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作者 | 李兆端 北京市房山區督學。北京市房山區教師進修學校教研員，學生發展評價處主任。

看，才能見。

道無粗精，人之所見有粗精。

正其不正，以歸于正。

不久前，中微公司創始人尹志堯的一段訪談，在管理圈引發共鳴。這位82歲的“中國刻蝕機之父”談領導力的三大核心：價值觀、人生觀、拼命驅動能力，并特別提出“三位一體做決定”——看遠、看廣、看深。與此同時，民間智慧中還有另一種“三看”：看到、看清、看準。兩者疊加，恰好構成校長這一特殊領導者角色的“六看”功夫：遠、廣、深、到、清、準。

有人說，隔行如隔山。教育與企業，一個育人，一個造物，看似殊途。但隔行不隔理。校長也是一名領導者，其首要能力不是事必躬親，而是預見、判斷與洞察。毛澤東同志曾言：“領導就是預見。”預見從何而來？從“看”中來。看，是信息的輸入；見，是智慧的產出。從看到見，中間隔著校長日復一日的觀察、思考、決策與反思。

當下，基礎教育正經歷深刻變革：“雙減”后的課堂重構、核心素養的落地、人工智能對教學形態的沖擊、教師職業倦怠的蔓延、學生心理危機的低齡化……每一道難題都擺在校長的案頭。面對這些，校長究竟該怎么“看”？如何才能不浮于表面、不陷于瑣碎、不誤判方向？我以為，答案就藏在“六看”之中。

一看遠：時間維度的堅守與預判

看遠，是校長的戰略眼光的體現。一所學校的靈魂，不在于它今天考了幾個第一，而在于它十年后培養出什么樣的人。校長的“看遠”，包含兩層意思：

一是技術演進的預判。教育不是孤島，社會科技的變化終將傳導到課堂。五年前，沒人想到生成式AI會讓學生作業變得真假難辨；如今，不會用AI輔助教學的教師已經開始掉隊。校長能否提前布局教師數字素養培訓？能否在課程設置中預留接口？這需要看得見“遠處的浪”。

二是育人價值的堅守。看遠不是隨風倒，而是在變化中守住不變。陶行知先生說“教育是立國之本”，葉圣陶先生說“教育是農業，不是工業”。無論技術如何迭代，立德樹人、因材施教、尊重成長規律這些根本不會變。校長要在浮躁中保持定力，不在短期政績上堆砌數據，而在長期積淀中涵養土壤。

現實中，有的校長年年喊改革，卻始終在原地打轉，根源就在于既沒看遠未來的趨勢，也沒看遠教育的本質。真正看遠的校長，會在“雙減”剛出臺時就思考：減掉作業之后，課堂質量如何增？會在評價改革文件下發前，就開始探索過程性評價。看遠，是讓自己走在問題前面，而不是被問題追著跑。

二看廣：空間維度的開放與協同

看廣，是校長的系統思維的體現。學校不是封閉的象牙塔，而是一個與家庭、社區、企業、政府部門乃至全球教育生態緊密相連的節點。一個缺乏“廣”視野的校長，很容易陷入“圍墻內管理”的局限。

看廣至少包括三個方向：

一是向上看政策。國家教育方針、區域督導指標、新課標精神，不是掛在墻上的文件，而是學校工作的坐標系。校長要看懂政策背后的價值導向，而不是機械執行。

二是向外看標桿。同區域的兄弟學校、跨省的改革名校、甚至國外的基礎教育模式，都有可借鑒之處。不是說照搬，而是通過學習觸發自己的思考。比如芬蘭的現象式教學、項目式學習，我們能不能結合本土文化做改造？

三是向內看生態。學校內部，教學、德育、后勤、行政、家校……各自為政是常態。校長要看廣，就是要看清楚這些部門之間的連接點、矛盾點和協作可能。更廣一層，還要看學校與社區資源、家長群體、周邊企業的共建空間。一個能引入社區圖書館資源、能請工程師進課堂、能組織家長參與課程開發的校長，才是真正“看廣”的校長。

值得警惕的是，看廣不等于什么都看、什么都做。有的校長一年參加幾十場論壇，手機里存了幾百個“先進經驗”，回校后卻無從下手。看廣的真正目的，是篩選出適合本校土壤的種子，而不是搬來別人的大樹。

三看深：本質維度的穿透與建構

看深，是校長的洞察能力的體現。如果說看遠看的是時間軸，看廣看的是空間面，那么看深看的就是因果鏈與底層邏輯。

學校管理中最常見的現象是“治標不治本”：教師流動率高，就提高待遇；學生紀律差，就加重處罰；教學質量下滑，就延長教學時間。這些措施往往短期有效、長期反彈。為什么？因為沒有看深。

看深要求校長能做到三點：

第一，直面認知障礙。很多問題的根源不在于資源不足，而在于思維固化。比如“我們學校生源差所以成績差”——這種歸因一旦成為共識，就沒人去研究“生源差的情況下如何通過教學改進提升成績”。校長要敢于打破這類集體無意識的“認知墻”。

第二，構建健康生態。一所學校的質量，最終取決于它的文化。看深的校長會問：我們的教研是真的在研究問題，還是在走過場？我們的評優評先是激發了多數人，還是只獎勵了少數關系戶？我們的管理是服務師生成長，還是為了方便領導檢查？這些問題觸及利益、觸及靈魂，但不敢看深，學校就永遠停留在“表面繁榮”。

第三，反思系統漏洞。建筑的漏水問題，表面看是防水層破損，往深看是施工工藝，再往深看是質量監管，再往深看是責任文化。學校的管理缺陷也是如此：一次安全事故，背后可能是責任邊界模糊；一次家校沖突，背后可能是溝通機制缺失。看深，就是要從事件中抽離出來，看到制度、文化、人性的層面。

四看到：現象層面的捕捉與還原

“看到”是六看中的起點，也是最容易被輕視的一環。很多校長習慣于聽匯報、看報表、坐辦公室，離真實的教學現場越來越遠。殊不知，沒有“看到”，后面的看清、看準都是空中樓閣。

什么是真正的“看到”？不是走馬觀花地巡視一圈，而是遞近真切地看到具體的人、具體的事、具體的狀態。

比如，看課堂。有的校長推門聽課，坐在后面看教師的表現，記幾條優缺點就離開。這叫“看了”，但不叫“看到”。看到，是要注意到前排那個眼神游離的孩子，是要聽出教師提問時學生回答的遲疑，是要嗅到教室里是不是彌漫著焦慮或沉悶。只有這些細節被捕捉到，校長才能還原真實的教學生態。

再如，看教師。教師辦公室的燈幾點還亮著？教師之間的對話是討論教學還是吐槽抱怨？年輕教師面對新教材時，是無助還是興奮？這些看似瑣碎的“看到”，恰恰是校長進行人文管理的基礎。

當然，一個人不可能看到所有角落。所以校長要建立“看到”的機制：定期巡課、隨機訪談、設置意見箱、參加年級組會、甚至像有些校長那樣在食堂陪餐時與學生聊天。“看到”不是一次性的行動，而是一種持續在場的姿態。

五看清：本質層面的規律與判斷

從“看到”到“看清”，是一次認知的飛躍。看到的是現象，看清的是規律；看到的是個體，看清的是系統；看到的是結果，看清的是原因。

校長每天面對海量信息：考試分數、家委會投訴、教師請假、上級檢查……如果不加辨析，很容易陷入“就事論事”的泥潭。看清的能力，就是在這片混沌中抽絲剝繭，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

舉例而言，某校連續兩個學期學生學業成績下滑，中層干部給出的原因五花八門：“生源變差了”“家長不配合”“教師流動性大”。校長如果只聽這些，就會在各個方向上平均用力，最終哪個都沒解決。但一位“看清”的校長會做三件事：

一是區分表象與本質。生源變差是表象，教學方式沒有適應生源變化才是本質；家長不配合是表象，家校溝通渠道不暢或教師對家長的態度欠妥才是本質。

二是識別形勢與趨勢。一個月的成績波動不必大驚小怪，但連續兩個學期的下滑就說明系統出了問題。看清是周期性波動還是趨勢性下滑，決策方向完全不同。

三是權衡輕重與緩急。師資問題是長期工程，但下學期開學前的課程安排是眼下急務。看清了，就不會用長期工程去掩蓋急務，也不會用應急手段去替代系統改進。

“看清”還需要校長具備一定的理論素養。沒有教育學、心理學、管理學的基本框架，看到的只能是孤立的碎片。看清，是知識儲備的變現。

六看準：行動層面的時機與方法

看遠、看廣、看深是戰略維度，看到、看清是認知層次，而看準是轉化的關鍵——從認知到行動的最后一公里，也是最考驗校長功力的一步。

看準包含三個要素：時機、方法、效果。

時機不準，好事變壞。某校想推行教師全員競聘上崗，這是好事，但如果選在學期中途、或者在學校剛經歷重大變故之后推行，必然引發反彈。看準的校長會選在新學年開始前、在充分的民意溝通之后、在試點年級先行后再鋪開。

方法不準，徒勞無功。學生行為問題，有的需要懲罰，有的需要關愛，有的需要規則重建。用錯了方法，不僅解決不了問題，還會制造新問題。教師管理也是如此：對專業能力強的教師，要授權賦能；對責任心不足的教師，要明確底線；對年輕教師，要手把手帶教。一刀切的方法，是“看準”的大敵。

效果不準，等于沒看。很多改革轟轟烈烈啟動，悄無聲息收場，就是因為校長沒有建立效果評估機制。看準的校長會在行動前就想清楚：什么叫成功？用什么指標衡量？什么時間節點做中期評估？如果效果不達預期，備選方案是什么？

值得注意的是，看準不是追求100%的精準，這是不可能的。真正的看準，是在不確定性中做出大概率正確的判斷，并為錯誤預留調整空間。優秀的校長不是從不犯錯，而是能快速發現自己看偏了并及時校準。

六看合一：從多維到洞見

遠、廣、深、到、清、準，這六看并非彼此割裂，而是一個整體。它們之間的關系可以這樣理解：

看到是基礎，看清是分析，看準是行動——這是認知的三個層次。

看遠是時間維度，看廣是空間維度，看深是本質維度——這是視野的三個維度。

六個維度相互支撐。沒有看遠，看準可能變成短視的“急功近利”；沒有看深，看清只能停留在表面歸因；沒有看到，所有判斷都建立在二手信息之上，難免失真。

校長要做的，是將這六看內化為日常的思維習慣。比如，面對一個棘手的問題（如某年級學生沖突頻發），可以按以下步驟操練：

看到：親自去年級觀察，與學生、教師、家長分別交談，記錄具體事件。

看清：分析沖突背后的原因是規則缺失、德育空洞、還是師生關系緊張？

看準：確定最佳干預點——是修訂班規、開展主題班會、還是調整班主任人選？

看遠：這個解決方案能否預防未來類似問題？是否需要納入學校整體的德育課程？

看廣：其他年級有沒有可借鑒的經驗？校外有沒有沖突調解的專業資源？

看深：沖突頻發的背后，學校的評價機制是不是過度強調競爭而弱化了合作？

這樣一來，一次被動滅火，就變成了系統改善的契機。

正其不正，以歸于正

回到開篇那句話：“正其不正，以歸于正。”校長的“看”，本質上是一種校正——校正自己的認知偏差，校正團隊的思維慣性，校正學校的發展航向。

當前，我們的教育不缺“口號”，缺的是“眼力”；不缺“忙碌”，缺的是“洞察”。一個整天忙于開會、批文件、應對檢查的校長，很難有時間去看、去見。而一個不看的校長，遲早會把學校帶偏。

因此，我呼吁每一位校長，不妨每周給自己留出半天“看”的時間：不帶目的地在校園里走一走，去聽一節隨堂課，去找一位沉默的教師聊幾句，去翻一翻學生的周記，去站在校門口看看孩子們早晨進校時的表情。這些看似微不足道的“看”，恰恰是校長領導力的源泉。

當我們真正學會了看遠、看廣、看深、看到、看清、看準，我們就能從“眼之所觀”走向“心之所悟”，從“看”走向“見”。而一個能“見”的校長，才能帶出一所真正有靈魂的學校。

這，就是校長“看”的功夫。

作者簡介

李兆端

北京市房山區督學。北京市房山區教師進修學校教研員，學生發展評價處主任。

班主任是立德樹人的一線踐行者，更是學生成長的引路人。但當下家校矛盾常態化、問題學生轉化無方案、執教法律邊界模糊、學生心理危機增多、行政事務重度內耗五大痛點，成為無數一線班主任的履職阻礙。

立足一線真實帶班場景，聚焦班主任日常最棘手的實踐難題，校長智庫教育研究院聯合云師堂斑鳩學苑重磅發起“2026 第八屆中小學班主任發展大會暨班主任專業精進研習坊”。本次活動落地古都西安，匯聚全國德育、心理、法律、一線名優班主任四大領域專家，以實景演練、個案拆解、方案定制、成果落地為核心，切實幫助一線班主任高效化解日常管理難題，實現從“事務型帶班”到 “專業化、實戰型育人”的華麗轉型。

校長派投稿郵箱：xzpxzzk@163.com

來源丨李兆端

編輯丨智庫君

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