候中心預測今年夏秋季厄爾尼諾事件大概率達到中等及以上強度，高溫預期似乎近在眼前。

一線市場的冷數據與高溫天氣的熱預期，在空調市場的撕裂極其罕見，卻只是表象。真正讓空調行業所有從業者們焦慮的，則是一個被長期忽視的根本性問題：當增長放緩、補貼鈍化、競爭白熱化同時到來時，你的營收目標到底由誰說了算？

一個被掩蓋的真相：“產品出貨”還是“用戶經營”？

過去10年，空調行業市場出貨，呈現線上平臺的一路高歌猛進。但繁榮之下，家電圈發現，一個關鍵的結構性矛盾被增長所掩蓋——大量品牌在線上做的其實是"出貨"，想辦法通過各種政策和資源快速倒貨，而不是"經營"，并不清楚用戶想什么，要什么，在哪里。

這兩種模式的區別，正是行業存在多年的“出貨型渠道”和“品牌自營可控渠道”差異，在今天這個節點上，已經變得“生死攸關”。

所謂“出貨型渠道”，本質是空調企業將商品交給平臺托管，由平臺掌控倉儲、物流、定價乃至流量分配。空調企業的角色更接近于供應商：按平臺節奏備貨入倉，接受平臺的促銷安排和價格管控，換取確定性的出貨量。

這種模式在行業上行期效率極高——品牌省心省力，借助平臺的物流信任和流量紅利快速起量。但代價是什么？完全不知道用戶是誰、從哪里來、為什么買、買了之后怎么樣。企業的定價權交給了平臺算法，企業的營銷節奏服從于平臺排期，企業的用戶關系沉淀在平臺的系統里而非自己的賬戶中。

而“品牌自營可控渠道”，則是空調企業直接面向消費者建立的經營陣地。企業擁有完整的定價自主權、營銷活動主導權和用戶數據歸屬權。可以決定什么時候推什么產品、用什么價格策略、對哪類人群做什么溝通。更重要的是，每一次交易都在積累屬于空調企業的用戶資產——會員規模、復購行為、偏好標簽、換新周期。這些資產，不會因為平臺規則調整而消失，不會因為某個渠道的政策變化而歸零。

在過去幾年高速增長的日子里，很多空調企業認為，上述兩種渠道模式可以并行不悖，甚至認為供貨型渠道更有“競爭力”。但，當2026年的行業深度洗牌真正到來時，大家才發現：那些在品牌自營可控渠道上，沒有建立起扎實根基的空調品牌，正在陷入一種危險的被動局面。

補貼退坡時代，“渠道主權”才是企業的生存權

2026年，家電“以舊換新”國補政策的資金總量為2500億，且只補貼一級能效產品，較2025年出現明顯的“退坡”。

更重要的是，連續三年的補貼政策刺激，已經把市場眾多存量需求提前透支，消費者對“補貼”產生了明顯的免疫反應。奧維云網的調研顯示，即使有補貼，消費者的主動購買意愿也在下降，企業必須回歸產品價值本身，才能激發換新動力。

這意味著什么？意味著補貼的紅利不再均勻灑向所有家電企業，而是精準流向那些能夠把產品價值講透、將用戶體驗做到位、把客戶關系維護好的家電品牌。而這些能力，恰恰只有在“品牌自營可控渠道”才能建立起來。

以今年大促期間的表現為例。在主流電商平臺的空調競速榜上，美的空調穩居品類第一，海爾空調實現了約17%的逆勢正增長，成為行業整體下滑背景下極少數跑贏大盤的品牌；小米空調繼續憑借生態聯動和極致質價比擴大份額，格力空調則面臨“上下夾擊”的競爭局面。表面上看，這是品牌力的比拼，但深層邏輯是渠道經營能力的分化結果。

海爾空調的增長尤其值得研究。其凈省電二代Pro搭載AI省電科技，制冷節能較普通空調提升53%；舒適風系列以“只吹風不吹人”的智慧送風解決直吹痛點。這兩款產品成為拉動其今年增長的主力軍，家電圈獲悉：不是因為參數更漂亮，而是因為品牌在自主的經營陣地上，通過內容種草、直播演示、詳情頁體驗化呈現等方式，讓消費者真切“感知”到產品價值。

這種從“參數競爭”到“體驗競爭”的轉化，只有在空調企業全面掌握內容主導權和用戶溝通權的品牌自營渠道上，才能充分落地并實現。

對照那些過度依賴“托管型渠道”的空調品牌，即便產品不差，也往往陷入“有好貨卻講不出好故事”的困境。因為在渠道托管模式下，商品的展示方式、推薦邏輯、促銷節奏，完全由平臺決定，空調品牌缺乏與用戶深度溝通的空間和工具。當補貼不再是購買的充分理由時，這種溝通能力的缺失就變成了致命的短板。

高溫紅利只獎勵準備好的人，本質卻是渠道運營能力

每年夏天，空調行業的從業者們，都期盼一場高溫來拯救市場。殘酷的現實卻是，高溫天氣不再是全行業的普惠紅利。

去年北方多地出現的暴熱天氣，真正吃到紅利的只有少數頭部企業——它們在主流平臺上早已完成了渠道布局、庫存管理和服務體系建設，高溫一來就能快速承接爆發式的需求訂單。

那些平時不在品牌自營渠道上深耕、指望高溫到來“臨時抱佛腳”的空調企業，連流量入口都摸不到，等回過神來鋪好貨，高溫早就結束了。

今年空調市場的情況，只會更加極端。主流用戶的空調消費決策鏈，已高度線上化，用戶在購買之前會在平臺上搜索、比價、看評價、看直播、領券、湊補貼，整個決策過程在線上完成。高溫帶來的突發性需求，只有那些在“品牌自營可控渠道”上擁有成熟運營體系的空調企業，才能實現高效轉化。

從這個意義上說，對于空調企業來說，市場競爭不再是高溫等天氣問題，而是渠道的運營能力問題。高溫的出現，是對那些長期投入品牌自營渠道建設的空調企業定向獎勵，也是對那些把命運寄托在別人手里的空調企業無情淘汰。

穿越周期的底牌，是重建屬于企業的經營確定性

回到最核心的命題：2026年，空調企業怎樣才能穿越這輪深度洗牌周期？

家電圈的觀點始終沒有改變：關鍵不在于誰的規模更大、誰的價格更低，而在于誰能盡快完成一次渠道戰略的認知升級——從“在哪里賣貨”轉向“在哪里建立屬于自己的經營確定性”。

這種確定性包括三個層面：

一是定價與經營的自主權。在行業下行期，價格戰的絞殺程度會遠超空調廠商的預期。如果定價權不在空調企業手中，就會被迫卷入非理性的價格廝殺，利潤被層層擠壓。只有在品牌自營可控渠道上，空調企業才能根據自身的成本結構和戰略目標靈活制定價格策略，用產品組合和價值分層來應對競爭，而不是被拖入單一維度的低價泥潭之中。

二是用戶資產的持續積累。空調是家庭耐用消費品，用戶換新周期通常在8到12年。這意味著今天成交的每一個用戶，都是未來十年內潛在的復購資產。但這些資產只有沉淀在空調企業的會員體系和數據系統中才有意義。如果用戶信息留存在平臺的托管系統里，企業既無法主動觸達，也無法精準識別換新時機，所謂的"用戶運營"就只是一句空話。當前主流平臺上高凈值會員用戶規模已接近6000萬，這群人消費能力強、復購率高、對品牌忠誠度好。誰能通過品牌自營渠道，把這群人轉化為自己品牌的長期用戶資產，誰就擁有了穿越周期的底氣。

三是新品打造的正循環能力。最近幾年來，空調行業的創新正在加速，AI省電、舒適風、健康除菌、智能聯動等新賣點層出不窮。不過，新品要上市即引爆，不僅需要好的產品，更需要一套從“硬啟動到口碑裂變再到規模放大”的完整運營鏈路。這套鏈路只有在品牌掌握內容、流量和用戶反饋閉環的品牌自營渠道上才能跑通。數據顯示，在主流平臺上首發的超級新品，全年為品牌貢獻了超過1200億成交，平均每5分鐘誕生一款百萬級爆款。這種新品孵化能力，是托管型渠道難以提供的。

2026年的空調產業，再次被時代浪潮推到一個前所未有的十字路口。洗牌的深度和廣度會持續數年，挑戰遠不止于天氣是否高溫、補貼是否到位，以及價格是否便宜，更在于企業能否在這個不確定的時代里，找到屬于企業的確定性。

這種確定性，不來自任何一個渠道平臺的恩賜，而來自空調企業對自己經營主權的重新掌控。把資源集中投入到你能掌控的渠道上，把用戶關系建立在你能觸達的體系里，把經營節奏把握在你自己手中——這不是一道選擇題，而是這個時代給所有空調企業出的一道必答題。

答對了，穿越周期；答錯了，被周期穿越！

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