記者 鄭晨燁

經濟觀察報記者鄭晨燁

2019年11月11日晚上，中國一年中最大的電商購物節，在云鯨智能的辦公室里，所有人都在盯著后臺數據看板。

這是云鯨第一款掃地機器人J1正式開售的日子。創始人張峻彬為這款產品投入了三年多時間。創業初期團隊不到十個人，擠在25平方米的辦公室里，每人每月工資只有2000多元。J1的研發試過30余種技術路線，僅拖布的形狀就反復測試了200多次。

開售之后，系統卡頓，看板上的數字在“零”停了大約40秒。三年多的時間全押在這一款產品上，他以為全完了。

但看板上的數字突然開始飆升——J1上市第一天賣出了3000多臺，銷售額突破1000萬元。這樣的數字遠超所有人的預期，但云鯨只備了1000臺貨。張峻彬還沒來得及高興，就被同事拉到一邊：沒貨了。團隊連夜啟動產線，有同事直接下車間擰螺絲，客服一共5個人，張峻彬自己也坐到電腦前回復客戶。

從那天開始，張峻彬的節奏就沒有慢下來過。

轉眼到了2026年，張峻彬面對的局面已經完全不同：云鯨已經是全球第五大清潔機器人品牌——IDC數據顯示，2025年云鯨全球出貨量達到170萬臺；公司先后完成十余輪融資，騰訊、紅杉中國、高瓴創投、字節跳動等機構相繼入場，公司估值突破百億元人民幣，正在沖刺港股上市。

另外，過去的一年也是云鯨創立以來人事最為動蕩的一年，包括聯合創始人吳一昊在內，多位核心高管先后離開。

近日，經濟觀察報記者與張峻彬進行了一場深度對話。張峻彬談了很多，包括營銷補課的過程、選人標準的轉變、對海外市場和具身智能的判斷，以及對公司IPO時機的思考等。

1990年出生的張峻彬是廣東潮汕人，本科就讀于華中科技大學機械學院，碩士畢業于上海交通大學密歇根學院。2016年10月，他在李澤湘創辦的東莞松山湖XbotPark機器人基地創辦了云鯨智能，到今年剛好十年。

做產品，張峻彬已經證明過自己，但怎么經營好一家公司，他還在學。在中國硬件行業里，不少同代創始人也正在經歷類似的轉變。

乘法題怎么做

2025年下半年，張峻彬做了一個出乎外界意料的決定：親自接手全球營銷。這是他過去十年幾乎沒碰過的領域。

2026年1至4月，云鯨海外收入同比增長近50%，公司毛利率比張峻彬接手營銷前提升了十個百分點以上。

經濟觀察報：你接手營銷之后，最大的感受是什么？

張峻彬：我以前一直以為產品和營銷是加法邏輯，但后面發現產品和營銷是乘法邏輯，兩邊都必須做得足夠好，才能真正把公司帶到一個新的高度。

我大概在去年9、10月份開始接手全球營銷。深入業務之后，我看到了非常多的機會點。以前我確實覺得這件事情在我這里的優先級沒那么高，但現在隨著產品種類越來越多，要進一步加速云鯨的發展，營銷是非常重要的板塊。

這些事確實在我的能力圈之外，但不代表我不能快速迭代和學習。去年10月份基本上每天干到凌晨三、四點，高強度學習、高強度接觸業務。那段時間見了非常多的人，國內頂級的操盤手至少聊了三四個，一直在交流。

經濟觀察報：你發現了哪些具體的問題？

張峻彬：我接手營銷之后做了很多改革，渠道梳理、價格體系梳理、核心合作伙伴梳理、條款優化等，發現這里面有很大的效率提升空間。當然，這些漏洞不是營銷團隊的問題，而是營銷和產品配合的問題，兩邊的全局優化做得不夠好。

舉個例子，從前端的需求到后端的生產，以前溝通時間很長，經常出現生產完之后發現前端不要了。光這一個環節的漏洞補上，庫存周轉率就有了很明顯的提升。類似的前后端配合問題有不少，需要一個一個去補。

現在大的架構調整已經差不多了，基本上把比較明顯的漏洞都填上了，但也不是所有問題都解決了。

經濟觀察報：你覺得云鯨在表達產品優勢這件事上，差在哪？

張峻彬：我上次跟一個大型家電公司的高管聊，他說你要找到你的“硬幣”。比如，十多年前一款高端洗衣機引入了直驅電機，振動特別小，但很難做成一個特別直觀的賣點。后來他們想到一個方法：把一枚硬幣立在洗衣機上，其他洗衣機一振硬幣就倒，但他們的洗衣機可以挺很長時間。這樣，一個畫面就把技術優勢講清楚了。

這段時間我花了比較多的精力去梳理云鯨的產品競爭力到底是什么，以及怎么找到屬于云鯨的“硬幣”。

經濟觀察報：你說現在以利潤優先，什么時候會開始追求規模？

張峻彬：在營銷組織效率沒有優化到我認為不錯的狀態之前，我不會追求規模。錢砸下去，效率跟不上，就是打水漂。現在這個階段肯定是利潤優先，這是戰略上階段性的選擇。

我自己覺得今年三季度結束的時候，組織效率會優化到足夠好的狀態，之后就可以開始放量。

但這也要分國家來看，不可能突然一覺醒來就要全球大規模投放。有些國家戰略意義大，該投的錢還是得投。有些國家投資回報率明顯不好，那就先停下來把事情做對。

云鯨在中國市場是一個相對成熟的階段，重點看效率提升。美國區還在成長期，需要看投入。東南亞有些國家還在探索期，主要看經營模型能不能跑通。每個區域所處的階段不一樣，策略自然不同。

經濟觀察報：你花了多長時間學營銷？

張峻彬：到現在大概半年多。但也不是所有問題都解決了，只是現在比以前好了太多。之前是架構的優化，現在進入架構內某個模塊的優化。每優化一個模塊，就會帶來一個模塊的效率提升，這個速度比之前快。

我覺得很多時候創始人有一個好處，就是能接觸到非常頂尖的人。

一定要敢于跟最優秀的人請教和學習，保持謙卑，這可能是最重要的事情。你跟一個人聊三四個小時，把營銷的人才模型、能力模型和價值觀模型拆出來，聊完之后收獲非常大。當你有了方向以后，剩下的可能就只是勤奮了。

而且你一定得到一線去。當你執行一件事情的時候，才會發現很多核心的、關鍵的點到底是什么，再圍繞這些關鍵點去請教別人，又會發現很不一樣。

價值觀真比能力重要

過去一年，云鯨經歷了創業以來最密集的管理層變動。

2026年初，與張峻彬并肩十年的聯合創始人、高級副總裁吳一昊確認卸任所有管理職務，僅保留首席戰略顧問一職。此外，CMO閻樂、AI產品負責人郭亞楠、硬件結構負責人余成志也先后離開。

經濟觀察報：過去一年多位高管離開，你選人的標準有變化嗎？

張峻彬：不同的高管離開的原因不一樣，基本上都是友好協商，沒有鬧得很不愉快。核心的問題是，云鯨能不能吸引新的優秀的高管。在今天這個階段，什么樣的人才和云鯨的節奏更匹配，可能是比選人更難的判斷。

我以前很看重能力，但是發生了一些事情之后，我在能力的基礎上，把一個人的價值觀放到了非常高的位置。

有一類人能力超強、效率很高、短期能給你帶來很大的爆發性，但長期來看危害巨大，這種人我現在百分百不會選。另外有一類人能力也不錯，做事很穩健，抓住機會的能力稍微弱一點，我現在反而會選第二種。

當然，你可能會想說找一個價值觀又好、能力又強、每次都能抓住機會的人。能找到當然好了，但其實很難。擺在你面前的通常就是我上面說的這兩種人，兩種人的底層價值觀天然不同。

經濟觀察報：經歷了變動之后，團隊現在的狀態怎么樣？

張峻彬：雖然一些高管離開了，但云鯨有很多優秀的人在持續加入。

新的團隊持續給我驚喜，大家在討論問題、思考問題的邏輯性和價值觀理念的堅守上，非常清晰且一致。以前可能產品和營銷某一端重一點，現在配合得比以前順很多。我覺得云鯨步入了一個新的狀態。

我一直很強調“上下同欲”。這件事情不僅是戰略上的共識，更是價值觀上的對齊。我越來越意識到，一個企業能走多遠，不只看方向對不對，更看團隊是不是真正同心。

經濟觀察報：怎么做到“上下同欲”？

張峻彬：華為有很多好的做法，在別的公司就沒法復制。

本質上是價值觀不一樣。比如華為的“以奮斗者為本”，輪崗要求很強，有些公司也想學，但員工一輪崗就走了，造成巨大的人才流失。很多人講不要盲目學華為，因為很多東西確實學不來。本質不是體系不行、激勵不行、政策不行，而是價值觀本身的問題。

我們今年在戰略共識上下了很大功夫。不同的事業部分別開了三天的會，從戰略洞察到戰略共識到戰略執行，一層一層拆。我們會圍繞每一個戰略目標，細化到這個部門的人今年要做什么。

以前，很多公司戰略是一套，各部門梳理目標的時候又變成另一套大而全的東西，和戰略的關聯度很差。我們之前也這樣，下面的同事不知道上面到底要什么，上面也會覺得下面的動作慢。

經濟觀察報：離開創業的前同事越來越多，你怎么看？

張峻彬：想創業的人很難留得住。

他們不是為了更大的利益，更多是有自己的夢想和強烈的成長需求。在云鯨可能是一個經理級別的員工，出去創業就變成了聯合創始人。對他們來說，成長需求和夢想的驅動是很強烈的。這種人放在任何一家公司都會走，不是薪酬的問題，我也鼓勵他們出去創業。

我跟這些人的關系也還不錯。我統計過，大概30%的已經失敗了，50%到60%還活著，其中有一家已經成了獨角獸。

其實現在創業也不是所有領域都特別火，可能跟AI相關的會火一些，其他的也一般。回歸到硬件本身，除非有新的很強的產品定義，否則融資各方面也沒有想象的那么順利了。

經濟觀察報：從工程師到產品經理到管理者，再到現在補營銷的課，你覺得自己走到了哪一步？

張峻彬：每一個創業者都有自己的成長路徑。

每個階段可能都有一個核心矛盾，需要你在這個核心矛盾中快速迭代和成長。但你也不一定能把核心矛盾識別得那么準，可能同時有兩三個，能力有限只能解決一個。

云鯨最早三四年就是打磨第一款產品，那時候我更多扮演產品經理和系統工程師的角色。那個時候，我也不認為自己是一個成熟的管理者。團隊從200人擴展到1000人的時候，我其實也沒有完成特別好的管理轉身，面對那么大規模的團隊，管理肯定吃力。

逐步地，你的管理能力在提升，對熟悉的領域管得還可以，但慢慢就又會發現，需要跨領域去了解更多東西。

除了研發、生產、產品項目之外，服務、物流、財務、人力、法務，都需要理解。再往后還要思考戰略。真正好的戰略是什么？從戰略洞察到戰略共識到戰略執行，你會發現可能只做了洞察，后面就沒做了。或者做了洞察和執行，但沒有共識，就是上下不同欲。

再到現在思考價值觀。什么人適合云鯨，我也是慢慢才越來越清晰。這件事情以前在我這里優先級不夠高，現在我把它擺到了極高的高度。

創業之初我真沒有什么十年規劃，那時候就想做好一款產品，花幾年時間打磨，推向市場之后特別開心。當時想法很簡單，一年能賣一萬臺就算成功了，沒想到可以賣幾十萬臺。

但真正進入激烈的市場競爭之后，有個階段是郁悶的——這個世界原來這么充滿變數。以為做完一個產品就結束了，可以去做下一個，結果發現競爭才剛剛開始。

如果你問我十年后希望別人怎么看我，我其實不太在意別人怎么看，但我希望那時候的自己非常自洽，處理所有事情都游刃有余。

或者說，十年后的我終于可以稱自己為企業家。企業家和創業者之間的差距很大。

掃地機的iPhone時刻

張峻彬對云鯨的定位從來不只是清潔家電公司。目前云鯨設有三個事業部：掃地機、手持清潔和具身智能，明年初還計劃搭建第四個事業部。

2025年4月騰訊領投的1億美元融資中，有相當一部分指向一個尚未面世的產品：云鯨首款家庭具身智能機器人。

這款產品由張峻彬親自帶隊研發，預計兩年內問世。在他的判斷里，當前的掃地機器人只是清潔智能化的“iPod階段”，具備三維空間清潔和收納能力的具身產品，才是“iPhone”。

經濟觀察報：目前公司的海外收入已經占到40%，接下來怎么繼續擴張？

張峻彬：海外市場空間大的原因有兩個：一是海外掃地機的整體規模還在增長，沒有下降；二是全球還有很多國家的市場等著我們去開拓。

產品上，我們以前可能更多關注國內用戶的需求，但現在對海外需求和使用場景的理解，公司內部已經有了非常高的重視度。接下來的很多產品，大部分是基于海外需求來做設計的。

線上空間也很大。我們在亞馬遜的B2C做得還沒有那么理想，還有特別大的空間。

另外，高端產品打出來之后，復制到其他國家的速度比預想的快。很多平臺化的能力和體系化的能力逐步搭建起來之后，國家之間的復制不需要全部重來一遍。

還有一個增量來源是入門級市場。我們在中高端價格帶的占比大概90%，行業整體的中高端占比大概60%到70%。海外更大的體量其實還在入門級產品，這個板塊云鯨之前沒有進去，今年下半年會有產品出來。

經濟觀察報：大疆也開始做掃地機了，你擔心嗎？

張峻彬：一開始有點擔心。但我們一直在想一個問題：一個新對手進來之后，是瓜分你已有的市場，還是給市場帶來增量。大疆應該是后者。

大疆的品牌知名度在全球很高，它進來之后擴充了一批極客用戶。這些人以前可能不太關注掃地機。我爸媽不會買無人機，但可能會買掃地機。在家電領域的客群里，科技圈的極客人群一直是我們拓展得不夠的。大疆進入之后，更多人關注到了掃地機這個品類，他們在選購過程中也會發現還有更專業地做清潔的品牌。

換一個方向來看，新客戶因為大疆進來了，了解了這個品類，但他發現行業里有更加專業做清潔的品牌，他可能就多了選擇。而行業內做得好的品牌，背后需要的品牌積累、人群數據和持續的運營，這些東西短時間內很難被追平。

經濟觀察報：具身智能產品什么時候能出來？

張峻彬：時間暫時保密，但肯定不會很遠。我們一定會有整機形態的產品出來。

我的判斷是，任何一個具身智能產品要大規模起量，一定要在一個已有的成熟產品形態上做加法。就像iPhone，用戶本質上還是在為一臺手機買單。如果iPhone沒有手機功能，買的人會少很多。蘋果在iPhone之前做過iPod Touch，也有量，但遠不如iPhone。區別在于iPhone多了一個手機的基礎功能，這個基礎功能對應了一個巨大的市場。

具身智能產品也一樣，它需要和一個像掃地機這樣體量足夠大的品類結合，在上面疊加機械臂、視覺、空間操作能力。在基礎功能之上做加法，才有機會實現量的突破。

經濟觀察報：IPO什么時候啟動？

張峻彬：所有籌備工作基本上都就緒了，券商、律師都在持續推進。

我個人覺得IPO只是一個開始。我希望在那一刻，公司處于一個二次創業的狀態。上了市之后所有人都會盯著你的增長、利潤、規模，這個時候需要一個上下同欲、能力過硬的核心團隊，各板塊協同完善。

如果很多東西還沒有處理好就匆忙上市，后面再調整就沒那么方便了。現在該調整的東西基本上都調整完了，大的架構已經定了下來。

云鯨今天很清楚自己的定位，就是成為全球AI智能清潔專家，我們的事業部和產品，都是圍繞這個方向去構建的。

我也會經常問自己：我想成為什么樣的人？做什么樣的事會讓我真正感到快樂？

其實，人和公司的思考邏輯是相通的，都需要找到屬于自己的那條路，然后堅定地走下去。