半個月前，大眾汽車集團（中國）董事長兼CEO貝瑞德提前拿到了他的下一任期的合同，時間到2028年7月。

盡管2025年上半年，大眾汽車集團在中國市場的銷量仍然承壓，但這樣似乎更能證明董事會投下信任票的價值——首先，管理團隊的穩(wěn)定意味著對中國市場的信心和長期主義；其次，貝瑞德在過去三年的變革，得到了認可。

或許是中國汽車市場的競爭節(jié)奏，讓時間的感知變得模糊。事實上，跨國車企在中國市場的增長，直到2021年還在刷新著紀錄。

但2023年的上海車展，當跨國車企的高管們重新回到闊別已久的中國市場時，一些銷量數(shù)字所無法呈現(xiàn)的改變，讓他們意識到了中國的巨大變化，和問題的嚴重。

這或許也是大眾汽車集團CEO奧博穆會感慨：“我們對世界的變化太遲鈍了。”

最近在接受德國媒體采訪時，奧博穆說：“我們在功勞簿上躺了太久。我們的商業(yè)模式——即在本地研發(fā)生產并銷往全球，在過去的幾十年來一直運轉良好。”

而像豐田鉑智3X、日產N7這些新車背后的新的商業(yè)模式，正在讓大眾、豐田們看到希望。

從“適應本土”到“融入本土”

如果說2019年，時任豐田社長豐田章男到訪中國，體驗共享單車、無人超市，更多還是一種對中國新生事物與變化的“體驗”，那么2023年上海車展，CTO中嶋裕樹所說“在中國的開發(fā)，一定要在中國執(zhí)行”就是一種強烈且明確的信號了。

四個月后，豐田位于常熟的“豐田汽車研發(fā)中心（中國）有限公司”正式更名為“豐田智能電動汽車研發(fā)中心（中國）有限公司”（簡稱IEM by TOYOTA）。而我們在今天看到的豐田鉑智3X和bZ5就是新體制的具象呈現(xiàn)。

其實合資品牌的本土化并不是今天才開始，早在1992年，上海大眾與德國大眾就聯(lián)合開發(fā)了桑塔納2000，相比于巴西市場的原型車進行了軸距拉長；再往后以“國民神車”朗逸為代表，中國市場上活躍了一系列“中國特供車”。

但它們和如今的豐田鉑智3X、日產N7，以及大眾即將在明年上市的ID.AURA、ID. ERA和ID. EVO，有什么不同？

過去，合資品牌的本土化更像是一種“適應本土”化，以零部件國產、適應性開發(fā)、基于全球車型的軸距加長、外觀微調為主，而哪怕是中國專屬產品，也同樣是基于全球技術，并且開發(fā)、驗證的流程要返回海外總部。

但這意味著，在中國當下的競爭環(huán)境里，哪怕團隊完全認知到市場需求的變化，在一個已經被“框定“范圍的全球技術平臺下，開發(fā)適應本土需求的產品總會限制。而研發(fā)流程在中歐之間反復往返，也使得效率難以提升。

此外，全球車型在中國市場的定價，也需要“照顧”全球市場，要分擔全球研發(fā)成本、計算全生命周期的利潤預期，再制定價格。但“內卷”的中國市場，某種意義上來說“上牌桌”比“賺錢”更重要，一味固守原有的價格體系，本田S7/P7的慘痛教訓就是現(xiàn)實的例子。

所以豐田改變了策略。以“客戶期待”的價格減去成本，得出利潤，而不是以“利潤+成本”得出定價，這兩者邏輯是相反的。后者的利潤與成本，是企業(yè)從自身角度設定的，而前者則是從市場反推得來。

于是，我們可以看到一臺擁有激光雷達的豐田純電SUV售價不到15萬元，雖然“最便宜激光雷達車”的名號很快被搶走，但也足夠說明問題。

當然，這樣的定價邏輯很大程度上也意味著成本的壓縮，為此豐田建立了全新的研發(fā)體制與流程，同時在滿足豐田標準的前提下，進一步發(fā)掘本土供應商的潛力。

這并不容易，IEM by TOYOTA總經理小西良樹講述了開發(fā)鉑智3X時的經歷：“以前卡羅拉的模具在日本開發(fā)，但我們現(xiàn)在開發(fā)鉑智3X的時候，與中國供應商溝通模具時就發(fā)現(xiàn)標準和日本完全不同，因此我們進行了非常多的探討，才得以與中國伙伴一起推出符合豐田標準的產品。”

為了適應本土，豐田建立了Regional-Chief Engineer（RCE）制度的產物，即由中國人擔任研發(fā)負責人的體制。

在RCE制度下，中國的首席工程師要對產品開發(fā)負最大的責任，而且他們不僅僅是在研發(fā)中心做科研性工作，還要前往經銷店與一線溝通，了解用戶的喜好與想法，對車型從研發(fā)到銷售整體負責。

過去，合資公司的“研發(fā)-銷售”體制更像是一種“我不要你覺得，我要我覺得，聽我的”，銷售公司只能拿“現(xiàn)成”的產品來賣，很難在研發(fā)初期就充分介入。但RCE制度使得終端市場的需求可以更早地進入到研發(fā)流程，真正制造出“感動用戶”而不是“感動工程師”的產品。

甚至在這種體制下，全球車型在中國的換代也被充分放權。小西良樹透露，在年初豐田執(zhí)行董事們討論新一代全球車型的產品規(guī)劃時，佐藤社長就直接提出，中國市場不能受全球車型的影響，而要與中國伙伴一起制造更好的汽車。

大眾也同樣采取了類似的變革。在合肥，大眾建立了大眾汽車（中國）科技有限公司（VCTC），并且將中國產品的決策權從狼堡轉移至中國，還實現(xiàn)了在大眾標準下，零部件生產、測試、認證的完全本土化。這意味著整體的研發(fā)、決策被前置到了本土市場，同時CARIAD中國、酷睿程這些本土研發(fā)能力，可以更早地接入到產品開發(fā)中。

盡管大眾的下一代本土產品尚未正式發(fā)布，但我們可以從當下在售的途觀L PRO、全新一代邁騰的智能化能力的對比中，看到“融入本土”的巨大價值，這就像是從“修修補補”，變成了“推倒重建”。

當下的全球車平臺，中國團隊可以進行“修補”式的智能化更新，通過一些技術方式接入如卓馭駕駛輔助、副駕娛樂屏等功能；但未來CMP平臺、CEA架構可以更高效地承載城市NOA、更強的智能化表現(xiàn)，底層架構的迭代可以帶來更豐富的想象空間。

重新回到擅長的軌道

2022年，哪吒汽車成為新勢力銷量冠軍，但3年之后，這家企業(yè)幾乎已經站在了倒閉的邊緣。從2023年開始掀起的價格戰(zhàn)，在某種程度上也再次改變了中國汽車市場的格局。

最近，中國國家創(chuàng)新與發(fā)展戰(zhàn)略研究會學術委員會常務副主席黃奇帆在一場論壇上指出，中國汽車制造業(yè)上半年產值利潤率只有5%，三千萬輛汽車賣出來的利潤還不如豐田一家。

反“內卷”也好，叫停“價格戰(zhàn)”也罷，本質上，汽車制造業(yè)仍然是一個需要長期主義的事情，而開公司做買賣，也從來不是不賺錢的慈善事業(yè)。

這是合資品牌的底氣所在。

張勇曾說，2023年哪吒銷量下滑的主要原因是為了毛利率轉正，沒有深度參與價格戰(zhàn)。但有沒有一種可能，即便深度參與了價格戰(zhàn)，哪吒的血槽也未必能消耗這么久？

當市場進入到“深水區(qū)”的時候，“冰箱彩電大沙發(fā)”的沖擊力在減弱，而品牌的可靠、企業(yè)的良性發(fā)展越來越成為左右用戶選擇的關鍵。

背靠全球市場的“蓄水池”，在中國積累多年的品牌沉淀與體系能力，讓合資品牌只需要補上具備競爭力的產品，就可以很快贏回市場。

對于新勢力來說，往往一款新車總被視為“最后一張牌”，但 頭部合資品牌靠著燃油車市場的穩(wěn)定，龐大規(guī)模的攤銷、供應鏈的成熟所帶來的利潤，至少沒有“倒閉”的風險。時至今日，大眾朗逸、日產軒逸仍然排在月銷榜單的前十，而和銷量接近、售價卻貴出不止一倍的小米SU7相比，你猜誰賺錢？

就像市場上常說的梗：沒有賣不出去的車，只有賣不出去的價格。對于合資品牌來說，這意味著戰(zhàn)略上的進退自如，在產品處于劣勢的時候可以通過犧牲部分利潤換回銷量，而在產品迭代后，又可以重新補足盈利能力。

別克GL8就是一個典型。

2022年秋天，騰勢D9推出，但在上市的第一年里并沒有明顯沖擊到GL8的銷量，因為市場的積累與口碑仍然是GL8的強大優(yōu)勢；當然，隨著騰勢D9的規(guī)模累積，GL8在之后的銷量也受到了影響，但通過價格調整，也依然保持著一定銷量。

而隨著GL8的插混車型推出，很快GL8家族就找回了對騰勢D9的銷量優(yōu)勢，今年上半年的月均銷量已經與當年“巔峰時刻”相差不多。當新勢力還需要花費大量成本讓用戶認識的時候，GL8開出去商務接待就是一個永遠不會出錯的選擇。

比亞迪為什么不怕打“價格戰(zhàn)”？背后的邏輯其實是一樣的，大公司擁有更強的“容錯率”、更強的品牌認知度、更強的穩(wěn)定性，“價格戰(zhàn)”越猛烈，用戶越會向大企業(yè)聚攏。站在消費者的角度，當日產也有了“大沙發(fā)”，當豐田也有了激光雷達和體驗不錯的輔助駕駛，一句“日產、豐田不會跑路”就足以讓很多人決心下單。

利潤與規(guī)模的多選題

幾天之前，三菱汽車終止了與沈陽航天三菱的合資關系，繼結束廣汽三菱整車生產后，進一步結束了發(fā)動機的生產，徹底退出中國市場。而再早些時候，停產已久的廣汽菲克也正式宣告破產。

對于一些早已邊緣化的合資企業(yè)，退出中國市場或許是一個最好的選擇。但大眾、奔馳、寶馬、通用、本田、日產這些頭部企業(yè)，中國市場的業(yè)績占到了全球市場的30%甚至更多，它們必須要做好利潤與規(guī)模的多選題。

“市場份額并非大眾的最重要目標，單純依靠降價推動銷售，最終將損害品牌價值。”貝瑞德的表態(tài)代表了大多數(shù)跨國車企面對“價格戰(zhàn)”時的選擇，但哪怕是奔馳這樣的豪華品牌，維持規(guī)模也是保證體系健康運轉的重要一環(huán)，畢竟不是誰都像法拉利一樣可以把汽車賣成奢侈品。

大眾選擇將燃油車業(yè)務的穩(wěn)健盈利，投入到集團的戰(zhàn)略轉型，事實上在中國市場大規(guī)模的投入，很多是來自于市場利潤，而非德國總部的現(xiàn)金流。而通用汽車在中國，通過戰(zhàn)略優(yōu)化和新能源產品陣容的擴充，已經從2024年第四季度以來，重新回到盈利的軌道。

當然，出口也是一種潛在的選擇。幾乎已經在市場上沒有存在感的悅達起亞，卻在今年上半年收獲了同比16.5%的增長，出口業(yè)務已經成為重要支柱。而大眾、日產也都在計劃將中國打造成為面向合適海外地區(qū)的出口基地，以更好地利用現(xiàn)有產能。

大公司視點

也許“功勞簿”不會再有了，但對于合資品牌來說，一旦它們完成了調整，適應了中國市場的競爭模式，它們依然會是不可忽略的一股力量。

融入中國產業(yè)鏈和研發(fā)資源，外資車企正在中國重塑自己。

也許，在未來的某一天，你會看到：外資公司打造的中國車可能才是最純正的中國車，且是僅針對中國消費者打造的中國車。而中國車企打造的，可能才是全球車。