7萬字長文《置身釘內》發酵約一周天后，釘釘換帥。

6月11日，阿里巴巴宣布釘釘管理層調整，陳航（花名：無招）卸任釘釘CEO，92年技術極客陳宇森接棒。此前一天，阿里巴巴合伙人委員會在公司內網發布帖文，以嚴厲的措辭批評了釘釘團隊的管理方式，指出“這不是阿里文化該有的樣子”，并強調“人是最寶貴的財富”。

釘釘前產品經理“幽素”這則離職帖，成了引發釘釘換帥風暴的“蝴蝶”，其從里至外剖析了釘釘曾視為最高機密推出的AI項目“ONE”，由誕生走到團隊解散的全流程，解析之細致，觀察之深刻，文筆之犀利可謂一篇詳盡的AI產品“病例報告”。

至于“病根”，直指陳航本人。

在幽素的視角里，2025年，陳航以創始人身份重返釘釘，“喬布斯”式的自上而下推進自己的理念，結果卻成了“試圖以自己的產品邏輯教育用戶”；忙碌嚴格，堅持“每日一包”快速反饋，卻導致團隊忽略“重要卻不著急”的任務，每日縫縫補補無視根本問題；肩負著振興釘釘的使命“想要的太多”，既要高凈值用戶，又想讓產品全民普及，導致產品陷入“不可能三角”，兩邊都未討喜。

《置身釘內》還描述了令打工人共情的場景：在ONE項目期間連續加班、兩次昏倒，以及競品公司樸實無華的“要數據”“挖角”。

對于這篇長文中所描述的許多細節，例如“太大太滿預售感太強”的發布會，新京報貝殼財經記者也曾參與。曾在釘釘工作的員工告訴記者，文中很多描述確是“真情實感”。

這篇“討伐文”所暴露的問題，并非一家企業獨有。隨著AI迭代加速，很多企業往往陷入FOMO（害怕錯過）焦慮中。然而，有時候，越是追求“快”，反而越容易導致真正的“慢”。

資料圖/IC

“已讀恐怖主義”，陳航是“喬布斯”式的產品經理

在釘釘里，發信人能夠看到信息是否“已讀”，這是陳航創立釘釘時讓這款產品得以“立住”的法寶。這一設計站在發信人一側，替組織爭取了確定性，也讓釘釘此后成為員工考勤甚至學生上課的“打卡工具”。

但在新產品ONE里，這一設計邏輯卻遭遇了“水土不服”，這一點幽素在《置身釘內》里反復提及，她用了一個詞來形容——“已讀恐怖主義”。

新產品ONE的核心理念是給員工配備“AI秘書”，最重要的表現形式是以消息卡片形式和用戶互動。要命的是，當用戶在卡片里刷到聊天信息，會直接顯示“已讀”。

幽素直言，這是一場“大災難”，因為“用戶不再是觀察未讀消息列表，通過最后一條留言簡單判斷消息內容，再主動選擇一條進入，清除已讀狀態，而是直接開了AI秘書呈上來的盲盒”。

作為產品經理，她收到針對卡片形態最強烈的反饋落在“我怕客戶/老板看到我已讀不回”。她認為，這一功能“剝奪了用戶的選擇權，責任和后果卻要用戶承擔。這委屈誰受得了”？

對此，釘釘內部討論過其他方案，但均被否決了，陳航認為這會損害發信人的利益，動搖釘釘的根本。

但在幽素看來，發信人也根本分不清自己發的消息，對面究竟是在釘釘原場域還是在ONE里“已讀”了自己的消息。這導致“我們千辛萬苦硬著頭皮做出來的已讀，不僅吃收信人的瓜落，發信人也不買它的賬”。

她分析了陳航堅持保留“已讀”功能的深層原因，“一個產品經理最難擺脫的，往往不是失敗，而是成功。因為失敗會留下傷口，而成功會留下手感。”

根據幽素的分析，陳航是“喬布斯”式的產品經理，猶如一個主廚將自己的審美帶到菜品里，這對于小眾產品來說可以成立。但另一方面，ONE還想要做大，成為平臺級入口，這產生了矛盾，“老板和少數產品設計者反復耳提面命，把自己的工作方式、審美、判斷，做成了所有人的默認處境。”

讓問題不過夜，“每日一包”遭炮轟

不可否認的是，釘釘是一家勤奮的公司。

幽素提到，一名后來去了字節的同事感慨道，字節的開發速度“沒有釘釘快”。她認為，釘釘的響應速度和開發配合程度罕見，值得自己最深的敬意和贊美。

對于這一點，貝殼財經記者也有體會。當記者使用釘釘錄音卡產品遇到技術問題時，其產品團隊幾乎能立即回復，而且還是多人解答。即便在釘釘管理層變動的這幾日，記者在釘釘錄音卡產品服務群里發現，當用戶提出問題時，產品團隊也在兩小時內給出回復。

在復盤新產品ONE時，幽素稱不能把問題歸結為團隊不努力，“甚至恰恰相反，很多問題發生在一種過度努力之中。”

《置身釘內》公開了在陳航領導下，釘釘團隊一個鮮為人知的節奏“每日一包”——“老板們上午在群里提的要求，晚上必須能打進彩虹包里驗收。今天改交互，今天出稿，今天調整規則，今天進包，今天指出問題，今天給方案。很多時候，連‘明天’都顯得奢侈。”

這套機制有益處，它讓團隊一直在動，讓問題不過夜，讓產品每天都有新東西。

ONE能在短時間內形成復雜的移動端框架，靠的正是這套勤行手藝。在幽素看來，釘釘非常“敏捷”。

不過，她也很快發現了這套機制的另一面——能在當天進包的，算進展；能截圖匯報的，算進展；能讓老板晚上驗收的，算進展；但很多東西很難入賬，例如如何做個性化，以及長程狀態管理等問題，“它們不是不重要，只是不容易在當天顯影；不是沒人知道，只是不適合在晚上拿出來驗收。”

還有一類問題也在許多大公司中存在，即“對誰敏捷”。她提到，老板的信息流成為最高優先級隊列，被老板看見的問題，會迅速進入戰時處理，沒有被他看見的問題，即使用戶反復提、產品反復想，也容易留在“重要不緊急”。

就這樣，老板不重視、當天難以見效的問題被無限期擱置，被標成“重要不緊急”，然后被隔天的緊急問題蓋過去。

幽素總結稱，如果一個團隊每天都在動，卻沒有更接近正確問題，那不叫敏捷，叫奔波。她提到，團隊三月份要求全員加班，周六日兩天都要來。

她特別描述了2026年4月2日的那個晚上，自己被通知晚上12點前不許下班，“看飛書那棟樓幾點熄燈”。幽素留到十點半，意識到自己只是為了待著而待著，“看街對面的競對幾點熄燈，仿佛看見對方的燈還亮著，就能反推出對方的意志還在燃燒；再推演到只要我們的燈也不滅，就能抵消戰略上的不確定性。”

對此，她感到一種強烈的無意義感，請假回家了。

“想要的太多”，一口氣發20多個新品

貝殼財經記者發現，《置身釘內》從產品經理的視角復盤了釘釘ONE作為一個想要向AI轉型的產品，“步子邁得太大”的全過程。其中，除了產品和團隊機制存在的問題外，也暴露了陳航“想要的太多”。

陳航2025年回歸釘釘后，在當年8月25日代號為“蕨”的發布會上首次公開推出AI旗艦產品ONE。當年12月23日，陳航又發起了一個代號為“木蘭”的發布會，一口氣推出超過20款AI新品。幽素評價釘釘發布會“往往太大、太滿、預售感太強”。

貝殼財經記者在參加“木蘭”發布會時發現，這場發布會上提出的概念不少，一時之間難以抓到重點。彼時，媒體標題大多落在“釘釘一口氣發20多個新品”。

這似乎也是不少企業老板的問題，想要的太多，從而陷入了“不可能三角”：廣大基數用戶、用戶高頻行為、用戶愿意付費。對此，陳航的解法是通過不斷的努力，持續修正問題，以進行求解，但最終讓產品變成了一個“四不像”。

《置身釘內》最后總結道，釘釘沒有看錯終局。企業AI的核心，確實是組織上下文、工作流、權限、入口和執行閉環。釘釘手里也確實有很多資產：IM、組織架構、審批、日程、會議、表格、低代碼、阿里云、通義模型和大量企業客戶。只是問題在于太早用終局敘事組織中局戰斗。

不過，釘釘所擁有的優勢同樣存在。

幽素在《置身釘內》中提到，自己來到釘釘的原因之一，是看重釘釘存在足夠多的數據基建和context（上下文），這是AI有效服務成立的先決條件。實際上，近期AI新星姚順雨在談及自己為何去騰訊發展時也表達了類似觀點：最重要的是context，最大的競爭力是有沒有原始輸入。

從這點來看，幽素擁有一名優秀AI產品經理的素質，這或許也是《置身釘內》能夠很快引起反響，并受到阿里高層重視，甚至引發釘釘管理層地震的原因。

在文章最后，她提到了一個概念“快就是慢，慢就是快”。她認為，公司當然要求快，窗口期短，模型迭代快，競品動作密。問題在于，快分層次。能快的地方要快——原型、驗證、反饋、低風險試錯。可有些地方一味求快，最后更慢。比如，用戶心智沒想清楚就發入口，權限成本沒算清就包裝Agent（智能體），業務場景沒打穿就堆發布會。表面搶了時間，后面要用返工、解釋、客服、信任來還債。

這一點，值得很多患有FOMO，想要在AI時代轉型的企業思考。

新京報AI研究院 羅亦丹

編輯 王進雨

校對 楊許麗