正好一年前，2025年6月，發(fā)生過(guò)這么一件尷尬的事：

那個(gè)需要花錢(qián)辦會(huì)員才能進(jìn)去逛的山姆超市，出了個(gè)大麻煩：會(huì)員鬧起來(lái)了。

起因是作為嚴(yán)選超市的山姆，上架了好麗友蛋黃派，還有衛(wèi)龍魔芋爽等產(chǎn)品，下架了一些曾在山姆引發(fā)搶購(gòu)熱潮的楊枝甘露、低糖蛋黃酥等。

緊接著，會(huì)員的抱怨像潮水一樣涌來(lái)。

大意就是：如果這樣的品牌都能進(jìn)得來(lái)，我花錢(qián)辦你的卡，意義何在？

人們呼喚那些被替換下去的山姆自有品牌商品。

這一幕，幾乎可以稱(chēng)為制造商品牌歷史上最尷尬的一幕了：品牌本來(lái)意味著保障和信任，但現(xiàn)在因?yàn)槟承┢放频某霈F(xiàn)，人們開(kāi)始奮起抵制，轉(zhuǎn)而去責(zé)備和要求那個(gè)可以給他們安全感的渠道，讓他們承擔(dān)起品牌的責(zé)任。

這件事，是座里程碑。

代表著品牌權(quán)力的指揮棒，從制造商手里，神奇的轉(zhuǎn)移到了渠道商手里。消費(fèi)者不再執(zhí)著于過(guò)去的“知名品牌”，他們要的是“懂我的合適品牌”。

懂民心者得品牌。渠道躍躍欲試。

既然如此，那我們可就要上“自有品牌”嘍！

01

渠道做自有品牌：上限比例是多少？

世界越來(lái)越卷，商業(yè)的殘酷圖窮匕見(jiàn)。

生產(chǎn)端產(chǎn)能溢出，零售端邊界踩踏。以前上下游合作共生關(guān)系的渠道方和品牌方，現(xiàn)在的關(guān)系很微妙。

一方面，山姆、盒馬、胖東來(lái)、永輝們推出自有品牌，氣勢(shì)摧枯拉朽。

另一方面，上篇文章我講的偉龍小餅干這樣的制造商品牌，既做代工廠，又做品牌供應(yīng)商，身份模糊，惴惴不安。（詳情請(qǐng)點(diǎn)擊）

還有一路大軍干脆自立門(mén)戶(hù)，起手就做自有渠道，跑馬圈地，以鳴鳴很忙為代表的折扣零食店，以金粒門(mén)、一粟為代表的鮮做零售店紛紛揭竿而起。

自有品牌，狼煙四起。店不是店，牌不是牌。

我在想：自有品牌這東西，在零售渠道里，是否存在著一個(gè)上限？在這條線之外，還能有制造商品牌的一條活路。還是說(shuō)：山姆、盒馬們的存在，本身就是制造商品牌的絞肉機(jī)，最終一定會(huì)讓制造商品牌片甲不留，只能淪為代工廠？

這個(gè)度在哪里呢？

業(yè)界有一個(gè)著名的“50%”的說(shuō)法。

觀點(diǎn)最早出自知名的自有品牌孵化公司達(dá)曼國(guó)際，他們認(rèn)為：自有品牌天然飽和度臨界點(diǎn)為 50%，突破 50% 后增長(zhǎng)斜率大幅放緩；過(guò)度抬高自有品牌占比，會(huì)損害消費(fèi)者對(duì)超市 “商品齊全、選擇多元” 的心智，削弱門(mén)店公信力。后來(lái)AC尼爾森、CCFA 中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)等也補(bǔ)充和重申了這個(gè)觀點(diǎn)。

這個(gè)“戰(zhàn)略共生”邏輯的大意是：

1. 互補(bǔ)：制造商品牌負(fù)責(zé)心智教育、前沿研發(fā)、品牌營(yíng)銷(xiāo)、大單品流量引流；渠道自有品牌負(fù)責(zé)高毛利、本地化定制、分層性?xún)r(jià)比、差異化獨(dú)家商品；

2. 依存：缺少大牌引流，超市整體客流縮水；缺少自有品牌，渠道毛利不足以覆蓋運(yùn)營(yíng)成本。二者缺一不可，長(zhǎng)期維持動(dòng)態(tài)平衡，不存在一方徹底消滅另一方的結(jié)局。

另外，歐洲六國(guó)整體自有品牌銷(xiāo)量也剛好卡在 50% 這個(gè)關(guān)口左右（2026 Circana 數(shù)據(jù)），這使得50%這個(gè)比例呈現(xiàn)出了一種宿命般的“穩(wěn)態(tài)”。

聽(tīng)起來(lái)很和諧，但是真的是這樣嗎？

歐洲，是全世界自有品牌比例最高的地方。而瑞士，是全歐洲自有品牌比例最高的國(guó)家，2025年快消品的渠道自有品牌的價(jià)值份額達(dá)到了52%，銷(xiāo)量份額高達(dá)57.3%。

| 歐洲、美國(guó)及中國(guó)自有品牌發(fā)展演變2025年數(shù)據(jù)（價(jià)值市場(chǎng)份額占比）

而瑞士最大零售企業(yè)，Migros（米格羅斯），自有品牌的比例，達(dá)到了80%，巔峰時(shí)期甚至超過(guò)了90%。

它創(chuàng)立于1925年，一開(kāi)始就擁有完整垂直工業(yè)體系：自建幾十家食品工廠、乳制品廠、肉聯(lián)廠、烘焙工坊、日化車(chē)間，瑞士本土生鮮 2/3 由 Migros 自有體系供應(yīng)，無(wú)需依賴(lài)外部品牌代工廠。

| 瑞士最大零售企業(yè) Migros（米格羅斯）門(mén)店

不止是Migros（米格羅斯），在德國(guó)Aldi（奧樂(lè)齊）、英國(guó)Tesco（樂(lè)購(gòu)）等成熟賣(mài)場(chǎng)，渠道自有品牌也已經(jīng)占據(jù)了貨架的絕對(duì)主導(dǎo)。

以Aldi為例，其自有品牌占比高達(dá)90%，留給傳統(tǒng)制造商品牌的貨架空間被壓縮到極致。Tesco也在持續(xù)推進(jìn)“精簡(jiǎn)SKU”行動(dòng)——一個(gè)品類(lèi)常常只保留一個(gè)品牌心智最硬的老大（比如可口可樂(lè)），剩下的份額，正在被渠道自有品牌迅速蠶食。

這樣看來(lái)，50%的說(shuō)法顯然是一針“以示友好”的麻醉劑。

Migros的名字源自法語(yǔ) “Mi-Gros”，意思就是：半批發(fā)，最早創(chuàng)立的想法就是繞開(kāi)多層批發(fā)商，直接把工廠商品賣(mài)給消費(fèi)者。

1941 年，創(chuàng)始人干了個(gè)更絕的事：把全部股權(quán)無(wú)償贈(zèng)予消費(fèi)者，改制為全國(guó)消費(fèi)者合作社，由150 萬(wàn) + 會(huì)員持有企業(yè)，不追求短期股東分紅。這一系列的操作，讓Migros在瑞士這個(gè)單一小型市場(chǎng)，占據(jù)了幾乎壟斷的優(yōu)勢(shì)。

這些操作背后，都在釋放一個(gè)真相：自有品牌無(wú)上限。

品牌和渠道，看誰(shuí)能直接接觸、籠絡(luò)住消費(fèi)者。品牌也可以做成渠道，渠道也可以輸出品牌。兩者的界限，消失了。

再看我們自己國(guó)內(nèi)。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2022年中國(guó)超市TOP100企業(yè)自有品牌銷(xiāo)售占比僅為5%。行業(yè)統(tǒng)計(jì)中，全國(guó)商超整體自有品牌銷(xiāo)售額占零售規(guī)模的比例約為9.2%。這個(gè)數(shù)據(jù)，和全球自有品牌的數(shù)據(jù)之間，存在著巨大的差值。

這意味著，我們正在迎來(lái)一個(gè)來(lái)勢(shì)洶洶的自有品牌爆發(fā)的時(shí)代。

02

傳統(tǒng)制造商品牌端：“大單品”模式失靈

我第一次創(chuàng)業(yè)做零食品牌的時(shí)候，做了很多錯(cuò)誤的決定，但唯獨(dú)有個(gè)決定，到今天都不后悔，問(wèn)題出在那個(gè)決定做早了。那就是，起步就做多品類(lèi)、多個(gè)子品牌。

有個(gè)投資人問(wèn)我：為什么不做“大單品”？

我回答：想做品牌就不做大單品，朝零售渠道方向走。想做工廠才考慮做大單品。

我隱約有個(gè)感覺(jué)，在快消零售領(lǐng)域，靠砸廣告、押注爆款就能包攬全國(guó)知名的“大單品黃金時(shí)代”，好像已經(jīng)一去不復(fù)返了。不能再抱有靠別人的渠道、靠平臺(tái)的流量來(lái)做大單品品牌的僥幸心理了。

一不能依賴(lài)單品，二不能依賴(lài)單一渠道。

疫情之后，零售折扣店、鮮食零食店，爆發(fā)了。

之后做品牌，只有把渠道和用戶(hù)攥在自己手里，才真正攥住了品牌的命脈。

這兩年趨勢(shì)越來(lái)越明顯：小渠道正在特渠化，大渠道正在瘋狂進(jìn)化。

山姆、盒馬們掌握了最新的活人數(shù)據(jù)，它們一款新品從捕捉到消費(fèi)者需求、到反向壓榨供應(yīng)鏈生產(chǎn)、再到上架，最快只需要14天。他們太懂消費(fèi)者了，太懂什么是內(nèi)容體驗(yàn)了。這就叫降維打擊。

| 盒馬的爆品研發(fā)崗位招聘（圖源36氪，侵刪）

品牌方指望靠砸廣告、在網(wǎng)上抓梗、做抽象事件等這些邊角料營(yíng)銷(xiāo)，來(lái)對(duì)抗大渠道的數(shù)據(jù)和反應(yīng)速度，基本不可能。

在以周為迭代單位的超級(jí)渠道面前，沒(méi)有渠道基因的通貨大單品，想打通C端消費(fèi)者的心智，獲得很好的品牌效果，難上加難。

今天，如果還想在C端成為一個(gè)真正的品牌，也許起步第一天就要想著成為渠道。圍繞自己品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展成多SKU、多品類(lèi)的渠道品牌，不管是線上渠道，還是線下渠道。飛鶴的北緯47°在做、素然在做、木墨在做……

誰(shuí)攥著真正直接面對(duì)消費(fèi)者的內(nèi)容體驗(yàn)，攥著直接的渠道，誰(shuí)才是C端的最終獲勝者。

只有一款大單品，除非憑借過(guò)去百余年的積累，已經(jīng)把品牌徹底夯實(shí)到消費(fèi)者心智里，比如可口可樂(lè)這種。新生的品牌，很容易成為渠道“絞肉機(jī)”下的耗材。

要么，就踏踏實(shí)實(shí)地做最好的生產(chǎn)制造供應(yīng)商，做成供應(yīng)商品牌，徹底放棄對(duì)C端的占領(lǐng)，認(rèn)真做世界上最好的“富士康”。

03

偉龍們做品牌，“鋼鐵是怎么沒(méi)有煉成的”？

面對(duì)渠道的擠壓，“偉龍們”很努力，錢(qián)沒(méi)少花，事兒沒(méi)少干，卻很難做成一個(gè)面向C端的消費(fèi)品牌，癥結(jié)在哪里？

除了“品牌在渠道化、渠道在品牌化”，渠道商和制造商“看誰(shuí)更有機(jī)會(huì)創(chuàng)造消費(fèi)者內(nèi)容體驗(yàn)”，這個(gè)悲催的大趨勢(shì)的原因之外，還有一個(gè)品牌專(zhuān)業(yè)里的問(wèn)題——品牌戰(zhàn)略騎墻。

偉龍小餅干，明明是一個(gè)靠近生產(chǎn)端、擁有極強(qiáng)制造研發(fā)實(shí)力和33年厚道歷史的好品牌，當(dāng)它看到山姆、盒馬這些大渠道越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)之后，它不甘心，它想和C端消費(fèi)者連接，想把品牌做火。

愿望是好的，但努力方向錯(cuò)了。

這個(gè)老實(shí)厚道的餅干企業(yè)，可能都沒(méi)意識(shí)到，做C端品牌的前提要有“品牌意識(shí)”，再有“品牌規(guī)劃”，才有“營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作”，而不是上來(lái)就急著做動(dòng)作。

自己擁有做C端品牌的完整要素嗎？自己最抗打的實(shí)力都在哪一側(cè)？哪些能力是自己的戰(zhàn)略護(hù)城河？什么是自己品牌一貫的風(fēng)格？?jī)?nèi)容的策略在哪里展開(kāi)？與之配合的渠道路徑是什么呢？

很多問(wèn)題需要偉龍們好好梳理清楚。

回答不了這些問(wèn)題，就不知道該往哪去，就只能維持目前的戰(zhàn)略騎墻狀態(tài)。換句話說(shuō)，戰(zhàn)略騎墻是“什么都想要，什么都不梳理”之后的一個(gè)結(jié)果。

用營(yíng)銷(xiāo)的形式壓倒品牌的核心內(nèi)容信息，該說(shuō)的核心信息沒(méi)說(shuō)，敲鑼打鼓的熱鬧搞了一大堆，最后，消費(fèi)者真的很難記住。

我給這篇文章取了個(gè)“殘忍”的題目。

但我心里明白：與其說(shuō)是山姆、盒馬們充當(dāng)了殘酷競(jìng)爭(zhēng)的“絞肉機(jī)”，不如說(shuō)品牌本身很敏感，誰(shuí)更懂用戶(hù)，它就貼在誰(shuí)身上。

今天的用戶(hù)，要的是更方便、更豐富、更有質(zhì)價(jià)比，誰(shuí)符合，誰(shuí)就是一個(gè)品牌。

品牌從來(lái)不是屬于某一個(gè)品牌方的，它云存儲(chǔ)在每一個(gè)消費(fèi)者心里，看誰(shuí)有本事能夠迅速“調(diào)用”它。

自有品牌和制造商品牌，也從來(lái)不是你死我活的對(duì)立關(guān)系，橫在兩者中間的，是“懂”與“不懂”用戶(hù)內(nèi)容體驗(yàn)的角逐。

我們下一篇，接著說(shuō)說(shuō)，傳統(tǒng)制造商品牌們，要如何走好接下來(lái)的路。

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