執筆 | 洪大大

編輯 | 駱 言

長期以來，頭部名酒依托“大區-省區-辦事處-經銷商”的多層級營銷體系，實現了全國市場的快速布局與渠道規模化管理。

隨著行業從高速增長轉入高質量發展階段，企業開始主動優化既有模式。近期，多家頭部名酒密集啟動大區制迭代升級，一場常態化、體系化的營銷組織變革全面展開。五糧液、洋河、郎酒、古井貢等品牌通過組織扁平化、戰區一體化、市場精細化的多維調整，重構現代化營銷體系。

此次改革不僅是架構精簡與人事優化，更標志著名酒企業從渠道廣度覆蓋向終端深度運營的戰略升級，成為存量時代企業穩固市場基本盤、拉開競爭差距的關鍵舉措。

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多維破局

頭部名酒落地差異化改革方案

當前頭部名酒的大區制改革已形成常態化落地態勢，行業普遍轉向更集約、更協同的運營模式，圍繞“去層級、破壁壘、深終端”三大核心方向，結合自身品牌布局、產品結構與市場特點打造差異化改革路徑，實現營銷效率與市場活力的雙重提升。

五糧液持續優化全國營銷布局。去年企業將原有27個營銷大區整合為北、南、東三大核心片區，打破傳統地域分割的運營壁壘，搭建起“總部-區域中心-終端”的垂直化、扁平化管控體系。

洋河是本輪行業組織變革的標桿品牌，推行全方位、高強度的戰區化重構策略。此前洋河采用分品牌獨立運營模式，名酒、雙溝、貴酒等品牌各有獨立體系，在區域資源整合方面存在提升空間。

為此，企業啟動系統性營銷架構革新，將各品牌獨立公司建制進行整合，把全國26個營銷中心精簡為14大跨品牌戰區。通過全域統籌管控，實現單一區域內全品牌協同運營，形成多品牌合力，最大化釋放區域資源價值。

郎酒在今年2月完成重磅營銷組織升級，改革力度行業矚目。企業撤銷原有統一銷售公司及全部事業部，創新搭建“5大專業銷售公司+十大全國銷售大區”的矩陣式運營架構。其中，十大大區主打屬地化統籌管理，專職負責區域終端落地、渠道維護與市場秩序管控，有效提升了大區的權責清晰度與運營效率。

此外，古井貢、今世緣等區域名酒也同步推進大區精細化改革，推動市場運營從規模擴張向質量提質、效益優先的精耕模式全面升級。

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整體趨同，各有側重

行業共性邏輯與品牌特色

縱觀各大名酒的改革實踐，既呈現出適配存量市場的行業共性，也基于企業資源稟賦與品牌定位形成了差異化路徑，共同構建出“整體趨同、各有側重”的變革格局。

從行業共性來看，改革聚焦三大方向：

扁平化提效是核心抓手。各大酒企通過精簡中間層級、整合優化機構設置，顯著提升終端決策與市場落地效率。

打破區域與品牌壁壘成為行業共識。企業從分品牌、分區域的獨立運營，轉向戰區統籌、矩陣管理等協同模式，實現資源高效復用與全域合力。

重構廠商合作關系，夯實渠道基本盤。傳統大區制以任務下達和渠道管理為主，改革后大區職能全面轉型，從“層級管控”轉向“終端賦能、終端服務”，為經銷商提供動銷策劃、用戶運營、終端推廣、問題答疑等全方位幫扶。

在共性趨勢下，各家酒企的差異化路徑精準適配自身定位：

五糧液立足高端龍頭定位，采用“大區直管+單品專班”的雙重運營模式，以剛性市場管控和專項場景攻堅，穩固高端產品價盤，持續鞏固行業龍頭優勢，重點拓展高端消費新場景、新渠道。

洋河依托成熟的全國化布局與多品牌矩陣，主打全域一體化重構，通過徹底的組織整合實現多品牌協同，核心目標是統一作戰節奏、整合全域資源、深耕全國終端市場。

郎酒聚焦大單品戰略，以獨立品牌公司的專業化運營，深耕細分賽道，強化單品核心競爭力，實現精細化發展。

名酒大區制改革的常態化，標志著行業從渠道驅動轉向終端驅動。扁平化、戰區化、賦能化成為主流方向。

當層級被壓縮、廠商關系被重構、終端能力被激活，名酒企業便構筑起穿越周期的競爭護城河。未來，終端深耕與服務賦能的能力，將決定誰在存量博弈中掌握主動權。

酒道視點：

白酒行業的競爭，早已超越產品與價格層面的較量，上升為組織能力、運營能力與終端深耕能力的系統性對抗。持續的組織革新與市場精耕，正成為酒企穿越行業周期、實現長效發展的底層根基。

從產業演進的深層邏輯看，本輪名酒大區制常態化改革，并非簡單的架構調整或人事變動，而是白酒行業邁入存量競爭時代后的一場底層戰略躍遷，是對企業營銷核心戰斗力的全面重塑。

過去，白酒行業依賴渠道擴張與層級鋪貨驅動規模增長，核心競爭力體現為渠道覆蓋的廣度。而在消費理性化、渠道透明化、競爭立體化的當下，傳統管控模式的邊際效益持續遞減，唯有深耕終端、服務用戶、精細運營，方能構筑真正的競爭護城河。

大區制改革的本質，正是推動酒企營銷邏輯從“渠道為王”向“終端為王、用戶為王”的歷史性躍遷，實現從廣度覆蓋到深度穿透的戰略升級，為行業高質量發展注入持久動能。