“天下大才，皆是烈馬。”

作者丨吳彤

編輯丨林海峰

2021年4月，上海車展前夕，一段城區自動駕駛的路測視頻在網絡上流傳開來。

視頻里，一輛白色的北汽極狐阿爾法S，在上海一處人車混行的路段平穩穿行。那是華為上海研究所旁邊一個叫鄉村大院的地方，團隊中午常去吃飯，每到飯點，路邊聚滿外賣騎手，電瓶車橫沖直撞，路況混亂得連老司機都要捏一把汗。

車開過去了，沒有一次接管。

那段視頻在B站和朋友圈刷屏。

外界看到的，是一家通信公司在一個它“才剛起步”的領域里突然掏出了王炸。但在車BU內部，這是一場打了整整兩年的仗的階段性戰果。從2019年5月27日簽發組織文件算起，到2021年4月上海車展，七百個日夜。

這兩年里，一個被內部評價為“代碼倉庫幾乎為零”的團隊，長成了讓第二名都難以望其項背的存在；一群來自海思、車聯網實驗室、百度、大疆、高校的人，第一次也是最后一次擰在了一起。后來有人給這段時光起了個名字，叫“五龍同朝”（當然也可以理解為五龍是虛指）——蘇箐（華為車BU-ADS負責人）、陳亦倫（首席科學家）、陳奇（PDU）、王官軍（PMO）、王新宇（規控技術專家）。

蘇箐、陳亦倫、陳奇、王官軍、王新宇

這兩年：臺子怎么搭的，仗怎么打的，高光怎么來的，以及裂縫怎么在高光最盛的時候，悄悄爬上墻面的，很多人都想知道。

01

落子（2019年5月）

2019年5月27日，組織文件下發，智能汽車解決方案BU正式成立，隸屬ICT管理委員會，由輪值董事長徐直軍直接分管。

文件之外的東西，比文件本身更值得琢磨。

車BU下設智能駕駛產品線、智能座艙產品線（Autonomous Driving Solution部）、MDC產品部、智能傳感器（感知融合）產品部、車云等多條業務線。在這些業務里，MDC做域控制器硬件，是華為的老本行；座艙本質上是一塊車規級的平板，也是華為熟悉的領域。唯獨智能駕駛，是真正的無人區。

但車BU內部從一開始就有一句公開的口號：車BU就是為智能駕駛而生的。

這句話決定了資源往哪里流，也決定了誰站在舞臺中央。而要讓舞臺中央的人唱好戲，上面得肯放權。徐直軍對蘇箐的包容，就是出了名。

（徐直軍）

每次到海思開會，他進門第一句話是“蘇箐呢？”雖說蘇箐經常給徐直軍拍桌子，氣得這位輪值董事長夠嗆，但該給的預算最后還是給。有一次給團隊做預算講解，徐直軍當著所有人說：“我們這個團隊現在值三百億——三百億美金，你們都是寶貝，我的寶貝。”

蘇箐的任性在車BU是公開的。IPMT會議是產品線最高級別的會議，所有產品總裁都要到現場，他不去，線上參加——其實就隔幾步路。沒人挑他的理。大家的邏輯很簡單：信任他把事做好。

02

搭臺（2019）

車BU成立時，智能駕駛產品線面對的第一個問題不是技術路線，是沒人。

招人難在哪？當年智駕圈子里有兩種人：一種對Robotaxi感興趣，技術大神扎堆，但擔心永遠落不了地；另一種想腳踏實地做能量產的L2，又嫌技術挑戰不夠。蘇箐后來復盤，華為當時的產品定位恰好同時解決了這兩個矛盾——做最先進的準L4系統，又要放到奧迪Q7這樣的量產車上，有商業銷量?！跋喈斢诮鉀Q了兩個問題?！?/p>

定位之外，是陳奇在一線的奔走。

這位被一些后來者誤讀為“大號HR”的研發部長，招人的方式帶著一種近乎執拗的誠意。最廣為流傳的一幕：丁文超路過北京，只待一晚，陳奇買了當天的機票飛過去，半夜十一點碰面，一頓飯吃到促膝長談，把人拉了進來。

之所以千方百計要招丁文超，是因為團隊非常希望能夠用AI的方式徹底解決PNC（路徑規劃與控制）這個世界性難題。但找遍全球，都沒有找到既有相關專業背景、又具備大規模實戰經驗的人才，因為AI領域往往多理論家，少工程將才。丁文超這枚棋子的真正價值，要到2021年才顯現，此處先按下。

丁文超不是孤例。華為“天才少年”計劃里進入自動駕駛的那批人，大多經過陳奇之手——秦通、黃青虬，還有更早被他從軍方無人車比賽上盯住的一批人。2016年那場比賽，陳奇專門去參加，混進去擼了一把，擼了不少人。王新宇就是其中之一。當時這位北理工的博士生，先被中央研究院的袁庭球看中，幾經輾轉入職諾亞方舟實驗室，最終進入ADS的規控團隊。

王新宇，就是日后與陳亦倫分守規控、感知的那個人。在當時高級別專家四五十人只有4個半A名額的盤子里，兩人年年各占一個，雷打不動。王新宇曾連拿7個A，從17級一年一級升到20級，在通常兩年一級就算快的華為，是罕見的火箭速度。

招來人，還要給人方向。陳奇要為新人規劃技術路徑、搭配團隊，用他的話說：當爹當媽又當仆。

而在陳奇搭的臺子上，立起技術大梁的，是陳亦倫（最先擔任感知負責人，2020年升任SE（系統工程師）/車BU首席科學家）。

陳亦倫2018年年中加入華為，先入職的其實是蔡建永和陳奇的IV實驗室（車聯網實驗室）。這位清華電子系本碩、密歇根大學博士，從大疆機器視覺總工程師任上轉身而來，加入華為的理由里有一半是感性的——繼續待在大疆就要長期留在深圳，與家人分離，他要回上海。

華為找他的畫像也很有時代感：要一個既懂神經網絡、又精通傳統CV的人，因為當時輔助駕駛最強的不是特斯拉，是Mobileye，而Mobileye的創始人正是傳統CV大牛。

入職后，陳亦倫做的第一件事是打開華為內部的代碼倉庫。

“在我看來幾乎接近于零?！彼髞砗敛恢M言。代碼的風格和質量，“并不像是一家成熟大公司所寫出來的。”這家在通信領域以工程能力著稱的巨頭，在自動駕駛上的真實積累，遠低于他的預期。

所以問題又回到了人身上，考驗排兵布陣。

華為車BU-ADS部門在蘇箐領導時期，實行的是矩陣式管理，分資源線（PDU，管技術研發和資源）和產品線（SPDT，管產品生產和交付）兩條線。

據雷峰網獲悉，兩條線的班子如下：

• 資源線：陳奇（招聘等工作）、陳亦倫（技術SE，統管架構）、王官軍（PMO+大感知資源主管）、姜軍（地圖+運維）、李維（架構部）、王新宇（規控技術主管）、龍璇（規控資源主管）、戎鵬群（軟件平臺）、陳保成（測試）。

• 產品線：質量部、規劃部、研發部、硬件部、市場部，以及跨部門的供應鏈和生產制造。

此外，還有負責ADS 1.0 項目的成員。

可以說，蘇箐時期的ADS，是靠這批人撐起來的。

這套陣容，后來被員工們用《亮劍》打比方：每個大團隊配一個技術專家和一個資源主管，技術專家是“李云龍”，打仗他說了算；資源主管是“趙剛”，管團隊、管氣氛、管招聘，管政治思想工作。

一位2019年就進入ADS員工對雷峰網說，那段日子技術路線清晰，分工明確，是研發的黃金時代。

技術路線，技術專家有絕對話語權；資源的包袱，歸資源主管協調。發生爭執時，不是官大一級壓死人，是商量著來，看真理在誰手里。蘇箐本人給這套體制定過調子，說他最煩的事情，就是通過行政命令逼著大家去做錯誤的選擇。

03

總路線（2019-2020）

臺子搭好了，往哪打？

這個問題的答案，在很大程度上取決于誰來回答它。這也是ADS作戰的第一個關鍵：領袖。

2019年華為在自動駕駛上的積累，陳亦倫給過一個評價：代碼倉庫幾乎接近于零。這些代碼的風格和質量，并不像是一家成熟大公司所寫出來的。這是這位從大疆機器視覺總工程師任上轉來的清華博士，打開華為內部代碼倉庫時的第一反應。

問題不在代碼。問題在于：從0到1破局的那段工作，需要一種在華為內部極為稀少的人。

華為工程師的典型畫像是：天賦或許不那么突出，但異常努力，堅韌不拔，極其耐造，承壓能力極強，永遠保持上進心。這種人適合把一件事從1做到100分，不斷優化、迭代。

但從0到1，需要的是另一種人：有眼光、有執行力，敢于冒險，不特別在意個人在組織內的短期利益，這是一種創業者狀態。他需要用各種方式把事情做成，哪怕最后獲益最大的可能不是他自己。

蘇箐就是這樣的人，在華為內部非常少見。

這本身是一個逆向淘汰的過程——如果你是這樣的人，理論上你應該第一時間離開華為。但蘇箐有意思的一點是，他一直在做從0到1的事情，從麒麟芯片，到昇騰芯片，再到自動駕駛系統，這是他的三件作品。

所以，當一個富有創業精神、堅持從0到1做事的老華為人，同時又是懂系統的技術專家，開始帶領團隊往前沖的時候，整個團隊的沖勁和信念感是完全不一樣的。

有了這個人，才談得上往哪打的問題。

蘇箐給團隊立下的根本目標：讓每一輛搭載華為系統的車，都具備類似Waymo的能力。

這幾乎是一個不可能實現的目標，當時沒有人能做到。工業界和學術界都沒有先例，第二家嘗試走這條路的是特斯拉——而華為比特斯拉還早了幾年開始嘗試。取上得中，取中得下，正是這個近乎瘋狂的目標，把所有深層問題提前暴露了出來。

最先暴露的是地圖。

百度的L4思路是在劃定區域里開好就行，沒人操心高精地圖的鮮度和覆蓋；但華為的目標是把技術賣到車上，讓車從出廠那一刻起，就能被成都、浙江、廣州、北京天南海北的用戶使用。

這筆賬，一位親歷者后來給雷峰網描述過：建一個城市的高精地圖（背后包含著地圖、車隊運營、設計、基礎平臺和數據驅動平臺），成本大概10～20億元；為了保持鮮度——哪里修路、哪里施工都要重新構圖，過三個月就得重來一遍，每個城市每年的維護成本還要2～3個億。

更要命的是資質，全國只有6個城市允許采集，華為自己建了2年半，只覆蓋了2.5個城市，光上海就采了9000公里。華為在北京一支專門的高精地圖團隊，幾年燒掉幾十億人民幣。車要賣給全國，自動駕駛卻只在上海深圳能用，這生意沒法做。

這就迫使華為必須從技術上尋求根本的解決方案，也就是2020年就啟動的更超前的預研——眾包地圖RoadCode。

車開到哪里，地圖就覆蓋到哪里。日后行業里那個如雷貫耳的詞——閃電開城，種子在這一年就埋下了。這項投入了一百多人的工程，由陳同慶和秦通主攻。

（順帶一提：動態目標感知后來被感知團隊一舉攻克，真正的瓶頸卡在靜態環境認知——車道線、路緣、紅綠燈、道路拓撲。而那批花費巨量成本采集的高精地圖，最終以一種誰都沒想到的方式派上了用場。轉彎與延承之間的故事，下一篇再展開）

然后是傳感器。

如果不考慮成本，給車周身裝滿激光雷達是最理想的選擇。要量產，就只能在車前部用激光雷達，剩下的交給攝像頭和毫米波雷達，這意味著極其復雜的多傳感器前融合。這也是為什么，華為是行業內最早擁抱視覺與激光雷達深度融合路線的企業之一，也是最早把BEV感知用進量產輔助駕駛的公司。

每一個問題，都沒有現成答案。目標逼出了問題，問題逼出了解法。而蘇箐團隊的解法，只有一個方向：全面、徹底地擁抱AI。

邏輯是倒推出來的。傳統軟件的質量取決于代碼行數和工程師平均埋下的bug數，華為有個數字，修復一個bug所需要的投入是開發的5～10倍；華為自動駕駛起步晚，工程師平均能力如果大疆是85分，華為只有70分，目標卻定得比所有人都難，按常理沒有贏面。唯一的突破口，就是全面、徹底地利用AI技術。本質上，AI是一種彎道超車的戰術。

最初的系統是經典的模塊化架構：感知 → 定位 → 地圖 → 融合 → 預測 → 決策 → 規劃 → 控制，每個模塊交付一堆C++代碼，由大大小小的部門分頭編寫，協作損耗驚人。華為的打法是逐個模塊“試點AI化”，先從感知開始，從激光雷達到視覺，再到融合、預測，把基于規則的代碼逐步替換為數據驅動的模型。代碼量驟減，性能反升，富余的人力再去攻克下一個模塊。

當時ADS內部并行著兩套感知方案，一套基于規則，打磨了很久；另一套偏AI化的新架構剛上線。按常理，新架構初期性能總要差一截。結果新架構一上來就壓過了老方案——如果老方案是60分，新架構上來就是80分，這是一個非?？植赖男Ч?。方向就此鎖死。

往深處看，全面AI化絕非“別人用一點、我們多用一點”的程度差異，這是一次關于技術哲學的根本選擇。

ADS團隊曾深入討論過一個關鍵問題：AI是否滿足車規級的嚴苛要求？他們的推演是：傳統軟件一旦代碼量達到幾十萬、上百萬行，復雜度早已超出任何人能完全理解的范圍，即便號稱“白盒”的代碼，內部仍有大量難以解釋的“魔數”參數。傳統軟件都做不到完全透明，憑什么斷定神經網絡就一定是不可理解的“黑盒”？內部結論是：所有復雜軟件系統都應該積極擁抱AI。

用陳亦倫的話說，AI本質上是一種更高級的軟件體系，就像C++替代匯編一樣，憑借更高的先進性駕馭更復雜、更不確定的系統。在AI領域，數據質量遠比算法選擇更重要，甚至有“好數據不挑網絡”的說法。訓練的本質，是把海量數據“編譯”成模型，如同傳統軟件工程里源代碼比編譯器更關鍵。

從這個角度看，作為系統架構師的陳亦倫，押注AI有他的個人注腳。

陳亦倫的博士專業就是機器學習，讀的還是“AI時代”來臨之前的機器學習——2005到2015年，那個學科經歷了漫長的低谷，所有人都感到非常絕望。他2004年在微軟亞洲研究院實習做人臉識別，“盡管大家都非常聰明，嘗試了各種各樣的傳統方法，但結果都不盡如人意。只有神經網絡，能夠駕馭如此大規模的并行計算和數據”。一個在低谷期入行的人，等到了他的牌局。（后續我們將在雷峰網《左林右貍》頻道發布《我所知道的陳亦倫》）。

領袖、目標、路線，都有了，接下來，要拿真項目來驗。

04

拿項目（2020）

2020年4月，團隊正處在技術分裂期：行車和泊車兩條分支獨立并行，各走各的。這時期的首要任務不是去見客戶，而是把泊車并回主線——處理各種接口、數據、架構的兼容問題，耗時約兩個月，6月才完成。

這個并軌動作在當時看來只是內部整理，但很快證明它是所有外部戰役的前提。

7月，大眾RHP項目進入關鍵階段。

這是華為與大眾共同開發輔助駕駛的合作項目，但要拿下它，ADS必須先通過新供應商例行審核QTR（Quality Technical Review）。質量過關后，技術團隊端出了一個"SA plus"——今天行業里LCC（車道居中輔助）的雛形。底層用的是眾包地圖：多趟建圖，矢量形式存在車端，一舉解決了靜態環境認知的難題（車道線、路緣、紅綠燈、道路連接關系）。自動駕駛兩大難題中，動目標檢測靠感知，靜態環境認知靠這張輕量化地圖。7月底，團隊在上海中環演示，跑了6圈（一圈全長約70公里），全程零接管。

不過，那個演示驚艷的大眾RHP項目，最終在2021年三四月間，敗給了報價低到小幾千元的大疆。“這個數字至今都令人驚訝?！睋槿耸空f。當時更沒有人想到，這家用極致性價比搶單的無人機公司，2023年會用30TOPS的算力（ TDA4VH）給整個行業上一課。此為后話。

此時，蘇箐的推進風格開始顯現——高壓沖刺。

9月，奧迪X8項目，壓力陡增。奧迪中國研發總裁Alex計劃月底來華試乘試駕，親自定奪項目歸屬。問題是：華為的自動代客泊車（AVP）能力當時還不夠成熟。這意味著RHP是“拿長板打”，X8是“拿短板賭”。一位項目經理記得那段日子——為了這個項目，曾經連續78個小時沒有睡覺。最終演示成功，X8落袋。

事實上，當時蘇箐的客戶策略極為克制。至少有兩個人跟雷峰網講過同一個故事：他們的領導——主機廠的一號位甚至二號位，人都已經上了飛機，甚至車開到了半路，蘇箐一句話：我不見。

蘇箐對客戶的挑剔，到了讓車圈瞠目的程度。他有極高的技術潔癖，或者說他極看重奧迪——先與一家國際頂級品牌深度綁定，把“華為智駕”的高端招牌立起來，再向外拓展，事半功倍。一位員工曾猜想過原因：這是華為歷來成功的經驗，無線就是這么打下來的，先服務好國際一線客戶的大單，再反打國內。

但與此同時，多位蘇箐減一離職。離職原因并不復雜：蘇箐技術眼光頂尖，但推進風格激進，高壓之下，團隊里很多人難以承受。后來，王官軍從海思轉崗到ADS，身兼多職，下文詳細展開。

實際上，2020年底王官軍（ADS部門PMO角色）到任時，ADS基本定點三個客戶：大眾奧迪、北汽極狐、長安阿維塔。

奧迪代表了技術門檻，即ADS必須先過國際車企的QTR審核，才能證明技術硬核。

北汽是模式試驗田，華為不收費、共擔成本，目的是把HI模式從0到1跑通。2021年4月極狐阿爾法S HI版，即將是這場試驗的成果發布會。

長安是規?；A演，引入寧德時代形成三方聯盟，意味著華為開始思考如何把自己的智能方案嵌入更大的產業生態，而不只是綁定單一車企。

三個項目的結局各不相同。優先級極高的奧迪一度被視為“前朝余孽”，交付戰線曲折漫長；阿維塔存活，演變為"HI PLUS"模式；極狐驚艷亮相，但銷量失敗轉智選車模式。這里不再展開，也不打算做馬后炮的評判，而是試圖回到當時的時間點上，重點講一講——北汽極狐為何能在上海車展大放異彩，成為ADS過去幾年發展歷程中最不可磨滅的節點。

05

外功（2021年上半年）

同一時間點下，幾組鏡頭正在平行推進。

2020年12月，ADS部門投入城區智能駕駛系統（NCA，華為的叫法）的研發。

但直到2020年底，北汽極狐的工程樣車還沒下線，ADS的研發測試車全部用蔚來ES8、ES6改裝——蔚來底盤調校好、延遲低，蘇箐個人也喜歡蔚來的風格。先改了十幾輛，后來增加到二三十輛。早期的三激光雷達布局，前保險杠一個、兩側各一個，就架在這些蔚來車上。

多說一句，那些激光雷達，最早用的其實都是禾賽的，直到華為自研激光雷達，不再深度合作。

2020年底，李斌到華為參觀。當時的demo是從辦公室門口用手機遙控，車從地庫開上來，接上人，去外面跑一圈，再開回地庫。但當時的演示仍處于早期階段，路線相對固定，尚未完全開放道路驗證，李斌可能原本預期更大。

李斌到訪那天，現場還站著一個剛從蔚來跳過來不久的人：胡文瀟。

當時他看著前東家的老板搖頭離開，這位HMI（人機交互）設計師心里默默立了一個flag：以后得讓蔚來用上我們的智駕方案。

胡文瀟的來歷值得多說幾句。2017到2020年，他在蔚來負責整個座艙的產品設計，跟的是莊莉，也曾直接向李斌和秦力洪匯報過，接手了ES8時代的座艙。

那時蔚來的智駕還是Mobileye供的方案，體驗很差，半自動泊車每一步都要用戶掛檔再確認。莊莉離職后，華為來挖他。是蘇箐看上了他：這位對審美要求極高的技術領袖，覺得蔚來當時的東西做得還不錯，而華為恰恰缺一個能把技術面向用戶的人。華為傳統上把設計養在UCD中心，UCD只做設計、無法深入業務，所以一直也沒做好。

2020年7月，胡文瀟在北京這邊入職，先以專家身份做巡航的人機交互。幾次向蘇箐匯報后，蘇箐讓HR帶話：搬到上海來，長期在這邊搭團隊。于是胡文瀟從一個人，做到了三十多人的團隊。他的存在，代表著這個工程師團隊里稀缺的另一種基因：怎么把技術變成用戶敢用、愛用的東西。

他想象自己就是用戶，但ADS的第一次乘車體驗并不好，“感覺快吐了。”

不知道車什么時候停、什么時候剎、停了還能不能動，所有狀態都不透明。在工程師的世界觀里，感知是用來控車的，不需要給用戶看?！白钤缒翘譫emo就是這樣，很多客戶一上車都不知道車接下來要干嘛，知道技術不錯，但不敢用。”

胡文瀟把這套邏輯整個翻了過來。

先是把感知能力“顯形”。

地庫里的柱子做出立體硬邊角，墻、錐筒、障礙物逐一呈現，從地面駛入地庫時畫面做出轉折提示，讓用戶清楚車“看見”了什么。他甚至會反向給感知團隊提需求：要識別更多的動靜態模型，就去訓練數據做語義化，作為HMI顯示出來。負責定位建圖的陳同慶們，漸漸成了他的盟友。

可以這樣理解，華為智駕技術早期沒落地時，內部人就能看到潛力，但用戶看不到。用戶第一個感受到的，永遠是呈現出來的那一層。直白點說，車上的人機設計是一種粉飾的技術哲學，用交互給技術化妝。

然后是動泊車的根。

當時行業以特斯拉為模板：泊車一旦激活，用戶一干預就退出，退出就得重新在路上識別車位、從頭來過；小鵬識別率更高，但同樣沒解決這個死結。胡文瀟做了一套人車隨時互相切換的流程——自己泊不動，隨時激活讓車來；不想讓車泊了，隨時接管；接管之后，還能繼續。系統默認推薦一個車位，從頭到尾錨定不丟。

這套交互對算力和技術的要求很高，為此他和規控的人吵了無數架——和王新宇經常吵架，吵到后來，兩人成了非常好的朋友，胡文瀟回北京出差時候，基本都坐王新宇工位。

這套泊車交互后來成了行業通識?！俺颂厮估猓瑖鴥炔窜嚨恼捉换チ鞒?，除了蔚來有一點點差異，其他基本按照我們那套方案做的?！?/p>

為了說服內部，胡文瀟用的是華為人最服的辦法：拉著所有人下場對比。

他們把特斯拉、小鵬和自己改完的方案放在一起實測，請領導上車體驗。一位客戶經理體驗完新版交互后說，以前認為特斯拉是標桿，“再也不會認為特斯拉是最好的產物了”。

上海車展大考前，這是胡文瀟這邊的畫面，或者說外功。

06

內功（2021年上半年）

但2020年底，這支技術上高歌猛進的團隊，差一點被自己的代碼淹死。這就是我們想重點說的——內功。

當時的狀況是，團隊極速擴張。2020年初搞開發的還只有三四百人，年底就膨脹到一千多人，開發瘋狂往主線里懟代碼，版本完全失控。通過流水線打出一個能刷車的軟件包，刷上去大概率跑不起來：節點崩潰、黑屏，各種阻塞性問題。版本不是不能發給客戶，是連轉測試都轉不了。打磨一個穩定版本，動輒兩三周甚至一個月。記得有一次，一個版本的代碼改動量超過了三十萬行，大家都快瘋了。

2020年10月，研發項目經理張曉洪離職去了蔚來。多位受訪者提到，張的離開與蘇箐的高壓風格不無關系——版本發成那樣，蘇箐整天罵他。交付的擔子懸在了空中。

蘇箐打出了他手里最重要的一張牌：王官軍。

王官軍2007年加入華為，從15級底層軟件工程師做起。入職時他有六年工作經驗，在那批以應屆生為主的麒麟團隊里算“有經驗的”，第一個活是把最復雜的音頻模塊（一萬行C++）做利索，半年后被派去測試部當項目組長，在那個崗位上被蘇箐認識、提拔。

兩人是不打不相識。王官軍第一次見蘇箐，因為項目進展不好挨批，他不服，頂了幾句講道理，然后把事做成了，從此被蘇箐認定。此后他一路做到麒麟的大項目經理、海思的開發代表，是K3V2之后歷代麒麟芯片的項目經理，麒麟9000——制裁前最后一代巔峰之作——的負責人。

2020年，制裁導致麒麟無法投片，王官軍兼管的自研GPU也量產受阻。蘇箐發出邀請。

海思起初是抵觸的，此時正是海思最困難的時期，同為Fellow的黃德春也勸王官軍留下，甚至對自動駕駛的普及速度表示懷疑。他的直接主管王洋沒有答應放人，只說了一句：官軍，我可沒答應你啊。你先把手頭工作做好。

王官軍聽懂了，他把麒麟9000做到上市、質量穩定，把自研GPU推進到關鍵節點，2020年底，正式轉崗ADS，出任開發代表——整個研發的資源負責人。

蘇箐給王官軍的定位直白到近乎冒犯。王官軍剛去時也對智駕方案提技術意見，蘇箐聽了幾次，在會上說：“官軍，你提的這些，大家都想過無數遍，已經有結論了。技術上你先學習，業務上你把質量搞好?！?/p>

于是分工清晰了：蘇箐在前面帶著團隊瘋狂摸高，陳亦倫等科學家把控前沿技術，王官軍在后面，把所有底層的、支撐性的東西，流程、體系、質量防護網、工程化能力，全部夯實。

打個比方，王官軍做的第一件事，是把“閉卷探索”變成“開卷考試”。

在王官軍來之前，團隊沒有清晰的質量概念。王官軍問大家：做到什么樣就可以量產了？沒人答得上來。所有人眼里只有一座問題單的大山，而問題單的數量，是測試部動動小手就能輕易增加的。要把問題單清干凈，五年十年都搞不定。

王官軍帶著團隊把智駕功能拆成場景：有圖的高速和城區NCA、無圖NCA、泊車、基礎穩定性。每個場景對標當時量產的最好產品。泊車對標小鵬，領航輔助對標特斯拉，摸清對方的平均接管里程（MPI）、不適重剎頻率、泊車一次成功率，然后設定自己的驗收線：比業界最好再提升30%～50%。達標，具備上市資格；不達標，集中攻關。

研發團隊突然就清晰了。不管問題單有多少，關鍵指標達到就是過關。這套標準刻意沒有按“人類老司機”的水平來定——那個水平當時達不到，現在其實也達不到。核心是牽引團隊聚焦真正影響量產交付的問題，而不是去死磕那些可能永遠搞不定、白白消耗戰略資源的難題。

與質量標準配套的，是一套從麒麟整體平移過來的研發體系：六西格瑪的DMAIC方法論、持續集成主線、持續看護的用例集、問題日清日結、流程審計——不許“裸奔”。他甚至直接從原部門要來了一批基礎設施代碼，搬過來就用。

還有一條日后被反復證明價值的版本策略：One Track，所有車型的軟件在一條主干上迭代，商用時拉分支量產，大的更新再合回主線。這是從特斯拉學來的——特斯拉不管多少車型，新功能OTA給所有用戶。

數據閉環的地基也是這個階段打下的：通過打點記錄接管、重剎等關鍵事件，主動發現系統薄弱點；從海量數據中精準挖掘相關的稀疏場景；用這些數據重訓模型、再測試驗收。挖掘—訓練—測試，不斷滾動。它要解決的是一個反直覺的難題：當系統好到一百公里才出一個問題時，靠加車、加里程發現問題的傳統辦法就失效了，成長速度反而會慢下來。數據閉環的核心價值，正是在問題稀疏時依然能高效發現問題、驅動迭代。

半年之后，變化是肉眼可見的：之前兩三周出不了一個穩定版本，這套體系落地后，基本能做到一兩天產出一個。這相當于把華為積淀深厚的IPD流程，結合智駕業務短周期、快迭代的特點，做了創新性裁剪。

“IPD給的是從A點到B點的寬框架，中間的‘完形填空’必須結合業務自己填。這個過程本身，充滿了創造性的工程藝術。”王官軍說。

這場體系變革能夠發生，有一個前提條件，所有受訪者都提到了：信任。也是前面提到的，為什么蘇箐對王官軍說話如此直白，因為戰友情早就在海思沉淀了十多年。

“如果是別人去跟蘇總說要先停下來搞流程、搞體系建設，大概率會被視為拖慢進度，罵得狗血淋頭。但王官軍去說，蘇總就能接受?！?/p>

有了解王官軍的人說，官軍總出身軍人家庭，在海思做了十幾年芯片，那個行業里，一次流片失敗就是數千萬美元，他對質量的理解刻在骨子里。他知道哪里必須卡死，哪里可以靈活。（后續我們將在雷峰網《左林右貍》頻道發布《我所知道的王官軍》）。

王官軍在這個團隊里還扮演著另一個不寫在崗位說明書上的角色：蘇箐的翻譯官和掃雷工。

蘇箐太直了。和終端公司或其他部門做項目對接，有些事王官軍能摟住的，就不讓蘇箐知道。一旦讓他知道，他容易發飆，或者跟對方說得太直接。蘇箐得罪了人，王官軍就去解釋蘇箐的真實意圖，充當代言人。蘇箐是個簡單的人，人際關系往來，也是怎么簡單怎么來。

私下里的蘇箐，是個連飯局都應付不來的人。ADS的年會，所有主管都不請他。王官軍看不下去，定了園區里的金米園，說蘇總你來。蘇箐說行。來了，不說話，沒話說，小朋友們也不敢說話，也不喝酒，只有王官軍和陳亦倫兩個人喝紅酒，有話沒話找話?！疤y受了，尷尬，下次不請了?！蓖豕佘娦χ貞?，“他是很社恐的那種。但談技術沒問題，可以談三天三夜?！?/p>

工作里的蘇箐，則是另一個物種。

很多人對他的觀察是：他幾乎從未在早上8點之后到辦公室，從未在晚上11點前離開，日復一日；身為高層，他自己下樓拿外賣，只為在吃外賣的幾分鐘里還能多看兩篇技術論文。要求高到什么程度？晚上10點開年會，他一個電話說關鍵問題必須搞定，大家立馬回來攻關，“有的人褲腰帶、襪子都來不及穿好就跑過來”。

有不少人曾對雷峰網回憶在見過侯曉迪在圖森期間為一場演示連續多日每天只睡兩三個小時，在小米、小鵬等等公司見過同樣的工作狂，得出一個樸素的結論：這種人似乎就是為攻克難題而生的。“我一度認為，要想在自動駕駛這么難的領域做出成績，可能就必須具備這種特質?！?/p>

“他也不斷給我們壓力，同時也會不斷提拔我們。在蘇總下面干活，你得有很強的抗壓能力，他是個很厲害的大魔王。”

或者說，這時期的蘇箐、陳亦倫、王官軍，很大程度上代表了ADS三種氣質。

這總結是底下同事們給的：“陳亦倫如沐春風、胸有成竹，和他聊天會讓你覺得整個世界都在他的邏輯框架內，像運籌帷幄的諸葛亮；而蘇箐是一種勢不可擋的猛，像能于萬軍中取上將首級的猛將；王官軍，又很好的互補，是華為內部培養起來的工程師，能填坑、把大家團結起來做事。

這就像華為經典的“矩陣式管理”和“狼狽為奸”組合：一把手抓主要矛盾，攻堅克難；二把手抓全局，查漏補缺，做好輔助。三種截然不同的氣質，在同一間辦公區里達成了奇妙的咬合。多年后回望，甚至有種天時地利人和渾然天成的宿命感。

外功給了用戶敢用的理由，內功給了版本能發的底氣。萬事俱備，上車。

07

亮相（2021年4月）

2020年12月前后，北汽提供的測試車運到了華為。

那是一輛純粹的工程樣車，內部叫"M車"——Mule Car，騾子車，靠各種零件拼湊出來的。狀態差到什么程度？空調都開不了。要上車測試的項目經理互相提醒：這輛車連安全氣囊都沒有，上車一定要小心。

這是ADS的第一輛非蔚來品牌測試車。車一到，團隊瘋狂改裝、調試。主要工作量是底盤通訊協議的適配，好在相比算法，這種活還算好處理。

“城區測試時，我們最快只敢開到六七十公里時速；那輛車沒有正式上路牌照，明面上嚴禁上高速，雖然有時會偷偷上?！?/p>

改裝期間，那輛車上還多了一樣原本不在任務清單上的東西。

胡文瀟嫌北汽樣車的前臉太丑，改裝時順手做了“智駕燈”——車輛處于智能駕駛狀態時亮起的小藍燈。這是華為首創。

初衷很實在：早期智駕會猶豫，變道變來變去，后車以為你在別它，按著喇叭罵，并不知道對面開車的是機器。一個燈，把機器的狀態變成了道路上的公共語言，“別跟我慪氣”。做完整套燈語之后他才意識到，這件事的可能性比想象的大——車與車之間，未來可以靠它互相識別誰在智駕。如今，智駕小藍燈變成了道路上的公共語言，就像紅綠燈一樣深入人心。

就這樣折騰了四個月，2021年4月，上海車展，終于來了。

車展前夕，搭載華為全套方案的北汽極狐阿爾法S HI版亮相，那段城區路測視頻流了出來。固定路線大約19公里，是在上海研究所旁邊團隊常去吃飯的鄉村大院附近，那里每到中午就有很多外賣員聚集在路邊，路況相當混亂。但演示車平穩地完成了通行。那段視頻的效果，在當時看來非常驚艷，堪稱“遙遙領先”。

車展期間，ADS團隊接待了三四十場來訪——各家車廠，業內的人，一場接一場，從早開到晚，幾乎零接管。

【全網首試，公開道路體驗極狐 × 華為自動駕駛！】

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更重要的是，所有人都看見了。“我們就把車打開，讓所有人過來直接看。一連好幾天。然后大家覺得這件事情原來離生活如此之近?！?/p>

華為自動駕駛，一炮打響。

這次亮相改變的東西，比一段視頻多得多。它向外界強有力證明了華為智駕的量產可行性，更一舉贏得了客戶、集團高層的信心，甚至打消了華為內部此前對自駕業務“難以實現”“過于燒錢”“是共產主義”的質疑。

在外部，它向整個行業證明了量產的可行性?！皠e人只能用嘴說，無法模仿，因為他們當時根本沒有這個能力?！?/p>

很多參與過完整歷程的人告訴雷峰網，“2021年4月之后，華為通過那些小視頻展示出的城區能力，在國內是獨一份的，甚至當時的特斯拉也未必能做到那個程度?！?/p>

陳亦倫給出過一個更狠的評價：在輔助駕駛領域，至少到他2022年離開時，華為遙遙領先，甚至第二名都難以望其項背。他還補了一句意味深長的話——特斯拉2023年高調宣傳端到端之后，相關技術被全行業抄得連褲衩都不剩，如果沒有特斯拉的高調公開，華為憑借這些技術，可能在市場上至少能領先三年。

掌聲最響的時候，團隊里最清醒的反而是蘇箐。

蘇箐比誰都清楚這次演示的三個底牌：一是固定路線，二是高精地圖（好比多年以后，一位前ADS員工為這場演示寫下了一句堪稱殘酷的史評：2021年上海車展，北汽極狐搭載的ADS 1.0，是這套高精地圖方案的巔峰，也是終點），三是大量不增值的苦活、累活、臟活。當時的城區版本，大概十幾二十公里接管一次，離真正可靠的大規模量產，還差一口氣。

當時未競的事，除了穩定性、泛化、量產化；還有研發中的端到端、RoadCode；包括HMI里有一個很深層的產品哲學——人機共駕，當時還沒有釋放。

這其實也是蘇箐和團隊大多數人都共享的一種產品哲學。

大家通常理解的智駕是：激活之后交給車，關鍵時刻扔回給人兜底。而華為當時的理解恰恰相反——智駕應該像駕校里的教練，你握著方向盤踩著油門，旁邊那個老司機幫你把著，在關鍵時刻幫人兜底。

具體到設計上，就是給“人的干預”留出灰度：智駕猶豫時，用戶踩一點油門、打一點方向盤，系統不該立刻退出，而是配合——你控制速度，它把著方向，像教練說的那句“沒事，使勁開”。北京加塞那么兇，智駕自己永遠擠不進去，但人踩一腳油門、車把住方向盤，配合就成了。這套override的理念，當時沒有放開，直到ADS 2.0上線，也因為權責邊界問題只敢藏在設置項很深的地方。但它的方向，日后被整個行業一步步追認，一個例子就是地平線今年發布的那套技術，已經上線奇瑞星途ET5。

蘇箐離開后，責任邊界慢慢倒轉向了“人給系統兜底”。那是后話。

話說回來。

車展的驚艷，讓很多人產生了一種判斷：這離量產不遠了，勝利在望，可以收割了。

08

天下大才，皆是烈馬

把鏡頭拉遠，重新看一遍ADS的2019～2021。

2019年5月，代碼倉庫“幾乎接近于零”，招人要靠陳奇半夜飛北京；2020年7月，上海中環6圈零接管；2020年底，端到端的種子落進感知團隊的名冊，質量體系從麒麟整體平移而來；2021年4月，鄉村大院的外賣騎手叢中，一輛沒有安全氣囊的騾子車安靜駛過，全國獨一份，第二名難以望其項背。

七百個日夜。后來整個中國智駕行業又用了三四年，才陸續走完這段路。論斜率，這是華為智駕史上、也可能是整個行業史上最陡峭的一段爬升。

回頭看，這兩年能成事，靠的是一組今天看來近乎不可復制的巧合：一個敢把目標定到Waymo的偏執狂，一個把功勞讓出去、專心搭臺子的伯樂，一個能把最高深的技術一句話講清楚的科學家，一個把芯片質量體系整體平移過來的大管家，一個被包容到可以對輪值董事長拍桌子的組織環境，和一段制裁陰影尚未完全籠罩、還允許一年燒掉十幾億不問歸期的窗口期。

天下大才，皆是烈馬。能把這幾匹烈馬攢在一起兩年，已經是奇跡。

如果歷史可以定格，最好就停在車展那幾天：蘇箐在前面摸高，陳亦倫執著架構，王官軍在后面筑底，底下諸多良將攻堅，徐直軍驕傲地宣布這是他價值三百億美金的寶貝，訪客一場接一場，從早到晚。

但歷史不會定格。就在掌聲最響的這個春天，有些東西已經在鏡頭外悄悄就位。一枚掛在感知團隊名下的棋子，正在城中村的數據里日夜生長；一顆激光雷達的選型，等著蘇箐拍板；問題單的大山后面，“變現還是摸高”的選擇題已經擺上桌面；大眾的談判代表訂好了機票；而一份世界人工智能大會的演講邀請，正躺在蘇箐的日程表上。

距離那道罷免令，還有不到一百天。

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求訪帖｜華為智駕的0到100，我們想聽親歷者說

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