一場看似“低調”但意義重大的變革。

據財新報道，三名知情人士確認：鴻蒙智行旗下智界、尚界和享界正由合作車企籌備建設品牌專屬銷售網絡。

這意味著，三個品牌車型的銷售與售后將不再由華為主導，轉為由合作車企各自負責。

華為已經針對汽車業務進行了一系列的調整，還包括余承東卸任車BU董事長、車BU獨立運營為“引望”公司、在智能汽車領域尋求更靈活的市場化運作方式等。

這些動作的背后，可能是華為的戰略回歸，重拾起初入進軍汽車行業時的既定戰略角色。

2013年，華為便成立車聯網業務部，推出了車載模塊產品，但真正加速入局汽車行業，是2018年。消費業務的斷崖式下跌，迫使華為提升汽車業務的重要性，尋找新的營收增長引擎。

彼時汽車行業也在經歷深刻變革，智能電動化正在改變著汽車行業的格局。

中國也借由這場時代機遇，尋求從汽車大國蛻變為汽車強國，華為也尋找到自己的機會，成為中國的汽車零部件供應Tier1巨頭。

華為的決策依據很清晰，汽車行業技術密集、資金密集和長鏈條的特性決定了，每一個汽車強國，除了家喻戶曉的汽車品牌外，還必有零部件供應的巨頭，共同維系汽本土汽車行業的創新活力與長遠發展。

電裝之于日本，法雷奧之于法國，麥格納、德爾福等之于北美，博世、大陸之于德國，皆是珠玉在前。

尤其博世集團，業務涵蓋汽車、智能交通、工業技術、消費品和能源等行業，有“世界隱形冠軍”之譽。

中國不缺少規模龐大的汽車廠商，但對比之下，零部件供應商的身板就單薄得多。

前華為智能汽車解決方案事業部（BU）總裁王軍就直言：中國（汽車零部件行業）的Tier1、Tier2（一級、二級供應商）太分散了，沒有巨頭。

這種過于零散的格局就造成了，中國汽車零部件供應商難以聚集成規模的資金，不易研發、落地超前沿的技術。

零部件供應巨頭生態位的缺少，已經在掣肘中國汽車的產業升級。中國華麗轉身為汽車強國的前夜，需要有一股力量來打破頭重腳輕的產業格局。

恰好華為具備這個能力，汽車行業這場智能電動化變革需要的底層能力，正與華為所擅長的ICT技術是相通的。

例如，智能駕駛輔助會用到的感知硬件激光雷達，華為可從自身的光網絡產品線孵化出來。還有高清攝像頭和視覺感知方面，華為入局汽車行業前便有專門的機器視覺團隊。

與其說華為決定進軍汽車行業，倒不如講，這是一場智能電動汽車與華為的雙向奔赴。

華為參與汽車行業有三種方式：零部件模式，作為一級或二級零部件供應商，為車企提零部件；HI（Huawei Inside）模式，與車企合作，提供全棧技術支持；鴻蒙智行（智選車）模式，深度參與產品設計和品牌打造。

參與度更克制的零部件與HI模式是華為早期更被車企門接受的途徑，客觀因素是華為與車企間需要建立信任。

另一項不可忽視的影響因素，則是零部件和HI模式也更為契合華為“不造車”的超級供應商定位。

華為盡量避免觸及自身不擅長的機械制造，而是專注于做智能網聯電動車領域的供應商，并且只做電子相關的增量部件。所以華為帶著智能網聯電動車標簽首次出圈的載體，是采用HI模式的北汽極狐 阿爾法S HI版。

但華為智駕聲名鵲起，零部件與HI模式下的汽車業務卻難收獲與之相匹配的業務增長。于是，鴻蒙智行開始發力。

鴻蒙智行前身是華為終端與賽力斯聯手創建的智選車模式。該模式下，產品設計、定義、制造、銷售、服務均由華為把控。

智選車模式首次展現驚人實力，是2023年改款問界M7的翻紅。一臺發布不到一年且毫無市場熱度的冷門車型，卻能在華為主導下，僅以改款形式，翻紅爆單，這在汽車行業極其罕見。

電子相關的技術實力外，通過智選車模式高度的話語權掌握，華為還將自身的“跨部門協同”能力導入到汽車行業的競爭中。

2023年的AEB紛爭提供了一個觀察華為組織能力的絕佳視角，彼時智能駕駛尚未在消費端真正影響用戶決策，反而是主動安全更易被大眾認可。

華為敏銳捕捉到了這一市場信息，并快速調整研發資源，導向AEB功能，率先推出了側向AEB、全向AEB等用戶易感知的AEB功能。

AEB功能并不新奇，相比智能駕駛，也不高深復雜，但易感知的AEB功能對用戶訴求的迎合，為營銷帶來的助力，是意義非凡的。實際上，很多用戶沖著AEB功能購車，但最后更喜歡的反而是ADS智能駕駛。

這是可以寫進商業教材的經典案例，而背后，則是華為重視營銷與產品的相關性，并擁有將市場、研發、制造、銷售等多部門聯合起來的的整合能力。

鴻蒙智行也交出了亮眼的成績單，2024年交付44956輛，截至2025年上半年，累計銷量已經突破80萬輛。

但鴻蒙智行也有隱患，包括與上汽合作的尚界，華為已經組齊了問界、智界、享界、尊界在內的龐大陣容。

一碗水要端平，如何協調不同品牌間的關系是個問題。不講寶貴的研發資源如何分配，單是有限的門店內該擺放哪個品牌的車子，就很頭疼。

與華為合作車企同樣也有自身孵化、定位相近的品牌，例如奇瑞在智界之外，還有星紀元品牌。這也牽扯出一個更嚴肅的矛盾，制造商與供應商的同位悖論。

智選車的合作模式，華為雖然仍在宣稱沒有造車，但實際上，車企的角色更貼近于代工制造。

大眾認知中，鴻蒙智行已經等同于華為汽車。而華為既是供應商，在制造商背后提供技術產品，同時也與一部分制造商高度綁定，參與競爭，邏輯上的可行性并不高。

這種制造商與供應商一體的模式，其實是垂直整合的一種。垂直整合模式也并不新鮮，汽車行業早期，通用、福特，以及快速發展期的豐田，都采用過垂直整合。

一個行業興起初期，技術路線、供應鏈成熟度、市場認可性都不確定，垂直整合模式可以高效掌控決策資源與研發標準。

比亞迪正是在新能源汽車發展初期，采用垂直整合模式，攥緊技術標準的同時，還可以降本增效，獲得了領先身位。智選車模式的發力，也是此般邏輯。

但隨著技術方向的確定、行業規模的擴大，垂直整合模式便逐漸失去競爭力。夏老師此前詳細解釋過：

在行業的不同發展階段，垂直整合與橫向集成各占效率優勢。在新興期，不確定性大，經驗少，模式未成型，以汽車制造商為龍頭的垂直整合效率較高，福特、通用就是這樣成功的。

到了成熟期，垂直體系成了累贅，剝離開有利于發揮各自的特長，說白了，長期競爭篩選出了最佳解決方案，也導致更高的同質化，技術的標準化令供應商專屬于一家車廠變得低效...

所以一旦行業進入成熟發展期，汽車廠家一般會選擇剝離出獨立的供應商，以尋求各自的高效、健康發展。

鴻蒙智行就存在著這樣不協調，一名華為合作車企人士就表示，車企是品牌所有方，也是零部件采購主體，鴻蒙智行負責銷售和售后服務有些“擰巴”。

當新能源汽車市場滲透率長期突破50%，智能化也愈發影響消費決策，與車企也已構建起合作機制，對于華為而言，汽車行業的競爭重點也從幾個產品“一城一地的得失”，轉為全面的生態爭奪。

車BU獨立運營為“引望”公司，智界、尚界和享界的銷售由合作車企負責，都是華為再次釋放“不造車”的信號。

鴻蒙智行“放權”后，不單華為可以輕裝上陣，廠家也持積極態度，智界產品總監就表示，“本周之后，智界可以全力向前奔跑！”。

另一個市場態勢是，HI模式也開始展現出不俗的生命力。ADS智駕與鴻蒙座艙助力，結合自身定位的調整，近期上市的嵐圖FREE+收獲了不錯的市場反饋。

猛士M817、深藍S09等產品也都以首批搭載華為ADS 4智能駕駛輔助系統和鴻蒙座艙作為產品記憶點。

這就如同之前廠家宣傳其產品時，會強調搭載了博世的One-Box解耦線控系統、天納克蒙諾的減震器、寧德時代的電芯等。

華為在國內市場和智能化領域甚至具備更強的號召力，最好的佐證，莫過于德系豪華品牌奧迪選擇與華為合作。

同時，HI模式的華為印記也在淡化，HUAWEI INSIDE不再出現出現在車尾，取而代之的是代表智能駕駕駛輔助功能的ADS標識，華為在擁抱更廣闊的天空。

更多廠家接納ADS智駕與鴻蒙座艙，不單會直接助力華為汽車業務的增長，也有利于生態互聯的搭建。

智能汽車被認為是下一代智能移動終端的重要代表之一，有望成為居住與工作場所之外的“第三空間”，勢必成為萬物互聯的重要載體。

手握滿血鴻蒙這樣的底層操作系統，配合上車率日高的鴻蒙座艙，華為是為數不多具備打通3C電子、智能汽車、智能家電間生態互聯的公司。

華為退了一步，讓渡鴻蒙智行的銷售和服務權力給合作廠家，但同時也在鎖定智能化超級供應商的身份，擁抱更廣闊的天空，掌握更重的話語權。