內容來源：筆記俠(Notesman)。

責編| 賈寧排版| 沐言

第 9713篇深度好文 ：3069| 15分鐘閱讀

思維方式

筆記君說：

今年1月，劍橋詞典悄悄收錄了一個新詞：FOBO（Fear of Becoming Obsolete，害怕自己變得過時）。

我們可以看看站在AI海嘯最前排的三個人——黃仁勛、馬斯克、山姆·奧爾特曼。

他們面對的不確定性比任何創業者都大，沒有一件事是可預測的。

他們沒有被FOBO吞掉，因為他們各有一套不同的“心力解法”。

今天這篇文章，會把他們三個人的解法拆透，然后給你3件立刻就能做的事。

一、黃仁勛：

痛苦是一種資產

黃仁勛在英偉達內部開會時，經常說一句話：“I use the phrase ‘pain and suffering' with great glee。”（ 我滿懷喜悅地使用“痛苦和磨難”這兩個詞。 ）

這句話的背后，不簡單。

2024年，他在斯坦福做了一次演講。臺下坐的是全世界最聰明的年輕人。

黃仁勛對他們說： “偉大來自品格。而品格不是聰明人天生的，是苦過的人磨出來的。我希望你們經歷足夠多的痛苦和磨難。”

要理解這句話，得回到1996年。

那一年，英偉達差點死掉。芯片架構押錯方向，公司賬面的錢只夠支撐6個月。

黃仁勛砍掉全部產品線，從零開始做一種完全不同的GPU架構。

這次瀕死體驗，教會他一件事： 預期越低，生存力越強。

斯坦福心理學家卡羅爾·德韋克做過一系列類似的研究：當你給一個人植入高預期，他遇到困難時的第一反應不是解決問題，而是處理落差感：“我不是應該做得很好嗎？出了什么問題？”

黃仁勛不期待事情會順利，所以當困難出現時，不需要花時間消化“為什么 會這樣”，直接進入怎么應對的環節。

CUDA這個通用計算架構從2006年發布，到真正被市場認可，整整用了快十年。

華爾街反復追問黃仁勛“你們為什么把錢燒在這個沒人要的東西上？”黃仁勛回答：“我們深信人們只是還沒理解我們造的東西。”

他接受CUDA虧錢，不假裝明年就能賺錢；他堅信通用計算的未來會來，不因為短期虧損動搖。

10年后深度學習爆發，CUDA成了整個AI產業的基石。

說到“堅持”這件事，大多數人的理解是咬牙撐住，但黃仁勛的理解不一樣。

他的做法是：堆積正反饋，讓每一次投入變成下一次的本錢，正反饋攢夠了，后面就從靠人撐著，變成靠勢能推著走。每一步的正反饋會喂給下一步，雪球就越滾越大。

二、馬斯克：

把焦慮拆到原子層

2008年，SpaceX的第三枚火箭炸了。

前兩次也炸了，三連敗。

公司賬上只夠再來一次，特斯拉在另一邊燒錢也快死了，馬斯克后來說那段時間就像“同時被幾把刀捅著”。

大多數人記住的是結局：第四次發射成功了，SpaceX活了。

但真正值得研究的，是第三次失敗和第四次發射之間，他的腦子里發生了什么。

一個正常人在那個處境下的心理過程大概是這樣的：三次失敗了，也許我的方向就是錯的，也許私人航天這件事就不可行。我是不是該止損了？我把所有錢都押上了如果再失敗就全完了！

于是，焦慮螺旋開始旋轉。

馬斯克想的是：第三次又失敗了，失敗的原因是新發動機關機后仍有殘余推力，導致一二級在分離后重新碰撞。這個問題在物理上可解，只需延長分離等待時間，讓殘余推力耗盡。第四次發射要調整這個參數，接著干！

區別在哪里？

多數人理解的第一性原理是一種思維工具： 把問題拆到最基本的物理事實，然后從頭推導。但它還有一層很少被人談到的功能，它是焦慮的溶解劑。

焦慮的本質是面對不確定性時的失控感。你不知道會發生什么，無法預測結果，覺得一切都在失控。

如果你把一個問題拆到物理層面，失控感會大幅降低。

當你的思考從“這件事能不能成”切換到“這件事在物理上有沒有阻礙”，焦慮就找不到著力點了。你可能還是會失敗，但你知道自己為什么失敗了，你知道下一次該怎么調整。

請關掉噪音，回到你業務的物理層面，思考幾個問題：

你的客戶到底在為什么付錢？

你的成本結構里，哪三個環節吃掉了最多的毛利？

這三個環節里哪些不確定的要素可以更加確定性，或者如何規避？

具體拆解后，焦慮就降低了。

三、山姆·奧爾特曼：

承認“我不知道”

OpenAI創始人山姆·奧爾特曼的桌上貼著一句話：No one knows what happens next（ 沒人知道接下來會發生什么 ）。

為什么是這句話？

2026年5月，奧爾特曼在悉尼的一次公開活動上講了他的邏輯： “AI的進步速度遠超企業和社會的適應速度，這個階段領導者最該做的事就是別裝懂。”

奧爾特曼，當然也有短板。

2026年4月，他發了一篇博客，回應《紐約客》對他的長篇調查報道。那篇報道挖出了OpenAI內部多年的緊張關系，安全團隊的不滿、高管的離職、秘密備忘錄。

他在博客里承認了一件事： “我對沖突的回避，給我個人和OpenAI帶來了巨大痛苦。”

其實，奧爾特曼不擅長面對面地處理分歧。他能在外部利益相關者之間運籌帷幄，被董事會解雇后72小時內逆轉局面，堪稱頂級操作。

但在內部，當安全團隊和產品團隊意見相左時，他傾向于“先擱著”“以后再說”。問題就這樣被擱著，直到某一天，以董事會政變的形式全面爆發。

這在心理學上叫沖突債務，性質跟技術債務一樣，利滾利，到期爆發。

承認不確定性需要勇氣，面對沖突需要更大的勇氣。

四、心力也有折舊率，

如何應對FOMO？

心力韌性不是無限資源。

心力更像體力，你可以訓練它，讓它變強，但它有一個硬約束：必須有恢復期。

沒有恢復期的韌性叫透支，透支的后果是決策變形、判斷失真、情緒失控。

我們可以從黃仁勛、馬斯克、山姆·奧爾特曼三個人身上各提一件馬上就能做的事。

1.把“找方向”的時間砍掉一半，用來快速迭代

這是黃仁勛和大多數人不一樣的地方。

別人覺得得先想清楚再動手，他覺得動手就是想清楚的方式，每一步踩在前一步肩膀上，上一輪攢的正反饋就是下一輪的起跑線。

在英偉達，CUDA生態20年攢下的安裝基數是正反饋，推理成本每年砍10倍是正反饋，1吉瓦工廠里每瓦Token產量全球最高也是正反饋。

這些東西，是正反饋攢到臨界點自己長出來的。所以黃仁勛33年每天工作16小時，靠的不是咬牙撐，是攢正反饋、快迭代。

正反饋攢夠了，勢能就會推著你走，不需要硬扛。

2.把你最大的焦慮拆解成細節

焦慮之所以吞掉心力，因為它是模糊的。你覺得天要塌，但說不出哪塊天先塌，這個感覺最讓人難受。

馬斯克的第一性原理用在這兒剛剛好，別對著“完蛋了”三個字發呆，要把它拆到最底。

營收不夠，是哪條線不夠？

客戶在流失，是哪類客戶？

產品沒競爭力，是哪個功能？

拆到不能再拆，你會發現真正讓你慌的往往就一兩件事，剩下九成是腦補的。

模糊的焦慮是黑洞，拆解過的焦慮是待辦清單。

3.用“我的判斷是”替換“我們的方向是”

每過段時間就回顧一次，如果有更好的路徑，馬上調整。

“我們的方向是”這句話說出來，你會被自己綁住。換成“我的判斷是”，調頭就順理成章，因為判斷可以改，方向不能拐。

長征就是個最好的例子。

最初的方向是去湘西跟賀龍會合，結果湘江一戰紅軍折損大半，如果還硬走就會全軍覆沒。

遵義會議之后，毛澤東基于戰場形勢不斷做判斷：四渡赤水、巧渡金沙江、強渡大渡河，每一步都在根據實際情況做調整。

結語

FOBO不會消失。

黃仁勛的應對方式是降低預期、擁抱痛苦；馬斯克的方式是拆解問題、消除模糊；山姆·奧爾特曼的方式 是承認無知、保留彈性。

你面對不確定性時的“心力操作系統”，如果不升級，再多的工具都是負擔。

心力操作系統的升級，包括拓寬邊界，需要你走到那些正在定義AI時代的人和公司面前，走到時代前沿，去親眼看一次這個世界的巨變。

筆記俠PPE書院美國站26級「創新英雄?AI+出海專題」課程將于2026年9月26日正式啟程。

10天時間里，我們將帶你走進美國硅谷與西雅圖，深度參訪谷歌、英偉達、微軟、Meta等全球AI產業標桿，聆聽斯坦福名師、行業實戰派的一手分享。

歡迎了解課程詳情，提交報名信息。

好文閱讀推薦：