來源：市場資訊

（來源：浙江宣傳）

近幾年，“協調”成為高頻熱詞。“這項工作你牽個頭”“這項工作你協調一下”……對于這樣的工作指令，相信很多人都不陌生。小到一次會議、一個活動，大到一個工程、一項改革，但凡涉及多方主體，都離不開協調聯動。

但在現實中，協調工作有時成了“苦差事”，如同在錯綜復雜的棋局中走子，付出不少，卻成效不彰，問題究竟出在哪？

圖源：視覺中國

一

做過協調工作的人都知道，這事并不輕松。筆者認為，協調工作之難，主要體現在這幾個方面。

有時難在協調不力。確有一些工作需要多方協作才能達成目標，可在具體實踐中，協調協作時常流于形式。比如，一些相對“弱勢”的部門雖然牽頭建立了協調機制，但由于參與方各懷心思，只想分成果，不愿多出力，表面積極配合、實則敷衍了事，既不想“得罪”協調方，又不愿給協調方“做嫁衣”。而協調者為了少“麻煩”強勢部門，協調方式常常局限于開會、發文、收材料，看起來該做的都做了，但實際成效與預期相去甚遠，問題難以得到真正解決。

有時難在利益博弈。協調的最終目的是要通過多方協作，推動目標任務全面落地落實。但在實際運行中，每個組織、每個部門都有各自的利益目標，業務部門要業績、監管部門要安全、財務部門要壓縮成本，大家看上去朝著同一個目標前進——把工作做好，實則圍著自己的“一畝三分地”打轉，對于超出職責范圍或與自身利益相悖的事情能避就避。有的甚至表面答應，卻在暗地里使絆子、攪渾水、搞小動作，阻礙協調目標達成。面對這種局面，協調者很多時候既無剛性抓手，也無權追責問責，協調工作因此陷入看上去各方都很努力、實際上沒什么效果的空轉。

有時難在關系平衡。協調工作本質上是協調人與人之間的關系。這項工作面臨的挑戰，不僅僅在于要就事論事地協調事項，更需在平和氛圍中推進落實，確保各方溝通順暢、相處融洽。然而在協調工作中，一些干部態度傲慢、出言不遜，利用手中的職權“壓人”。還有一些干部在遇到難題時索性“矛盾上交”，或請求上級領導出面，或拿著上級領導的“尚方寶劍”發號施令，眼前的問題暫時解決了，卻可能擴大裂痕，不利于長期協作關系的構建。

圖源：視覺中國

二

事實證明，溝通是協調的基礎，但協調失敗卻未必都是溝通不力所致，而是有著更深層次的原因。

從組織模式上看，協調方一旦“有責無權”，極易陷入“小馬拉大車”的窘境。協調效用的發揮，歷來需要相應職權作為支撐，當協調者只有協調的名頭和責任，而沒有相應的資源調度權限和約束手段時，協調工作自然困難重重。有了成績，大家都想分一杯羹，可一旦出現疏漏，便把責任都丟給協調方。這就容易導致兩種不良后果：一種是協調者滿足于“動作”到位，開個協調會，把任務分派了，就算“協調過了”；另一種則是被協調者固守“誰統籌誰干”的錯誤觀念，“推一推動一動，不推不動”。

從個人素質上看，部分干部政績觀錯位、本位主義思想根深蒂固，大大增加了協調工作的難度和復雜性。一些干部抱有“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的消極心態，潛意識里把其他部門當作“外人”“對手”，而非“同志”“戰友”，遇到需要互相配合的工作，只要不是自己“牽頭”，便能推就推、能躲就躲。更有甚者，只要好處不歸我，就故意設置障礙，讓對方協調不成。紀檢監察機關前不久公布了政績觀偏差的幾組典型案例，其中一例就是，某市市委書記打著維護本地產業利益的旗號，對跨區域合作項目層層設卡、人為制造障礙，嚴重影響國家區域協調發展戰略實施。

從工作方法上看，一些協作機制缺少系統謀劃和程序保障，因而難逃“流于紙面”的結局。當前，一個飽受詬病的問題是，一些地方和部門建立了相應的協調機制，但苦于“文書精美，落地無聲”，真的遇到問題需要協調時，還是只能靠著“刷人情”“賣面子”艱難推進，制度與運行出現“兩張皮”。其根本原因在于，很多制度機制在制定之時就只停留在原則層面，缺乏可操作的配套辦法和清晰流程，對于“誰牽頭、誰配合、誰兜底”等關鍵主體含糊不清，形成有權無責、有責無權的“灰色地帶”，“要求”成了“倡導”，干多干少一個樣，積極配合的沒功勞，推諉扯皮的也不會受到懲罰，又何談發揮實際作用？

漫畫 圖源：新華社

三

究其本質，協調就是一種調和各方關系、平衡各方利益、化解各方矛盾的能力，因此常被稱作黨員干部的基本功。

一個人的協調能力如何，首先取決于其能否從“一域”看見“全局”。陳云同志曾經告誡廣大干部：“應該站得高一點，看得遠一點，要上屋頂，不要老呆在地下室?！狈从^部分干部，開展協調工作前，既未吃透上級決策初衷，也不清楚工作預期成效，簡單粗暴地對任務進行二次分包，名義上協調了，實則只是為了留下“我已做過”的痕跡，但求自己無責、不求對組織有利。如此一來，勢必難以協調各類資源，更遑論高質量完成目標任務。

要想提升協調能力，就得多算“整體賬、長遠賬”，在守好“責任田”的同時，適時打破自己的“天花板”。遇到利益分歧時，多以大局為重。遇到急難任務時，敢于“碰釘子”、接“燙手山芋”，原則問題不能讓步，但非原則問題也不必鉆牛角尖。

還應看到，協調離不開人際溝通，但單單建立在人情基礎上的協調是十分脆弱的。破解協調難題的關鍵還是理清權、責、利之間的關系，建立規范的制度機制，而這考驗的，恰恰是領導干部通盤考慮、統籌謀劃、扎實推進工作的能力。

比如，在重大任務或項目啟動之初，就應清晰劃定權責邊界，明確責任主體、協同部門、具體任務、追責標準，做到有章可循、違章必究，避免在項目淪為一筆“糊涂賬”之后再讓協調者統一“兜底”。再如，面對艱巨的工作任務，協調者在資源、權力、地位等方面又不具備優勢時，可以通過臨時授權，提升協調者權威。像浙江推行的報表“只報一次”改革，就是通過專班運作、聯席會議等組織機制創新，充分賦能有關部門牽頭抓總，取得了顯著的改革成效。

與此同時，唯有不斷修煉和總結方法，協調能力才能有所提升。比如，當“推不動”時，不妨嘗試“借勢”，依托上級政策資源，撬動有關部門支持配合。在基層實踐中，一些牽頭者努力將本部門中心工作并入整個縣域中心工作中，使協調工作得以順利開展。當各方節奏不一時，多換位思考，才能爭取更多支持。除此之外，用心用情、冷靜謙和、不“擺架子”，也能讓協調更有效。

協調與配合如同精密儀器中的齒輪，關乎整體運轉效能。我們的每一次主動銜接、每一次默契配合，最終都會凝聚成推動事業發展的強大合力。

本文播音：馬悅

聲明：稿件未經授權，不得轉載。