12月15日，在一個(gè)油管播客節(jié)目上，美國(guó)風(fēng)投家、億萬(wàn)富翁、網(wǎng)景公司創(chuàng)始人、埃隆的好友馬克·安德森（Marc Andreessen）再次分析了埃隆保持高效的秘訣。

這段七分鐘解讀，值得認(rèn)真聆聽(tīng)。（馬克上一次解讀同一個(gè)問(wèn)題，）

播客主Chris Williamson：

埃隆為何如此高效，這個(gè)問(wèn)題你解構(gòu)過(guò)嗎？

馬克·安德森：

我其實(shí)認(rèn)識(shí)埃隆很久了。我和他共事的時(shí)間并不是很長(zhǎng)，我們?cè)诓煌捻?xiàng)目上共事過(guò)，但在過(guò)去的幾年里，我一直和他緊密合作。從收購(gòu)X開(kāi)始，然后，我們還投資了xAI和SpaceX。

我們因三家公司不同程度共事過(guò)，現(xiàn)在又一起操心政府工作。

基本上，他有一套自己開(kāi)發(fā)的，以現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看很不尋常的經(jīng)營(yíng)方式。事實(shí)上，我不知道還有哪位現(xiàn)任CEO的經(jīng)營(yíng)方式和他一樣。

我認(rèn)為，目前的商業(yè)界，最大的一個(gè)問(wèn)題可能是：為什么不是所有的CEO都像他那樣經(jīng)營(yíng)公司？

這是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，我們可以討論。但如果你回顧歷史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些更像他的人物，尤其是19世紀(jì)末20世紀(jì)初的實(shí)業(yè)家們。

比如亨利·福特，或安德魯·卡內(nèi)基，或創(chuàng)建IBM的托馬斯·沃森。如果你回去讀一讀這些人的傳記，安德魯·梅隆，康內(nèi)留斯·范德比爾特，這些人的經(jīng)營(yíng)方式與埃隆的非常相似。

最重要的是，這種令人難以置信的奉獻(xiàn)精神，從公司的領(lǐng)導(dǎo)者，到充分深入地了解公司的業(yè)務(wù)，對(duì)公司的方方面面了如指掌，深入一線，直接與員工交流，深入了解問(wèn)題，并成為組織里解決問(wèn)題的主導(dǎo)者。

亨利·福特，1903年創(chuàng)立福特汽車公司。他是世界上第一位將裝配線概念實(shí)際應(yīng)用在工廠，并大量生產(chǎn)而獲得巨大成功的人

基本上，埃隆每周都會(huì)出現(xiàn)在他的每家公司。他找出公司當(dāng)周遇到的最大問(wèn)題，然后解決它。

然后他每周都這樣做，52周不間斷。然后，他的每家公司都解決了當(dāng)年最大的52個(gè)問(wèn)題。

而其他大多數(shù)大公司還在為預(yù)規(guī)劃會(huì)議召開(kāi)預(yù)備會(huì)議，為董事會(huì)會(huì)議，演示會(huì)做準(zhǔn)備，這個(gè)會(huì)那個(gè)會(huì)，進(jìn)行合規(guī)審查和法律審查。

他既有驚人的智商，又有驚人的人格力量、道德權(quán)威、執(zhí)行力、對(duì)基本問(wèn)題的專注。這一切都讓人嘆為觀止。

順便說(shuō)一句，這樣做帶來(lái)的一個(gè)好處是，他吸引了世界上最優(yōu)秀的人與他共事。

因?yàn)槿绻愫桶Ｂ∫黄鸸彩拢麑?duì)你的期望會(huì)非常高，高到突破天花板。

他會(huì)了解你是誰(shuí)，他會(huì)了解你做了什么，他會(huì)了解你這周搞定了什么，他會(huì)了解你是否表現(xiàn)不佳。如果你表現(xiàn)不佳，他可能會(huì)在會(huì)議上炒你魷魚(yú)。

但是，如果你和他一樣對(duì)公司盡心盡力、工作努力、才能出眾，很多為他工作過(guò)的人都說(shuō)，為他工作是他們一生中最美好的經(jīng)歷。

這就是吸引力，這就是我認(rèn)為他的公司能發(fā)展得這么好的原因。因?yàn)檫@些原因，它們不斷吸引...

10月，埃隆和xAI團(tuán)隊(duì)部分核心成員的合影，這家創(chuàng)辦不到一年半，員工數(shù)僅一百多的小公司，估值已經(jīng)迅速超過(guò)了500億美元

Chris Williamson：

它們就像一個(gè)黑洞，把最好的人才都吸進(jìn)來(lái)。

如果你是世界上最優(yōu)秀的，你想比別人更努力工作，那就來(lái)這里吧！

馬克·安德森：

沒(méi)錯(cuò)。

人們?cè)诠局庥^察，他們會(huì)說(shuō)，怎么能有人容忍... 批評(píng)者們會(huì)說(shuō)，怎么能有人容忍這個(gè)家伙，巴拉巴拉...

而在公司內(nèi)部，人們說(shuō)，終于，我可以為這個(gè)家伙工作了...

有件很出名的事情。有人曾在其他航空航天公司工作，后來(lái)去了SpaceX公司，他說(shuō)，這就像是被丟進(jìn)了一個(gè)令人震驚的高能區(qū)域。

是的，正如你的觀點(diǎn)，我周圍的人，能力都絕對(duì)超強(qiáng)。

聽(tīng)著，我們大多數(shù)人都沒(méi)有這種經(jīng)歷，大多數(shù)人都從來(lái)沒(méi)有加入過(guò)一個(gè)要求如此之高的組織。

結(jié)果是，能力水平如此之高，甚至隨著時(shí)間的推移不斷上升。然而，值得稱贊的是，他能夠不斷的這樣做。

9月10日，SpaceX將“北極星黎明”任務(wù)的四名宇航員送入太空后，部分發(fā)射團(tuán)隊(duì)成員和埃隆的合影。“北極星黎明”進(jìn)行了人類首次私人宇航員的太空行走

Chris Williamson：

關(guān)注細(xì)節(jié)，在業(yè)務(wù)上，事無(wú)巨細(xì)，無(wú)比熟悉，并準(zhǔn)備親自上手，“我會(huì)親自上手，嘗試解決問(wèn)題”。

在我看來(lái)這意味著——盡管不太可能，因?yàn)槿绻@樣做，你不可能經(jīng)營(yíng)這么多家公司——在學(xué)習(xí)如何授權(quán)、何時(shí)移交任務(wù)方面可能會(huì)存在一些挑戰(zhàn)。

因?yàn)橐_(dá)到這樣的分辨率，能夠看清如此精巧的細(xì)節(jié)，你還需要花費(fèi)大量的時(shí)間。

然后，如果你要解決問(wèn)題，你如何選擇哪些問(wèn)題是你要解決的，而哪些不是？這一定是一個(gè)挑戰(zhàn)，區(qū)分哪些是我要解決的問(wèn)題，哪些是別人要解決的。

Chris和馬克

馬克·安德森：

是的，我想說(shuō)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，與我們共事的大多數(shù)CEO，都有這樣的問(wèn)題，而原因正是你所描述的。

我認(rèn)為埃隆的方法有所不同，我不知道他是否同意這一點(diǎn)，但我的看法是：他幾乎把所有的事情都委托給別人去做，他并不參與他的公司所做的大部分事情。他參與其中的，是目前最大的問(wèn)題，直到這個(gè)問(wèn)題解決為止。

然后，他就不用再參與了。然后，他就可以專注于解決這家公司下一個(gè)最大的問(wèn)題。

比如說(shuō)，生產(chǎn)，這里有一個(gè)“瓶頸”的概念。在任何生產(chǎn)鏈中，總會(huì)有一些瓶頸，總有一些東西在阻礙著生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

有時(shí)，瓶頸出現(xiàn)在流程的開(kāi)始階段，比如我們得不到足夠的原材料；有時(shí)，瓶頸出現(xiàn)在流程的末端，比如我們沒(méi)有足夠的倉(cāng)庫(kù)來(lái)存放成品；或者，瓶頸可能在中間某個(gè)環(huán)節(jié)。

只要經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)制造公司，你就總會(huì)遇到瓶頸。無(wú)論瓶頸是什么，它都會(huì)阻礙一切。而你的首要任務(wù)，就是消除瓶頸，讓一切重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

我認(rèn)為，他基本上已經(jīng)把這個(gè)概念普遍化了。他基本上把每家公司都看成是某種概念上的流水線，有時(shí)是真正的流水線，生產(chǎn)汽車和火箭。而基本上，每周都會(huì)出現(xiàn)某個(gè)瓶頸，一定會(huì)有一個(gè)主要瓶頸，一定會(huì)有某件事成為阻礙人們前進(jìn)的瓶頸。

問(wèn)答你的問(wèn)題，悖論的解決之道就是，我要通過(guò)微操來(lái)管理問(wèn)題的解決方案。我不需要管理其他一切。因?yàn)楦鶕?jù)定義，所有其他事情都運(yùn)作的比這一件好，所以我可以專注于這一問(wèn)題。

而另一部分原因也非常引人注目，這也是為什么很多CEO，尤其是非技術(shù)型CEO在實(shí)施這個(gè)方法時(shí)會(huì)非常費(fèi)勁。

當(dāng)他發(fā)現(xiàn)瓶頸時(shí)，他會(huì)去找了解這一瓶頸的技術(shù)本質(zhì)的一線工程師交談。如果那是生產(chǎn)線上的人們，他就會(huì)直接和生產(chǎn)線上的人們交談；如果是軟件開(kāi)發(fā)小組的人員，他就會(huì)和實(shí)際編寫(xiě)代碼的人員交談。

他并不是讓工程副總裁去問(wèn)工程總監(jiān)，然后去問(wèn)經(jīng)理，然后要求一線員工撰寫(xiě)一份三周后才審核的報(bào)告。

他不會(huì)這么做，他會(huì)拋棄所有這些做法，他不可能這么做。

他的做法是，親自找到那些確實(shí)了解這個(gè)問(wèn)題的工程師們，然后和工程師們坐在一起，和他們一起解決問(wèn)題。

同樣，也正是如此，他能激發(fā)人們，尤其是與他共事的技術(shù)人員的無(wú)比忠誠(chéng)。

他們會(huì)說(shuō)，哇！如果我遇到一個(gè)問(wèn)題，我不知道如何解決，嚇人的埃隆·馬斯克就會(huì)出現(xiàn)。

“我認(rèn)為，身處前線對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)很重要...我不想待在象牙塔里。我想身處戰(zhàn)斗的中心，也就是身處工廠的中心” ——埃隆·馬斯克

Chris Williamson：

我可以找到公司的老板。

馬克·安德森：

嚇人的埃隆·馬斯克會(huì)乘坐他的灣流飛機(jī)出現(xiàn)，他會(huì)和我一起在鍵盤前，或生產(chǎn)線上坐上一夜，而他會(huì)幫我解決這個(gè)問(wèn)題。

所以，你怎么可能...

這就是重點(diǎn)。如果你是一個(gè)經(jīng)營(yíng)著普通公司的普通CEO，你怎么可能與之競(jìng)爭(zhēng)？