2026年3月末，葡萄牙，世界超級摩托車錦標賽（WSBK）賽場，一家成立僅兩年的中國公司，以近4秒的領先優勢，跑出了讓本田、雅馬哈都望塵莫及的成績。張雪機車，一戰成名。

創始人張雪追夢二十年的故事一夜刷屏。但比勵志敘事更值得深究的，是另一個問題——在一個被全球巨頭壟斷數十年的重資產地盤上，一支“特種部隊”式的中國初創公司，是怎樣在巨頭轉身的空檔里，打贏了一場快、準、狠的突圍戰？中歐國際工商學院戰略學與國際商務副教授蔡舒恒，從戰略視角拆解了張雪機車的突圍邏輯——不靠運氣，也不只是技術，而是一套可以被其他后發企業借鑒的生存打法。

賽場奪冠后，成立僅兩年的張雪機車，迅速迎來訂單爆發，820RR交付周期排至2026年6—7月，浙江國資背景的浙創投完成A輪9000萬元投資，品牌投后估值達到10.9億元。

創始人張雪20年前雨中騎行百公里追逐湖南衛視采訪車的舊影像，刷屏了社交平臺，也成為“中國制造從跟跑到領跑”的生動注腳。

但情懷不能解釋一切。張雪機車的成功，根本上是戰略的成功。

管理學中有一個經典理論叫“權變理論”（Contingency Theory），又稱“情境理論”或“環境適應論”。其核心觀點很簡單：沒有放之四海皆準的最優戰略，只有最匹配當下環境的戰略。

大環境在變，消費者在變，企業不跟著變就會被淘汰。張雪機車的做法，恰好體現了這一戰略理論的精髓——在資源極度有限的情況下，做對了三件事。

01

巨頭看不上的賽道，

恰恰是最好的戰場

新玩家進入摩托車行業，最容易犯的錯就是跟巨頭正面剛。

在通勤類摩托車市場，本田、雅馬哈靠幾十年積累的產能規模和渠道網絡，早已筑起成本鐵墻。新品牌在這里打價格戰，就是拿雞蛋碰石頭。資金、技術、人才樣樣不占優的情況下，還想大而全？這無異于自掘墳墓。

張雪機車的首要戰略決策，是主動放棄這片紅海。

它精準錨定“高性能運動機車”這一邊緣細分賽道——一個巨頭們不太愿意重倉投入的市場。原因很簡單：研發成本極高，受眾圈層窄，短期回報率不好看。對追求規模效應的大廠來說，這筆賬不劃算，所以它們缺乏全力押注的動力。

但對張雪機車來說，這正是機會所在。

巨頭不愿重倉的市場，競爭壓力小；雖然受眾圈層窄，但客單價高、用戶黏性強。更關鍵的是，張雪機車找到了一個絕佳的切入方式——直接參與國際頂級賽事。

賽道是最嚴苛的產品測試場。每一圈數據、每一次極限過彎，都在倒逼團隊高頻迭代，打破了傳統車企冗長僵化的產品開發節奏。當820RR-RS在葡萄牙站跑出碾壓級成績，張雪機車一夜之間站上了性能制高點。

這種“從上往下打”的路徑極其聰明：先在金字塔尖證明自己，再向民用市場推出量產車型時，天然形成技術溢價和降維打擊。賽場上贏過比賽的品牌，還用得著跟人爭“性價比”嗎？

從賽道數據來看，820RR-RS在葡萄牙站的領先優勢不只靠發動機功率，更在于整車動態調校的極致優化，這得益于張雪機車將全部早期研發精力集中在一個細分賽道。

反觀傳統巨頭，產品線從通勤到巡航再到賽車，多線作戰、資源分散，反而很難在單一高性能領域形成碾壓。

而且這條路可以越走越寬。高性能運動機車的品牌形象一旦立住，就能自然向中高端街車、改裝車等相鄰細分市場溢出，形成“賽道背書民用”的勢能傳導。

目前，張雪機車已將賽道驗證的技術參數快速轉化到民用820RR車型上——零百加速、極速等關鍵指標均達到國際領先水平，消費者不僅愿意買，還愿意為品牌溢價買單。

在存量競爭時代，選對一個生態位，往往比盲目擴張更具戰略價值。這背后是后發企業對自身家底的清醒認知——不是什么都能做，而是想清楚只做什么。

在行業巨頭的規模盲區，后發者無須正面硬剛，只需找到那片被忽略的結構性真空，便能以一己之力筑起性能高地。這種從邊緣切入的戰略路徑，為后發制造業企業提供了可復制的模板。

02

不造所有零件，

但定義每個零件造成什么樣

做制造業的初創公司，最怕的就是重資產。

傳統大廠往往用“垂直一體化”模式控制產業鏈，從零部件到整車全部自己做。控制力是強了，但錢全砸在固定資產里，動輒數億元投入，一旦市場轉向，船大難掉頭。

張雪機車做了一個完全相反的選擇。

為了保持對核心技術的壓倒性投入，張雪機車實施了“模塊化解耦”的供應鏈重組，即把摩托車拆解成一個個模塊來設計并組裝。換言之，就是被視為“命根子”的發動機自己做，絕不假手于人。但車架、懸掛等非核心部件，全部外包給重慶當地的專業供應商。

為什么是重慶？因為重慶是全球最重要的摩托車產業集群之一，數百家零部件企業密集分布，配套高度成熟。張雪機車不需要從零搭建供應鏈，直接接入現成的產業生態就行。

這套打法的效果立竿見影：原本需要巨額投入的固定成本，變成了隨需而動的可變成本——訂單多就多采購，訂單少就少采購，現金流壓力大幅下降。省下來的錢和精力，則高密度砸向最關鍵的技術——直列三缸發動機，那個真正決定賽車性能的“卡脖子”環節。

一組數字很能說明問題：張雪機車的固定資產占比遠低于行業平均水平，但研發投入占比超過行業平均水平25%。正是這種“極度聚焦”的資源分配，催生了發動機技術的突破。

但這還不是它最聰明的地方。

真正有意思的是角色的轉變。張雪機車不再是傳統意義上的“制造商”，而更像一個“總指揮”式的網絡編排者——供應商提供制造產能，張雪輸出技術標準和品牌勢能。每個零件造成什么精度、達到什么水平，最終都由張雪定義。

企業不需要擁有最多資產，只需要掌握最核心的技術和標準制定權，就能主導整個網絡的利潤分配。

這種分工模式還帶來一個額外優勢：迭代速度快。工程師可以針對某一個模塊進行獨立優化——比如只改懸掛，或者只調車架幾何——而無須對整輛車做全面重構，這大大加速了從賽道驗證到量產轉化的進程。

管理學中的“資源編排理論”告訴我們，企業可以通過構建廣度、深度和生命周期維度上的資源協同，創造超越單個企業能力的競爭優勢。

張雪機車和供應商組建了聯合研發小組，更將這種網絡編排能力延伸到創新協同層面。賽道上發現什么問題，數據實時共享，供應商同步改進。這不是簡單的甲方乙方關系，而是一個圍繞核心目標高速運轉的協作網絡，知識和資源超越企業邊界自由流動。

這種網絡編排能力，還滲透到人才引進和品牌營銷等多個領域。創始人張雪親自參與供應商篩選和技術標準制定，確保整個網絡朝著同一個方向使勁。

小公司玩不起重資產的游戲，但可以做輕資產的操盤手——用最小的身段，撬動最大的產業勢能。

03

快，就是最大的武器

葡萄牙站比賽期間，張雪機車的工程師團隊通過遠程數據平臺實時監控賽車表現，發現懸掛系統在某個特定彎道存在不足。怎么辦？

他們當即聯系重慶本地供應商，48小時內完成新圖紙設計并投入試制。

這種速度在傳統大廠幾乎不可想象，因為改一個零件需經過多部門評審、全球供應鏈協調等復雜流程，動輒數月。

但張雪機車做到了，原因有二：第一，沒有大企業那套層層審批的架構，核心團隊拍板就能干；第二，供應商就在重慶周邊，要零件不用等國際物流，隔天就能拿到手。

參與國際頂級賽事，說到底就是對供應鏈極限響應能力的實戰壓測。在世界超級摩托車錦標賽的極端高壓環境里，車隊必須根據上一回合的遙測數據，在數周甚至數天內完成關鍵零部件的重新設計與加工。

張雪機車基于模塊化供應鏈和扁平組織，經受住了這場壓測，展現出極強的戰略彈性。

這件事的意義遠不止賽道本身。

在商業競爭中，時間本身就是武器。傳統巨頭開發一款新車型動輒數年，面對市場變化很難快速調整。這種由規模帶來的決策慣性，恰恰成了小公司的突破口——你轉不了身的那個空檔，就是我把事情做完的窗口。

在賽場取得勝利后，這種戰略時間差形成的速度優勢，同樣延伸到了市場營銷和品牌傳播層面。

賽道上積累的數據迅速轉化為民用量產車的性能賣點，大幅縮短了新技術的商業化周期。通過短視頻社交平臺和直播發布新車信息，短短幾天內就積累了數百萬級流量。相比巨頭漫長的產品更新周期，張雪機車以周為單位迭代，持續保持市場熱度。

這種快節奏由此形成了正反饋的良性增長飛輪：訂單增長支撐研發投入，研發突破加速產品上市，速度本身就在制造競爭壁壘。

在后續的匈牙利站、捷克站，這套敏捷體系持續發揮作用，幫助車隊快速適應不同賽道特性，實現多站連冠。

張雪機車核心團隊規模精干，但通過與高校、科研院所的合作，以及股權激勵機制，吸引了一批頂尖發動機工程師。這種“小核心、大網絡”的人才組織形態，既保持了決策高效，又確保了技術前沿性，讓速度成為一種系統性能力而非偶然事件。

所以，規模是優勢，但也是枷鎖。在存量時代，速度已成為超越規模的核心競爭力，在戰略時間差中完成降維突圍。正所謂，跑得快的不需要比誰的塊頭大。

04

發動機可以仿造，

但一個人的20年仿造不了

二十年前，一個年輕修車工騎著摩托車在雨中苦追電視臺的采訪車，狼狽騎行一百公里沒有停。

二十年后，他造的摩托車，在全世界面前一騎絕塵。

這個故事，是張雪機車最有力的營銷資產，也是沒有人能復制的敘事資本。

在今天同質化嚴重的摩托車市場，技術參數正在趨同。無論你的發動機能跑出什么數據，競爭對手花一兩年也能逼近。但一個真實的人二十年的行業沉浮、從修車學徒到打破國際壟斷的完整人生弧線——這是逆向工程拆解不出來的東西。

張雪從草根起步，歷經二十年沉浮，最終帶領一個本土品牌擊敗國際巨頭。這個故事精準踩中了當下的時代情緒：普通人靠努力和堅持獲得成功、硬核國貨在崛起、技術改變命運。在社交媒體的傳播語境下，這種未經修飾的真實經歷，比任何廣告預算都管用。

更厲害的是，張雪機車沒有把這個故事消耗在一次傳播里，而是在持續“喂養”它——創始人親自直播做售后服務，紀錄片呈現賽道幕后日常，車主自發組織騎行活動、分享改裝經驗，甚至參與產品共創。

品牌和用戶之間的關系，早已超越買賣交易，成為一種精神上的認同和情感上的共鳴——人們買的不只是一輛車，更是“我跟張雪是同一類人”的身份感。

這種敘事帶來的溢價能力是實打實的。它還構建了一個強大的用戶社區，形成了超越產品本身的忠誠紐帶。當競爭對手還在通過廣告轟炸搶占認知時，張雪機車已用真實故事占據了用戶心智。

未來，隨著更多海外賽事的參與，這個“中國制造”的勵志敘事，還將進一步拓展全球影響力。

技術參數可以被追平，性能相近的發動機也可以被仿造，但一個真實的人格化品牌，具有更高的復制難度和持久生命力，是對手花多少錢都買不來的壁壘。

05

總結：戰略三角，缺一不可

總結張雪機車的成功，不是靠單點突破，而是三層能力的疊加。

策略上，扎進巨頭們不愿重倉的細分賽道，把別人的盲區攻堅成自己的主戰場。

組織上，用輕資產撬動重產業，靠極致速度碾壓大企業的決策慣性。

品牌上，用真實的人格魅力和不可復制的故事，建立起技術參數筑不成的護城河。

沒有精準的戰略定位，速度再快也是在錯誤方向上狂奔；沒有敏捷的組織，再好的定位也會被執行拖死；沒有品牌敘事的加持，技術領先早晚會被追平。

這三者有機結合，缺一不可，“小而精”“快而準”“真而深”的戰略三角，形成了強大合力，也是存量時代后發企業突圍的戰略密碼。

展望未來，張雪機車的路并非坦途。知識產權保護、國際供應鏈波動、海外市場的文化差異等，都是實打實的挑戰。

接下來，公司可能將繼續深化賽道技術積累，拓展產品線，推出更多排量和風格的運動機車，同時通過本地化組裝和經銷商網絡，加強海外市場布局，走出從中國品牌到全球品牌的一步。

但憑借已經建立的這套戰略框架，張雪機車有理由被繼續看好。

從更宏觀的視角看，張雪機車折射出中國制造業正在發生的一場深層轉型：從拼規模、拼價格，轉向拼戰略、拼速度、拼品牌。

這條路，值得所有想要突圍的中國制造企業認真看看。

教授簡介

蔡舒恒教授任職于中歐國際工商學院，擔任戰略學及國際商務副教授。同時蔡教授也是上海交通大學博士生導師，曾任臺灣大學、大連理工大學和臺灣中山大學及長庚大學的訪問教授。加入中歐之前，蔡教授曾擔任香港中文大學代理副教務長（碩士生研究）、案例教學研究中心主任以及MBA項目的代理主任兼副主任。他還在加拿大西安大略大學毅偉商學院和英國劍橋大學Judge管理學院擔任過全職的教學工作。

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新華網. (2026). WSBK葡萄牙站｜中國摩托車制造商包攬兩冠在世界大賽取得突破.

https://app.xinhuanet.com/news/article.html?articleId=202603315a3c58541dd64a78aa3b36cbee0f1a52

澎湃新聞. (2026). 估值10.9億，張雪機車的“草根”資本局怎么玩的？.

https://m.thepaper.cn/newsDetail_forward_32877947

證券時報. (2026). 浙創投押注張雪，不止9000萬.

https://www.stcn.com/article/detail/3722435.html

封面和文中圖片由剪映AI生成。

編輯| 李鈺婷

責編| 岳頂軍

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