作者 | 黃楠

編輯 | 袁斯來

36歲時，云鯨CEO張峻彬意識到，自己不能再只做一個溫和的人。

他做過一些得罪人的決定，但更多時候，張峻彬不善于說重話，以至于有人私下說他有些優柔寡斷。“公司內部都說，要是彬哥對你的評價是‘還行’，說明你這東西已經很爛了。”他自己開玩笑。

過去幾年，這種性格底色沒有暴露太大短板。因為張峻彬更多泡在產品里，離瑣碎而復雜的事務保持著一定距離。他喜歡自己做的事，也的確得以找到一角純粹之地沉浸其中。

但一個產品經理終究不是CEO。成功的一把手可以放權、但不能讓公司離手，并會在關鍵時刻手起刀落。“我以前太喜歡做產品了，也太溫和，只做自己喜歡的事，不是一個合格的CEO。”張峻彬說。

也是在他埋頭做產品的幾年，云鯨內部的問題開始累積。你如果身處云鯨內部，會看到部門內耗，對接人不斷更換，老員工相繼流失。這些事看似分散，卻最終指向同一個原因：沒有一個人能將公司從上到下擰成一根繩。

最終，病灶還是擺到張峻彬面前，他震驚、憤怒之余，也清楚意識到人心并不總循著善意運行。他開始反思自己的缺位，“你什么都說好，這就是害了大家，也害了公司。”

從今年開始，他走出舒適區，躬身一線，開始以CEO的手，重新梳理營銷、研發各個部門。某種意義上，這是他創業十年來最不熟悉、也最難繞開的一課：理解人，判斷人，并在必要時對人做決定。

現在，張峻彬已經少了些焦慮，因為業務已經看到明顯起色。比如海外市場，2026年前4個月營收同比增長近50%。

對張峻彬最大的沖擊并非業務本身。創業十年，他第一次真正凝望人性的深淵。比如，一些初衷并不壞的人因為各種正當的原因，做了糟糕的事，你如何抉擇？又如何面對他們？

現實生活中，不存在絕對的厭恨和絕對的理解，人會在灰色地帶不斷徘徊。當我們問：你現在對人性是否有其他認知？他沉默了很久。“我現在理解了一句話，百善孝為先，論心不論跡；萬惡淫為首，論跡不論心。”他最終回答。

張峻彬的底色從來不是冷酷的——很多人對他的評價是：體面。然而，殘酷商業競爭中，CEO就算不變成一個“混蛋”，但必得是個“狠人”。“慈不掌兵”對張峻彬而言，是需要適應和學習的一課。

我們和張峻彬對話了3小時，交流他如何從產品創始人成長為成熟企業家。他正獨自趟過這條暗河，并在認清生活真相后，依然熱愛生活。

以下是硬氪同張峻彬的對談實錄，內容經編輯：

恐懼來源：最怕的不是低分，而是無路可走

硬氪：過去一段時間你很少出現在公眾視野，今年AWE云鯨也沒有參加，內部具體在做什么？

張峻彬：忙著營銷改革。之所以沒去AWE，也是我們內部復盤的結果。

去任何展會，要想清楚目的是什么，否則就是白花錢，展會也非常耗團隊精力，幾十號人為了裝修、選址忙活幾個月，價值不高。

我認為參加展會有兩個目的：一是品牌進入一個全新的市場，需要集中接觸媒體和渠道資源；二是發布了劃時代的產品或技術，需要更高效率地集中流量來放大聲量。

對云鯨現階段來說，我們希望把資源和精力放在深度本地化運營上。這是價值選擇的問題。

硬氪：開始管營銷部門后，你的工作發生了哪些變化？

張峻彬：以前我把產品看得很重，絕大部分精力在做產品和研發。去年9月份剛開始接的時候，我幾乎所有時間都放在營銷上。

最近又有所調整，大致是30%的精力在營銷，30%在集團整體運營，30%在產品。原因是營銷進入一個新的組織面貌后，前后端拉齊需要一個集團運營抓手。

云鯨2025年發布會路演，法國普羅旺斯站（圖源/企業）

硬氪：是哪個時刻讓你覺得營銷很重要？因為之前的轉化結果沒達到預期？

張峻彬：我以前是真不懂營銷，腦子里營銷就那三板斧：要么價格便宜點，要么多砸點錢投廣告，要么就是產品不行。我也認真反思過，是不是產品真有問題？后來才慢慢反應過來——問題出在營銷上。雖然現在也說不上多懂，但起碼知道，不能再用那三板斧去套了。

從幾件小事就能明顯感覺到不對勁。比如算一筆營銷動作是否盈利，團隊內部口徑都不統一，這本身就是問題。一種叫“銷運口徑”：只要把貨壓給代理商就算賣出去了，就算完成銷售，賬面利潤自然好看；另一種叫“銷口徑”：只有用戶實際付款收貨，才能算真實成交。按銷運口徑，數字光鮮，但貨可能依然滯留在渠道，周轉效率很低。所以從真實的經營效率出發，不能用銷運口徑來衡量當月利潤。

再說費用攤銷規則。比如單次大額營銷費用，是按當月全額計入、按季度分攤，還是按全年分攤？如果口徑不統一，后果就是某個月份突然承擔了之前多個月的費用，當月利潤一下就不行了，可這筆錢對應的營銷活動并不在該月。

以前我沒管過營銷，直到從第一性原理出發去看這些事，很多問題并不難發現。

我以前認為產品和營銷是加法邏輯“產品+營銷”，只要把產品做的足夠好，成績也不會太差。

現在才明白，它們的關系其實是乘法邏輯“產品×營銷”，產品做得再好，營銷這塊短板不補上，就會讓好產品錯過好時機。

硬氪：那為什么以前發現不了、沒有解決？

張峻彬：以前太沉迷于做產品了。這本質上源于我這個人還不夠成熟，不是一個合格的CEO，只做自己擅長的事情。直到太多不對勁的地方出現，才不得不花更多精力去學習和改變。

前兩年國補帶來了增量和利潤，發展能掩蓋很多問題。國補退潮后，組織內部的問題更激烈地擺在面前，這觸發了我們改革的決心。

硬氪：除了親自管沒有別的解法么？每個環節都自己抓不是長久之計，一位CEO成熟的狀態應該是用制度讓公司跑起來，自己做頂層把控。

張峻彬：取決于想要讓改革速度多快。Founder Mode（創始人模式）的速度最快。而且一些核心人員變動后，如果創始人不站到臺前來，團隊會軍心不穩。這不只是業務改革，更是組織改革，需要你在一線傳遞正向信號，讓大家繼續往前走。

硬氪：你希望多快？

張峻彬：國內改革花了大半年基本恢復同比增長。以前我不理解，線下相對于線上退貨率會低很多，為什么還會不掙錢？接手后，現在已經實現扭虧為盈。今年前四個月，相比2025年國補同期，公司在營銷費用減少的情況下，營收和毛利率都實現了增長。這是改革調整后的結果。

硬氪：恐懼驅動和熱愛驅動區別挺大的。剛接手營銷時，你的恐懼主要源于什么？

張峻彬：這個恐懼的來源于未知吧，來源于不懂營銷。

但公司把你推到那個位置，就必須走出舒適區，用最快的速度改革。

那時候不知道能不能扭轉過來。我擔心的不是業務只有40、50分的水平，而是進去后發現所有工作已經做到85分、效率達到極致，但仍然沒有起色，那就無路可走了。

結果實際情況是，空間很大，恐懼感也就小了很多。40、50分的水平要提升到60分其實相對容易。事實也證明如此，今年三四月份，云鯨前端利潤提升了，我也就沒那么焦慮了。

做CEO，切忌想讓所有人開心

硬氪：你覺得個人認知成長最快是在什么時候？

張峻彬：2024年，云鯨啟動了事業部改革、降本提效等一系列動作，內部阻力不小。這時候需要有技巧地推動事情平穩運行，同時引導大家不帶情緒地跟隨戰略方向。

很多決策直接講出來，團隊未必能理解或共情。當時我最大的成長是意識到，硬推是行不通的。如果無法讓所有人同心協力，要么有人應付了事，要么更糟，會試圖證明你是錯的。

公司組織改革一旦上下不同欲，結果往往慘烈。執行層面偏了，最后效果差，決策層還會誤以為是改革方向錯了。其實不是。

解決“同欲”是關鍵。所有關鍵人物必須共識和贊同，否則大概率做不成。

云鯨張峻彬（圖源/企業）

硬氪：怎么讓關鍵人物同意，是靠強力壓、懲罰，還是激勵？

張峻彬：方法很多，但核心是要把這件事對集團底層的收益講得非常清晰。不能籠統地說“對云鯨好”，要具體，而且讓大家看到實實在在的好處。

比如退貨率下降一個點，凈利潤就能多0.5個點，數據擺出來就會有說服力。如果只說“退貨率太高了得砍”，對方可能會反駁：“我們好評率已經是全國第一了，還要降？”這時候你就很難推進下去。

硬氪：所以還是需要有信任的人在關鍵崗位，作為CEO才能輕松一點。什么樣的人值得信任？

張峻彬：我思考過，也跟國內好幾個頂級操盤手交流過，最近這一段是看營銷的人才，我覺得優秀營銷操盤手需要具備五個能力。

第一，懂財務、會看賬，對數據口徑敏感，知道什么數據能反映真實情況。第二，特別懂自己的產品，會主動去用、去研究、去吃透。第三，能花小錢辦大事，不是純砸預算，而是有巧勁、有自己獨特的打法。第四，手里有渠道資源和人脈，能真正把市場打開。第五，會帶隊伍、管團隊，能把人組織起來一起干。

硬氪：怎么找到這樣的人并建立信任關系？

張峻彬：這五大能力之上，最重要的叫動機，即這個人加入公司的目的是什么？

營銷人的動機通常分三種：第一種是刷履歷，不惜成本做大項目，功勞歸自己，風險歸公司；第二種是攢資源，把平臺當跳板；第三種是做事業，真正與公司一起成長，把效率和成本當作自己的事來死磕。

要學會識別。動機不對，能力再強也是隱患。跟他們交流時，如果一個人開口閉口就是自己過去花了上億元、做了多大規模的Campaign，卻講不清為什么花、帶來了什么真實轉化和用戶價值，我會非常謹慎。

硬氪：但人是會變的。有沒有制度層面的辦法？

張峻彬：我現在基本每周都參加前端營銷的經營會。以前一兩個月看一次，現在每周都看，無論國內海外，重點盯四件事：投放效率、規模、收入、利潤。這本質上是一個制度控制，不是簡單看兩眼就完了，而是通過高頻的經營復盤形成制度化的監控節奏。

但制度是治標不治本。如果一個人動機變了，通過制度監控發現異常后，該換就得換。這已經不是能力問題了，而是底色問題。

我見過一些絕對頭部的公司，流程制度非常成熟，照樣翻車。制度能過濾掉一部分機會主義者，但制度是有盲區的，尤其是在核心崗位上。

制度是底線，對人的判斷才是天花板。這些東西，KPI看不出來，系統也跑不出來。

硬氪：你能接納錯誤發生嗎？

張峻彬：能。原因是我清楚地知道，一個創始人的成長、特別是端到端知識體系的全面性，是需要時間從內到外成長并走出來的。從研發、產品、項目、供應鏈甚至物流服務，再到營銷，對所有業務底層邏輯的理解需要成長時間。

硬氪：最終一系列改革都回到價值觀這件事上。你現在怎么理解價值觀？和十年前相比，你的理解有什么變化么？

張峻彬：我大概經歷了幾個階段。第一階段是跟大企業學習、復制，結果收效很小。第二階段，開始理解內心，知道自己想要什么，但還無法精準提煉。第三階段慢慢從模糊到清晰，意識到有些價值觀是必須具備的，并且能真正推動公司成功。

落到具體管理工作中，比如人才選拔，過去我會把個人能力看得很重，關注技能、經驗，現在覺得價值觀比能力更重要。

自驅力、愿力大于能力，創新大于經驗。一個人想不想把事情做好、自驅力是否足夠強，某種意義上比能力本身更關鍵。一個全力投入的人，哪怕能力只有80分，結果可能比能力90分、不AII in的人更好。

其次是成長的迭代速度大于經驗。核心表現是，這是不是一個向內求解的人，遇到問題時會先反思“我哪里沒做好”，而不是一味指責外界。只有向內看的人才有可能高速迭代。缺乏這種特質的人容易成為團隊內耗的源頭，動輒甩鍋。

你可以理解為Ego大和Ego小。我現在更偏向招后者，能力可以成長，但愿意全情投入，有自驅力和愿力把事做成。這是我現在最看重的。

硬氪：一個很現實的問題，公司走到第十年，期間必然涉及到人才激勵和退出。

張峻彬：首先，云鯨的IPO進程會持續推進。只是去年公司在市場營銷端遇到一些問題需要改革，這不代表我們放棄上市。這個過程中確實有人離開，這也是難以避免的。

之前我跟國內某知名汽車公司創始人聊，我問他：“你的公司走了好多人，最艱難的時候外面都傳你要破產，你怎么留人？”他說留不住，是后面新加入的人一起把事做下去的。

很多時候，企業要做的是堅持做正確的事，持續為留下來的人負責，同時讓新加入的人快速發揮價值。我們不會主動讓人離開，但有些人干得時間長，“血條”沒了，確實很難留。

因此對我來說，精力不應消耗在因人員離開而產生的傷心、流淚和抱怨的情緒上，而是要思考如何快速把云鯨推向一個新的高度。

云鯨在逐漸形成自己獨有的文化。組織改革這件事，讓我感到踏實的是，新加入的人才能力和狀態都很好。如何讓新團隊有好的土壤去全力以赴，把以前沒做好的事情真正做好，這是我需要調整心態去做的事。

硬氪：期間有沒有過心態特別糟糕的時候？大概多久調整過來的？

張峻彬：太多了。最近半年就是。

今年在開“盲盒”、做了幾個關鍵決策。對我來說，組織變動、降本增效、所有這些動作——做完之后結果是什么，一開始都是不確定的。在結果還沒有完全顯現之前，難免會焦慮。但隨著這些調整逐步落地，效果慢慢出來，焦慮就緩解了。

對我心態影響最大的是，當做了這么多重大決策后，企業是不是變好了？如果做了這么多事情，結果比以前更差，那我肯定焦慮。但從結果來看，目前做得還不錯。

硬氪：新人進入組織需要時間適應，不同打法容易造成內部理解上的偏差。這種認知錯位要怎么對齊，才能讓大家往一個方向使勁？

張峻彬：本質是從戰略到執行顆粒度拆解，而且還要克服一些組織慣性。

執行層會覺得，本來要投200萬，現在只給投100萬，還要達到150萬的效果？這個過程肯定會有不理解。

我的體感是，認知錯位不能指望一次性對齊，它本質是信息層級和考核壓力不同造成的。

對齊的方式前面提到了幾個方面，一是目標拉齊，把為什么“從200萬降到100萬”背后的經營邏輯和可實現路徑講透。

二是機制驗證，用階段性結果說話，跑一兩個月數據出來，比任何辯論都有說服力。

最后就回歸價值觀本身，如果你把邏輯講透了，數據也驗證了，對方依舊不認為這是對的，沒辦法坐下來理性討論一件事，對用戶、對云鯨品牌的價值，還停留在“我就要花大錢”的狀態，這就不是認知錯位，而是立場問題，在我眼里可能就不是同路人。

你沒辦法讓所有人開心。做創始人、做CEO，切忌想讓所有人開心，最后不開心的只有你自己和這家公司。很多時候，對齊不是求同，而是選擇同路人。

硬氪：那你對人性的認識會發生變化嗎？

張峻彬：（沉默）我覺得兩句話，百善孝為先，論心不論跡，萬惡淫為首，論跡不論心。

我以前對一些動作的容忍度太高了。現在我的判斷邏輯是：一旦出現突破紅線的錯誤行為，就一定要有大動作。因為按照“論跡不論心”的原則——動作本身就是答案，不需要再去追問發心。這類動作一旦發生，就意味著這個人已經不適合繼續留在這個崗位上。但以前，我可能會對這些動作的容忍度偏高，就那么過去了。

我現在對人的敏感度，或者說對負面信號的感知力會很高。原因在于，這些東西對組織和業務的殺傷力太大了。

但回到對優秀伙伴的態度上，我對人性中好的一面的體察依然在，并不會因為這些事就把善的一面完全否定。只是說，對于惡的那一面，處理的手段和認知，跟以前不太一樣了。

硬氪：有沒有辦法，通過一個成熟的組織結構把所有的木板相對拉齊，但在這個過程中能保留人性中nice的部分？

張峻彬：我肯定有nice的部分，不是說現在就是惡魔嘛（笑）。只是說你以前可能看到一個東西確實做得比較差，言語上可能就說“OK吧？”甚至以前內部流傳過一句話，“當彬哥說‘還行’的時候”，往往你的事情都做得很糟糕了。”這本質是一種無原則的寬容。但現在我發現，就算嚴格一點，大家也不會覺得有什么問題。當然也不是隨便就要發火，嚴格不等于情緒化。

「尋找硬幣」

硬氪：你希望用戶怎么理解，“云鯨是一家什么樣的公司”？

張峻彬：云鯨等于好產品。我們的定位是全球AI智能清潔專家，以家庭為單位做產品創新。在海外的打法與節奏上，我們和其他家不太一樣。

去年年底，團隊內部對齊了品牌的幾個關鍵戰略價值：注重產品創新，注重機器與人、與空間之間的人文交互，通過智能產品真正幫助用戶解放雙手，探索更有價值的事。當定位清晰后，對外的步調也就一致了。

最近，我們新發布的海外高端線產品，在北美區首發當日即登頂區域市場新品榜第一。這個成績，反過來佐證了我們終于把“云鯨是誰”的定位梳理清楚了，也懂得如何通過用戶聽得懂的方式，把這件事講明白——而不是花了大價錢，用戶卻始終搞不懂云鯨是誰、為什么要買。

云鯨逍遙003（圖源/企業）

硬氪：怎么理解用戶？

張峻彬：我們花了很多時間在用戶調研上。

2025年底，團隊在國內做了5000多份用戶深度調研，其中600多個用戶是打電話溝通，每個用戶聊了三四十分鐘。我們很驚喜地發現，這么多年過去了，用戶仍然認為云鯨是一個創新的品牌，拖地技術最好、死磕設計和美學、產品發布的節奏和命名上最有規矩。

用戶真正需要的東西其實并不多，而且很樸素。有時候一直宣傳“用戶至上”，但跟用戶都不對話，怎么用戶至上？這也是我們現在內部所傳達的：想不清楚的問題，就直接去跟用戶交流，少一些內部臆斷。

硬氪：云鯨現在的產品策略有調整么？低端市場你們打算怎么做？

張峻彬：我們內部統計過，在產品結構中，云鯨中高端機型的銷量占比達到90%，其他幾家友商的中高端占比大概是60%～70%。

我們希望在中高端市場深耕產品力，把用戶體驗做到極致。但這不代表我們只做中高端產品，云鯨在高中低都有布局。超低端不在我們的選擇范圍內，但入門級低端市場肯定要做，從全球視角來看，這塊市場至今還沒被真正有效地覆蓋。

做低端產品的關鍵不在于把產品做便宜，而在于做減法——砍掉什么、保留什么，是價值取舍中最難的一環。

入門級產品的用戶，同樣理應享受到基礎的核心功能。這個價格帶的市場空間非常大，在行業中占據40%～50%的出貨量份額，卻長期缺乏真正有誠意的產品供給。這也是云鯨下半年重點發力的方向，會發布一款新品。雖然不會作為主力產品來推廣，但要讓這個價格帶的用戶，在同價位里獲得最好的體驗。

硬氪：怎么判斷海外市場的基本盤？

張峻彬：海外市場空間巨大。云鯨最近新加入一位資深的DTC負責人。我問他：“空間大嗎？”他說：“太大了，很多東西都還沒做。”我們一個團隊已經做了一年的結果，在專業人士看來還處在起步階段。

有兩組數據可以說明問題。第一，海外存在大量iRobot留下的單集塵掃地機存量市場。今年3月我們內部做的歐洲用戶調研顯示，32%的用戶是從老機型升級到云鯨的，原因是老款在拖地、掃地和避障方面表現不足。第二，歐美市場線上成交的掃地機，五到六成的價格都在500美元以內，云鯨幾乎還未涉足。

去年我們完成了全球8座城市深度溝通后也發現，渠道和用戶普遍更欣賞一個品牌聚焦于單一品類、把產品做深做細，而不是盲目追求規模。

云鯨現階段的重心仍然是做好產品。每次發布會或渠道交流都有人問，其他家都做了庭院、割草、泳池，你們什么時候做？我們不排除未來進入這些領域的可能性，但現在8厘米的地面還有很多東西沒解決。

今天誰把極致邊角清潔解決了？誰把桌子腿繞明白了？都沒有。中間還有太多體驗問題。

硬氪：你在招人的時候會篩選價值觀一致的候選人，面向市場時，是不是也屬于一個篩選用戶的過程？

張峻彬：會，但絕大多數用戶沒想象的那么復雜。

我上次跟一家知名高端家電品牌的創始人聊了很久，他說，“峻彬，你這營銷能力有點弱。”（笑）他給我分享了個故事。早年他們推出了洗衣機直驅技術，成本還上升100塊錢，產品怎么都賣不好。后來他想了一個方案，把一枚硬幣立在運行的洗衣機上。

皮帶傳動的洗衣機震動大，硬幣立不住；但他們的直驅洗衣機震動極小，硬幣穩穩立在上面。就是這枚硬幣，讓他們洗衣機的銷量暴增。他問我：“你的硬幣，找到了嗎？”

硬氪：你覺得找到了嗎？

張峻彬：接近了。至少我們在嘗試，而且已經看到一些比較可驗證的效果。

很多人可能沒有真正用心去找這枚“硬幣”。找不到的核心原因，還是對用戶的理解不夠深。功能做了那么多，哪些才是用戶真正在意的痛點？另外表達方式也很關鍵。如果講得不夠直接，再好的技術也傳不出去。比如你跟用戶說“拆開機器看，我們的技術更好”，他根本聽不懂。

你會發現，有些公司技術看著很強，宣傳聲勢也大，最后卻賣得一塌糊涂。問題往往不在產品體驗本身，而在于傳播鏈路失效了。

所以關鍵是要找到那枚硬幣，每個SKU、每個品類都需要自己的那枚硬幣。我們跟用戶交流后發現，全球用戶心智里，大家提到云鯨，第一反應就是“拖地特別好”。那就應該把這個認知錨點放大——怎么證明你拖得更好？這正是需要努力去構建的，那枚硬幣，就是讓用戶相信你拖地更好的那一下。

云鯨多SKU矩陣（圖源/企業）

把“AI智能清潔”心智打透

硬氪：有一種觀點認為，真正值得敬畏的企業不是看規模收入，而是看它有沒有在做有“復利”的事。很多公司品類切換太快，根本沒有復利——做一個品四年、第五年又從頭再來。十年里，云鯨做的哪些事是有復利的？

張峻彬：我理解的復利，就像持續給小樹苗澆水，它會不斷生長，而不是每次等花開盡了、凋謝了，再一切從頭再來。

品牌是百分之百有復利的。云鯨真正進入市場銷售已經六年。我們北美高端新品拿第一，保持榜首一個多月，就是品牌復利的兌現。

其次是渠道有復利。當渠道全球化做得足夠深、廣，新產品進入新渠道、新市場，你不僅擁有談判話語權，更能以更快的節奏進退。

第三是技術復利。掃地機這個品類，傳統家電巨頭很難輕易進入，因為技術還在復利期，持續投入會形成正向積累。有的公司投了一兩年見不到成效，就開了團隊，又招新團隊從頭再來。云鯨不會這樣，我們持續的研發投入是長期且持續的。

硬氪：怎么判斷云鯨在北美銷售利好是品牌驅動而不是品類驅動？如何讓用戶從品類決策變成品牌決策？

張峻彬：一個品牌是在不斷成長的，成長過程中能容納更多品類心智。最開始，云鯨代表的就是掃拖一體機器人；第二階段是家庭智能清潔公司；第三階段可能達到新的高度，比如具身智能。

用戶本質上遵循品類決策邏輯，買空調先想到格力、美的。但如果品牌足夠強，比如蘋果出了空調，用戶一定會關注，不是因為覺得它功能性做得好，而是相信蘋果總能推出跨時代的產品。

隨著品牌成長，一定會經歷從功能認同、到行業差異、再到情感忠誠的過程。云鯨目前處于構建行業差異化的階段。我們希望把“AI智能清潔”的心智讓用戶記住。未來如果具身發展，云鯨真能把一個智能保姆機器人做出來，品牌心智又會實現一次突進。

但如果你急于求成，在品牌還不能容納那么多品類的時候瘋狂填品類，會遭到反噬。原有心智被稀釋，新品類也立不住。

硬氪：企業能不能走得越來越好，一定是在“做自己”這件事上非常堅定。有些公司會不得不“做別人”。

張峻彬：云鯨最難的地方，恰恰是因為我們在走自己的路。你讓我們找一個對標、去復制，反而是容易的，但那樣走不遠。內部battle最多的也正是這個問題，人家參數達到幾千帕了，你要不要跟？熱水做到100°C了，你對不對齊？

你對自己東西越清晰，就越不容易被外界帶偏。我覺得做事最終還是回歸到自洽。

硬氪：哪些你們絕對不會跟，哪些可能會跟？

張峻彬：對用戶確實完全沒有價值的東西不會跟。

我們畫四個象限。縱坐標是用戶價值，橫坐標是顯性賣點。

既具備用戶價值又具備顯性賣點，我們一定會跟進；有用戶價值但非顯性賣點，我們也會做——這也是云鯨目前投入最多的；兩者皆無的，我們自然不會做。

張峻彬對話中提及的四個象限（圖源/硬氪拍攝）

過去我們投入最多的，其實是左上角（即用戶價值高，顯性賣點低）的那個。外界會覺得云鯨怎么沒有跟進？但其實一、二我們都做得還可以。

當然，云鯨的研發和產品開發體系并不以顯性或隱性來評判，我們更多還是以用戶價值為指標。

硬氪：有沒有過回頭覺得“當時做一做也可以”的功能？

張峻彬：基本不會。沒做是當下覺得技術沒完全ready。

具備用戶價值又有顯性賣點的功能云鯨都會做，可能會晚一點，但是因為內部要優化到最好狀態再出。

比如抹布外擴，這是顯性賣點，也有用戶價值。我們的方案晚了半年上市，但效果比行業方案更好，所以當時上新期和大促期間銷售表現很不錯。很多外擴方案向下的地面壓力不足，清潔力不夠；而云鯨的方案外擴后，依然保持很強的清潔力。

再比如中滾刷毛發纏繞問題。早期友商多用剪刀手方案，我們后來推出了單旋臂方案，一上市就成了爆品。

硬氪：云鯨之前提到過在具身智能方面有規劃，目前項目什么狀態？

張峻彬：具身智能的項目我們一直在探索，把它作為新產品形態來推進，目標是產品化，而不是為了估值。

具體來說，我們有一支專門的團隊在做空間收納和空間清潔。目前，像清潔馬桶、立面瓷磚這類立體表面，我們已經做得還不錯了。對于多種物體的抓取和收納，也有了不錯的進展。同時，我們也在自研核心零部件。

不過，說實在的，要真正商業化，還需要一些時間。也許兩年后，會有一款帶機械臂的產品，能夠解決掃地機解決不了的事情，真正進入家庭。

當然，對云鯨來說，當前最重要的是聚焦“AI智能清潔專家”這一品牌心智，把產品布局做深、打透。具身智能是未來，但眼下的每一步都要走扎實。

硬氪：打透的關鍵要素是什么？

張峻彬：產品。之前的吸塵器新品，幾乎所有體驗過的用戶都給出了正向反饋。但我們也有短板，我們在“敘事”的穿透力上還沒有集中炮火。

云鯨今年更改了Slogan，“暢享自由潔凈的家”。這是我去年年底在日本時，每天跟團隊遠程溝通，微信上敲定的。以前我們叫“自由自在，有所熱愛”，也是個很好的Slogan。

硬氪：為什么換掉了？

張峻彬：因為在全球化過程中，我發現品牌需要極度聚焦，產品需要硬幣，品牌傳播也需要找到自己的那枚“硬幣”。

“自由自在，有所熱愛”無法讓用戶快速認知：云鯨到底是做什么的？耐克也可以用這個Slogan，所有品類都可以。

當公司規模還沒到幾百億收入時，Slogan模糊化會帶來認知成本過高的問題。它作為重要的媒介傳遞內容，幾乎出現在所有地方：說明書、詳情頁、包裝、甚至機器上。

云鯨企業發展歷程品牌墻（圖源/企業）

耐克最早的定位是“為專業跑者打造性能最優越的跑鞋”，非常直接，不是一開始就“Just Do It”。所有大型企業的Slogan都有其演進的路徑，它的改變某種意義上體現了一個品牌的成長軌跡。

品牌到了成熟階段，理性和感性是二元共生的，螺旋式交替上升。如果只有理性，產品就變成了冷冰冰的技術，用戶缺乏情感連接；如果只有感性，品牌就變成了空洞的情懷，用戶缺乏信任基礎。

現階段，我們把品牌定位最終收斂到“全球AI智能清潔專家”，讓用戶看到就知道云鯨是做清潔的專家，能提供更好的產品體驗。但這不是終點。等品牌更成熟后，Slogan會逐步加入更多感性的元素，承載更廣泛的心智，這是一步一步來的事。

講好自己的故事

硬氪：估值會是云鯨壓力嗎？之前公司確實拿了不少融資，你也提到會繼續推進上市。市場上估值傳聞從300多億掉到100多億，落差挺大的。

張峻彬：這方面還好。我們對估值并不糾結。現在估值本身也是動態的。當年300億的估值確實偏高，那時候一級市場非常熱，給了很多企業超出合理區間的估值。

資本寒冬一來，大部分公司回歸到相對理性的估值水位，這不是云鯨一家的問題，而是全行業發生。很多公司連估值都降不下來，那才是真正的壓力。

估值是浮動的，最終還是要看上市之后、以及未來一兩年能交出什么樣的成績單。

云鯨現在的估值只是當下的一個截面，不代表未來。眼下更重要的是把經營做好、產品做好，把公司推向更好的規模和經營狀態，而不是糾結估值本身。股東沒有給我壓力，反而讓我能更專注地去關注那些長期、可持續的事情。

對我來說，IPO不是終點，是一個新的起點。我們在內部把它看作“二次創業”——希望到那一天，我們的組織、人才、業務，都已經準備好了。

硬氪：云鯨最能體現你個人特點的方面有哪些？

張峻彬：大家對產品的執著。很多人來云鯨之后會說，你們對產品的要求太高了。因為我對產品要求高，所以整個團隊對產品的要求也高。

我們認為，產品是所有事情中的那個“1”，后面所有的“0”都依附于此。這個認知從上到下是對齊的，也是云鯨這么多年來能夠持續做出創新、并且這些創新功能被行業和用戶接受的根本原因。

同時云鯨非常克制。有些公司會同時開幾十條預研方向，但我們不會。認準一件事，就把它打磨到極致，這也是前面提到的復利表現，一次能把問題解決得更徹底。這是另一個特點。

每個創始人的精神世界，很大程度上決定了這家企業的底層邏輯和選擇邊界。

硬氪：十年當中有沒有某個時刻讓你覺得，正是因為你的個人色彩反而桎梏了公司前進？

張峻彬：太多了……（停頓）。我是一個很nice的人，其實在商業決策中往往感性有余、理性不足，所以在用人、識人方面出現過問題。這個問題在2021年云鯨從200人擴張到1000人、搬到深圳的那一刻，就已經注定了，這個劫數必須自己去渡。

快速擴張過程中，引入了一批不一定適合云鯨的高管。根源在于我當時對高管的選擇缺乏成熟的判斷力，同時在高管的管理上也暴露了很大問題。我這個人經常被說“不夠狠”。

現在回過頭看，正是這些交錯的學費，讓我開始真正審視自己的管理價值觀。

硬氪：“狠人”是什么樣的？不那么狠的人又是什么樣的？

張峻彬：“狠人”決策會更干脆、手起刀落。不那么狠的人會想，大家開不開心？會不會介意？有些事情明明知道是錯的，但還是放任它發展。這是我性格中對我傷害最大的一個地方。

硬氪：“不夠狠”的這部分是被隱藏起來，還是你已經剝離了？

張峻彬：隱藏和剝離是兩碼事。我覺得剝離了一大部分，剩下的一小部分隱藏起來。人格的底層剝離需要時間。

硬氪：未剝離的小部分有可能在未來影響你的決策么？

張峻彬：不太會了。我現在的容忍窗口比以前窄了很多。或者說，我對結果呈現速度的耐心閾值比以前低了很多。

我需要快速看到結果，而且會深入到細節里去驗證是否真的做到位了。如果細節做到位了、沒結果，那我認，說明這件事本身難度超出了預期。但如果細節都沒做好、也沒結果，那就是執行出了問題。

以前我會更多考慮大家的感受。對結果的容忍度比較高。一個人也許不合適這個崗位，做到了六七十分，我就接受了。現在對不起，我接受不了。

舉一個例子，我對匯報質量的要求比過去高出很多。因為匯報質量本身，就是一個人思考深度的外化。

硬氪：那你更喜歡以前的自己，還是現在的自己？

張峻彬：我后來意識到一個問題，過于寬容的管理者，反而會讓團隊失去成長的空間。你什么都覺得好，大家就沒辦法對自己提高要求。

有些人做得特別好，有些人做得沒那么好。做得特別好的人，本身自驅力就強，不需要你說也能做好；但當他們看到那些做得沒那么好的人，從未被指出過問題，而你覺得無所謂，這對優秀的人本身是一種傷害。做得沒那么好的人，自己沒有要求，也得不到真實反饋，自然沒法成長；他們不知道自己犯的是非常低級的錯誤，因為犯錯之后發現你也能接受。這是害了大家，也害了公司。

一家公司長板極長，短板極短，是有問題的。木桶效應就一定會漏水。

硬氪：領導大概有幾種類型，喬布斯、馬斯克是一種，微軟的納德拉和庫克又是另一種。你感覺你以前偏哪一種？現在是哪一種，或者說希望自己成為哪一種？

張峻彬：我以前可能更偏向于“老好人”式的管理者。太在意團隊感受，不愿意直面沖突。本質上是一種被動的寬容。

未來，我希望能成為一個相對穩重、不那么急躁的人。理性、平和，但底線清晰，用這個狀態去管理這家公司。那種非常激進、豪賭的性格，好像不太適合我。

硬氪：我們之前也采訪過一些企業，到了后期會引入職業經理人，給創始人一筆錢套現離場，你考慮過這個選項嗎？

張峻彬：套現這件事，核心要回答一個問題：做了這個動作以后，你接下來要去做什么？

云鯨對我來說，就像是自己的孩子。套現其實就是把孩子賣了，對吧。如果你覺得這個孩子未來還有很大的成長空間，那繼續陪伴他長大，本身就是很開心的事。

每個創始人都有自己的心理安全線，底線不同。當我已經跨過那條安全線之后，真正需要思考的是：我到底想用余生做什么？

如果能夠把云鯨做成一個世界級的品牌，也是蠻有意思的事情。有些人欲望很大。可能需要賣掉公司，才能滿足。有些人可能覺得做好這家企業更有成就感。

人活著，總歸要做點事情。

硬氪：今天的商業環境里，會不會有時候“激烈”一點反而更突出，能撬動更大的資源？

張峻彬：理性不是不賭，而是要賭得非常準。所有的豪賭都取決于你看到了絕對的商業機會。

我說的理性、平和，是能合理地評估風險，“不理性”是根本不評估風險就去做All in。這不代表我們不做All in，而是可能對風險的判斷和預測會做得更充分、更理性，再選擇All in。

時機很重要。

硬氪：在清潔這件事上，未來5到10年，你有沒有看到非常清晰的時機？

張峻彬：有。滲透率拐點來臨的那一刻，就是你該豪賭的那一刻。

硬氪：為什么這么多年過去后，它還沒到來？

張峻彬：首先是產品體驗確實還有差距。云鯨做到好評率全國第一，是從42萬條評論中選出來的，但我還是經常會批評負責質量生產的員工。這恰恰折射出行業整體的成熟度還遠未達標。掃地機非常復雜，相比較于普通家電，掃地機有幾十個電機，一個壞了整機就出問題。這本質上是產品復雜度和可靠性之間的矛盾。

我相信總有一天掃地機能做到三四年不壞、持續工作，同時成本下降、智能化水平提升，這就是拐點到來的時刻。所有家電都會經歷這個階段；比如云鯨發明了上下水、自動洗抹布，當用戶普遍接受這類功能的時候，滲透率就會陡升。

關鍵要回答一個根本問題，地面清潔未來是不是人該做的事情？如果不是，那拐點必然會來。

事實上，變化已經在發生。去年騰訊投我們時做了一萬人的調研，五年前也做過同樣的。數據顯示，復購比例從五年前的六七成提升到了現在的近九成。隨著產品體驗的提升，很多人已經把掃地機當成了必需品。

但還有大量用戶被早期劣質產品傷害過，他們天然認為這個品類就是玩具。那些產品不僅傷了自家品牌，也透支了整個行業的信任，這需要時間來修復。

目前真正滿足用戶需求的產品客單價還比較高，市場尚未真正打開。此外，激烈的市場競爭中，很多公司添加了大量對用戶無價值的功能，反而增加了質量問題和復雜度。所以，接下來關鍵是如何讓更多用戶豎起大拇指，提升NPS、拉動口碑。

拐點總會來，但在那之前，云鯨要講好自己的故事。