主動調整、夯實根基

作者 | 勝馬財經李察

編輯 | 歐陽文

近日，洋河股份2025年度股東大會在江蘇宿遷總部召開，這也是公司管理層調整后的首次年度股東會。面對白酒行業“存量競爭、分化加劇”的深度調整背景，洋河管理層以務實姿態直面挑戰，系統梳理當前面臨的內外部壓力，同時披露了力度空前的營銷組織架構調整細節與“十五五”戰略規劃。從會議釋放的信號來看，洋河正以刮骨療毒式的自我革命推動系統變革，其戰略定力與轉型路徑值得關注。

大刀闊斧精簡組織架構

營銷體系向動銷看齊

當前，白酒行業正處于前所未有的深度調整期，行業分化加劇、擠壓式競爭白熱化已成為不爭的事實。在此背景下，洋河股份董事長顧宇在會上對行業形勢做出判斷：行業呈現“存量競爭、分化加劇”的特征，深度調整期短期承壓、中期趨穩，渠道正從“壓貨式增長”向“消費者驅動增長”轉變，去庫存和穩價格是主旋律。洋河股份面對2025年業績壓力，公司管理層沒有回避，而是坦誠回應行業周期、省內挑戰、未來戰略三大核心疑問，明確表示不會跟風打價格戰，這種直面問題的態度，展現了洋河務實求變的決心。

本次股東會上，洋河股份最為外界關注的動作是營銷組織體系的深度調整。公司直言此前分品牌銷售公司模式存在“資源分散、內部協同不足、市場響應遲緩”等突出問題。為此，洋河撤銷名酒、雙溝、貴酒等品牌公司，將全國原有26個營銷中心精簡整合為14大“戰區”，按區域統籌全品牌資源，其中江蘇省內分為蘇北、蘇中、蘇南及南京四大“戰區”，省外設置了江西、山東、湖北、河南、河北、安徽、浙滬等戰區。在此基礎上，原有73個品牌事業部壓縮至47個，降幅35.6%；全國575家分公司、辦事處縮減至289家，砍掉近半數的基層線下機構；事業部負責人、分辦負責人精簡幅度分別達34.9%和46.9%，公司用“聚焦、節約、高效”六個字概括這一輪調整的核心邏輯。

變革遠不止于架構層面，洋河同步對考核導向進行了根本性調整，從過去“唯開票”轉向“重過程、強動銷”，增加動銷開瓶、庫存健康度等過程性指標考核權重，設立專項動銷激勵。經過2025全年落地打磨，公司已形成“終端開瓶動銷＞經銷商出庫＞廠家回款”的良性傳導結構，依托庫存熔斷管控機制，全品類渠道庫存回落至健康區間，主力產品價盤穩健。本輪改革的核心邏輯是徹底告別沿用多年的單品牌獨立事業部運營模式，以14大戰區統籌全品牌資源，解決過往品牌各自為戰、資源分散、內部竄價內耗的歷史頑疾。精簡過后的組織架構，決策鏈條大幅縮短，多品牌協同作戰能力顯著提升，為實現降本增效、輕裝上陣奠定了制度基礎。

明確“十五五”戰略方向

為中長期發展積蓄動能

在戰略層面，洋河系統發布了“十五五”戰略規劃。公司明確提出，“十五五”期間將始終堅持以消費者為中心，聚焦動銷和開瓶，推動企業高質量發展，堅定落實“整頓秩序、穩定價盤、提振信心、強化協同、促進動銷”方針，緊扣“調結構、強主導、穩價格、控庫存、提信心”工作主線。這一戰略表述被業內人士視為洋河從“規模優先”轉向“健康優先”的標志性轉折，在當前行業去庫存的大環境下，是一種更務實、也更被市場認可的態度。

圍繞產品、市場、渠道、用戶四個維度，洋河明確了轉型路徑。產品側，以全面提升產品品質為核心，統籌推進海之藍第七代全國上市、夢6+戰略復興、天之藍與水晶夢突破、高線光瓶酒全國布局及雙溝戰略激活；市場側，省內深耕固本、持續鞏固大本營優勢，省外聚焦重點市場精準投放、定點突破；渠道側，通過控貨、調價、數字化管理保障渠道合理利潤，構建穩固的廠商利益共同體；用戶側，成立融媒體及消費者運營部，以消費者為中心展開深度運營。百億級支柱大單品第七代海之藍全國化長期規劃也已敲定，將成為企業撬動省外增量的核心抓手。

華創證券在其研報中指出，洋河股份當前正處于主動調整、夯實根基的關鍵時期，變革舉措有望為中長期發展積蓄動能。盡管短期業績承壓，但公司正視問題、著眼長期主義的姿態清晰可見。勝馬財經認為，洋河股份大舉壓縮營銷機構與基層辦事處，推行戰區制打破品牌分線內耗，組織扁平化與資源協同有望顯著降本增效。在行業縮量博弈加劇的背景下，洋河選擇以深度渠道變革替代粗放擴張，以健康優先替代規模優先，既是對過往發展模式的理性反思，也為迎接下一輪行業復蘇儲備了動力與韌性。隨著公司營銷改革落地、渠道生態修復、核心產品迭代推進，洋河有望在行業調整中實現“軟著陸”，并最終穿越周期、重塑增長曲線。

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