江蘇
釘釘最近因為兩篇離職長文《置身釘內》和《置身釘外》被推上風口浪尖，緊接著就迎來了“釘釘換帥”，無招卸任CEO。
很多人都在復盤，討論釘釘到底做錯了什么，無招又做錯了什么。
跳出具體的業務對錯，作為一個創業者，這起事件讓我感觸最深的，其實是四個字：“自我祛魅”。
也就是：創始人能不能首先對自己“祛魅”？
創始人肯定都是有魅力的。要不然在最艱難的時候，組織怎么被你點燃？你畫的餅，為什么大家都愿意吃？但我說的祛魅，是要去掉那種“創始人自己把自己神話”的魅力，甚至是你潛意識里非常享受被組織刻意捧在神壇上的那種“魅力”。
一旦你變成了公司里的“神”，危險就悄然而至了。你會發現：
你的焦慮，變成了公司的戰略；
你的偏好，變成了公司的價值取向；
你的控制欲，被下屬叫作“超強執行力”；
你的自我證明欲，被公關包裝成“偉大的使命感”。
甚至你隨口說的一句話，都會變成某些同事在會議上的“尚方寶劍”，用來壓制所有不同的聲音。最終，整個公司所有人都在絞盡腦汁地研究老板，而不是研究客戶。
所以我自己總結，作為一個一號位，必須要祛掉自己身上的“三個魅”，少一個都不行。
1. 祛“我永遠正確”的魅
《置身釘內》里有一句話形容無招，非常深刻：“失敗會留下傷口，成功會留下手感。”
今天還能留在牌桌上的創始人，肯定都有過人之處。但過去在槍林彈雨里摸爬滾打出來的土方法、野路子，很可能就是我們未來最大的包袱。
尤其在這個時代底座發生巨變的今天，當年打贏上一場仗的經驗，恰恰會讓我們輸掉下一場仗。
別總把“當年我就是這么干的”掛在嘴上。過去成功的手感，會變成今天組織的枷鎖。 承認自己會判斷失誤，承認過去的經驗會失效，是創始人祛魅的第一步。
2. 祛“我必須證明自己”的魅
這也是外界看來，無招這次最讓人感到惋惜的地方。他之前出走創業失利，回歸釘釘后太想贏了，太想向所有人證明自己了。
于是一年換三個戰略，發布會一場比一場盛大，口號一個比一個響亮。但仔細想想，這些真的是用戶需要的嗎？還是他自己需要一個極其完美、極其宏大的結果來證明自己？
千萬別把公司，變成你個人的“勝負場”。
當產品的第一目標不是解決用戶問題，而是讓老板有面子；當團隊的第一KPI不是客戶成功，而是讓老板開心，這個組織從根子上就歪了。
輸了就認，別急于翻盤，更不能死扛著越陷越深。創始人必須學會把“我”和“公司”剝離開：公司的成功不是你個人的私人勛章，公司的失敗也不是你個人的奇恥大辱。
3. 祛“我不可或缺”的魅
很多創始人喜歡說：“這個公司離了我，根本轉不動。”說實話，這純屬瞎扯淡。
《置身釘內》里有一句話極其貼切：“在釘釘，所有的問題最終都會指向無招，但所有的問題也都只能靠無招解決。”
這是英雄式創始人的榮耀，但更是英雄式組織的悲哀。
真正牛逼的組織，是離了誰都能轉的組織。創始人的職責絕不是把自己變成公司無所不能的“神”，而是要把自己變成公司的基石。
你要做的是搭建一套不依賴你個人意志的機制：讓一線聽得見炮火的聲音能傳上來，讓專業的人能做專業的事，讓組織能自己糾錯、自己生長。這才叫真本事。
4. 那么，創始人如何完成自我祛魅呢？
說起來簡單，做起來極難。這里分享四條我對自己和團隊的要求：
第一，主動給自己設限。 重大決策必須有反對意見，如果沒有反對意見，那就暫緩執行，直到聽到不一樣的聲音。
第二，把耳朵伸到一線。 定期去找最基層的員工、最普通的用戶聊天，絕對不能只聽高管過濾后的匯報。
第三，學會退位讓賢。 把具體業務交給比你更專業的人，你只抓戰略方向和組織文化。
第四，永遠記住排序。 客戶第一，員工第二，創始人永遠排在第三。
創始人最大的敵人，從來都不是外部的競爭對手，而是自己的執念和無限的自戀。
你以為你是公司價值觀的天花板？其實你很可能是公司價值觀的地板——因為你的權限最大，最容易犯錯，而且一犯就是致命的大錯。
永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，永遠警惕自我崇拜。
與所有創業者、所有一號位共勉：
先打破自己的神話，才能成就真正的偉大。
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