1990年，北京東直門。必勝客在這里開出了中國第一家門店。

那時，中國人看美國，是仰著頭看的。學美國的管理，學美國的品牌，學美國怎么做生意。

那時的人們很難想到，這一幕會在36年后，以另一種方式重演。

2026年6月16日，百勝中國宣布：已與Yum! Brands簽署最終協議，以12億美元（約合81億元人民幣）現金對價，收購必勝客品牌在中國大陸的全部所有權。

至此，中國的美國餐飲大牌，肯德基、麥當勞、必勝客、星巴克，都已姓中。

很少有人知道，把必勝客帶到中國的，是一個名叫威廉·海內克的美國人。

這個沒讀過大學、當過賽車手、17歲就開始創業的美國商人，花了5萬美元買下了這家餐廳的特許開發權。1990年，北京東直門，必勝客中國首店開業。暖黃吊燈、深色卡座、美式裝修，讓排隊進店的中國食客第一次知道——原來披薩不是餡餅。

那是一個中國人民才剛剛基本解決溫飽問題的年代。即使在北京，必勝客也是那種很多人要咬咬牙才能消費的餐廳。一份海鮮至尊披薩的價格在70元左右，相當于普通工人好幾天的工資。即便如此，門店前依然排著長隊。

必勝客進入中國后，并沒有簡單復制美國模式。很快，它便發現中國消費者與美國消費者完全不同。美國人把披薩當作快餐，而中國人更愿意把必勝客當作聚餐場所。

于是，一個后來被業內反復研究的商業案例出現了。

中國必勝客把自己做成了“西餐廳”。牛排、意面、焗飯、甜品、下午茶不斷被加入菜單；寬敞明亮的堂食空間成為情侶約會、家庭聚餐和同學聚會的重要場景。

事實上，今天很多中國消費者對必勝客最深的記憶，并不是披薩，而是牛排和沙拉吧。這種本土化改造后來被百勝中國內部稱為“中國特色必勝客”。

某種意義上說，從進入中國的第一天開始，必勝客就已經不是美國的必勝客了。

過去三十多年里，中國市場逐漸成長為必勝客全球最成功的市場之一。

截至2026年一季度，必勝客中國門店已突破4300家，覆蓋1100多個城市。從第3000家門店到第4000家門店，品牌僅用了兩年多時間，而此前達到3000家規模用了整整33年。

更重要的是，當美國市場陷入停滯時，中國市場依然保持增長。

為了適應消費變化，必勝客中國不斷調整自己。消費者追求性價比，它推出9.9元菜單；年輕人喜歡嘗鮮，它推出香菜豬耳披薩、牛蛙披薩；社區消費崛起，它推出WOW社區店；城市消費升級，它又推出PIZZERIA概念店。

這些創新，大多數并非來自美國總部，而是來自中國團隊。換句話說，品牌雖然屬于美國，但真正讓品牌持續成長的人，卻是中國人。

30多年過去了，必勝客早已不是那個需要穿正裝才能進入的“高檔餐廳”。它開遍了中國的大小城市，披薩成了大眾餐飲的一部分。

但有一個問題始終橫亙在百勝中國面前：品牌不屬于自己。

品牌在它手里增值，但品牌不屬于它。

每年，百勝中國都要向美國總部交一筆“品牌使用費”。2024年交了4.78億元，2025年交了4.94億元。每年近5億元，交出去就是純利潤。

什么概念？必勝客中國2025年一年賺了13.2億元，其中37%交了“租金”。每賺10塊錢，將近4塊錢是替別人賺的。

一邊是百勝中國把品牌越做越大，一邊是美國總部坐收漁利。但大洋彼岸的局勢，正在悄然生變。

正當必勝客在中國加速狂奔時，美國總部卻在為必勝客這個“長子”頭疼不已。美國本土市場同店銷售額連續十個季度下滑，門店以每年數百家的速度關閉。

2025年11月，百勝餐飲集團（Yum! Brands）終于下定決心，啟動了必勝客全業務戰略評估。集團CEO克里斯·特納直言，必勝客需要“額外行動”來充分釋放品牌價值，這項工作“在百勝餐飲集團之外執行，可能效果更好”。這句話被華爾街迅速解讀為出售信號。

2026年6月16日，一切塵埃落定。百勝中國宣布以12億美元現金對價，收購必勝客品牌在中國大陸的全部所有權。從“獨家特許經營商”到“品牌所有者”，十年“租客”終成“房東”。

必勝客被賣掉之前，它的“兄弟”肯德基，其實早就屬于中國了。

時間回到2015年10月。那一年，百勝餐飲集團宣布了一個讓華爾街震動的決定：分拆中國業務。

消息傳出時，百勝中國已在中國上千座城市擁有7200多家餐廳，2015年系統銷售額超過80億美元，中國業務占了百勝集團全球業務的一半。

可以說，它是百勝集團全球版圖中最賺錢的一塊。

但分拆的道路并不平坦。2016年3月，百勝被曝打算在上市前對外出售20%的股權，當時考慮收購的包括KKR、霸菱亞洲和幾只中國基金。

然而到了7月底，因為價格談不攏，交易一度被迫中止。停擺一個多月后，百勝集團終于找到了買家：春華資本和螞蟻金服。

2016年9月2日，百勝餐飲集團正式宣布：春華資本和螞蟻金服共同向百勝中國投資4.6億美元。其中春華資本投資4.1億美元，螞蟻金服投資5000萬美元。春華資本的創始人、高盛前大中華區主席胡祖六，將出任百勝中國董事會非執行董事長。

這筆交易有一個流傳甚廣的背景故事。很多年前，馬云曾和二十多個小伙伴一起去肯德基面試，25個人里24個通過了，唯一被拒的就是馬云。二十多年后，阿里巴巴的關聯公司螞蟻金服卻成了肯德基母公司的股東。

這個故事的戲劇性，讓“馬云買下肯德基”的調侃在互聯網上迅速傳播。

當然，商業世界的邏輯遠比段子復雜。螞蟻金服看中的是百勝中國龐大的線下消費場景和移動支付潛力，百勝中國則需要數字化的助推力。

2016年11月1日，百勝中國以獨立公司身份在紐約證券交易所正式上市，交易代碼“YUMC”。

上市慶祝儀式同時在紐約和上海舉行。這是紐交所首次為慶祝一家公司在紐交所上市而在中國舉行遠程敲鐘儀式。

完成上市后的百勝中國，成為中國最大的獨立上市餐飲公司，手握肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌在中國的獨家經營權。

但“自由”是有代價的。百勝中國雖然獨立了，但它仍然需要向美國總部支付特許經營費，按系統銷售額的3%抽取。這就像兒子雖然分家單過了，但每年還得給老爸交一筆錢。

不過，百勝中國獲得了真正的自主權。它不再受美國總部的戰略掣肘，可以自主決定在中國的開店節奏、菜單創新和品牌策略。

此后的十年間，百勝中國從7200多家餐廳擴張到2600多個城鎮、超18000家餐廳，成為中國最大的餐飲公司。

肯德基在中國越做越大，越來越“中國”——老北京雞肉卷、豆漿油條、小龍蝦漢堡，這些美國總部想都不敢想的產品，在中國市場大受歡迎。

2016年的分拆，為十年后的收購埋下了伏筆。當百勝中國已經證明了自己比美國總部更懂中國市場時，它買下必勝客的所有權，就只是一個時間問題。

百勝中國買下必勝客，只是這場大戲的最后一幕。

類似的劇情，已經在麥當勞、星巴克、漢堡王身上輪番上演。

2017年1月，中信股份、中信資本及凱雷集團以20.8億美元收購麥當勞中國內地和香港業務80%股權。交易完成后，中信方面持股52%，凱雷28%，麥當勞保留20%。同年10月，麥當勞（中國）有限公司正式更名為“金拱門（中國）有限公司”。

改名這件事，背后有個有趣的故事。中信資本董事長張懿宸后來在亞洲金融論壇上透露，美國方面不準許中信資本收購麥當勞后繼續沿用原名。他“一氣之下”就叫了“金拱門”。

結果這個“一氣之下”的決定，成了2017年互聯網上最轟動的一個營銷事件，相關新聞在網上閱讀量達90億次。平均每個中國人看到了6篇關于改名的文章。

2025年11月4日，星巴克宣布以約40億美元企業價值，出讓中國零售業務60%股權給博裕資本。星巴克保留40%股權，繼續作為品牌和知識產權的所有者和授權方。星巴克預計，其中國零售業務的總價值將超過130億美元。

星巴克于1999年進入中國市場，如今中國已成為該公司僅次于美國的第二大市場。但近年來，它受到瑞幸咖啡等本土品牌的嚴峻挑戰。瑞幸如今在中國的門店數量已超越星巴克，憑借更低的價格與頻繁的折扣吸引了大批忠實顧客。面對競爭，星巴克也不得不降價，但對利潤造成了影響。

同月，CPE源峰注入3.5億美元初始資金，拿下漢堡王中國約83%控股權，獲20年獨家開發權，漢堡王母公司RBI保留約17%股權。雙方計劃將漢堡王中國門店規模從目前約1250家拓展至2035年的4000家以上。

短短一周之內，星巴克、漢堡王兩筆交易合計規模達43.5億美元。肯德基、麥當勞、必勝客、星巴克、漢堡王……這些曾經在中國市場叱咤風云的美國餐飲大牌，正在做同一件事：把控制權交給中國資本。

為什么是現在？

表面看，是洋品牌跑不動了。根子上，是中國玩家跑起來了。

過去，洋品牌自帶光環，中國消費者愿意為品牌溢價買單。如今本土品牌崛起，價格戰、產品戰、渠道戰全面打響。外資決策鏈條長、創新速度慢、對下沉市場理解不深——曾經的“降維打擊”，如今成了“慢運營”撞上“快節奏”。放手讓本地團隊主導，成了最優解。

百勝中國收購必勝客，是2016年分拆邏輯的自然延續。十年前從美國總部“分家”，十年后把美國品牌“買回家”。這不是背叛，是品牌在發源地衰落、在異鄉繁盛之后的必然歸位。

生意，永遠流向能把它做大的人。

[1]百勝餐飲集團官方公告

[2]《百勝中國81億元收購必勝客中國》證券時報

[3]《百勝中國完成拆分上市 預計擁有超9億美元現金》21世紀經濟報道

THE END

華商韜略出品

主編：畢亞軍責編：周怡

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