娃哈哈宗氏家族成員之間的財(cái)產(chǎn)爭(zhēng)奪糾紛，讓企業(yè)傳承、家族財(cái)富分配再次成為公共話題。

娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后2024年2月離世，此后女兒宗馥莉接任娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)，并繼承父親所持娃哈哈集團(tuán)全部29.4%股權(quán)。當(dāng)外界以為宗氏家族已順利完成代際傳承之際，宗慶后生前計(jì)劃設(shè)立的21億美元香港不可撤銷信托在今年7月浮出水面。這份宗慶后委托宗馥莉作為設(shè)立人、三位美籍子女為受益人的安排，牽涉宗氏家族的財(cái)富分配，甚至可能牽動(dòng)娃哈哈的穩(wěn)定運(yùn)作。

宗氏家族的財(cái)產(chǎn)糾紛不是孤例，傳承始終是民營(yíng)企業(yè)繞不過的一道難關(guān)。麥肯錫早年發(fā)布的一份報(bào)告顯示，全球家族企業(yè)只有約30%可以傳到第二代，能傳至第三代的家族企業(yè)不超過13%。“富不過三代”是全球難題。中國(guó)大量民營(yíng)企業(yè)遭遇的現(xiàn)實(shí)問題，不可輕視。創(chuàng)一代年齡漸增，大批民營(yíng)企業(yè)正處交接關(guān)鍵期。如何順利完成傳承，是創(chuàng)一代要直面的挑戰(zhàn)。

“民營(yíng)企業(yè)傳承面臨的情況十分復(fù)雜，包括股權(quán)、治理權(quán)、管理權(quán)和財(cái)富等多個(gè)層面的重大變化。”清華大學(xué)五道口金融學(xué)院全球家族企業(yè)研究中心主任高皓向時(shí)代周報(bào)記者表示，在股權(quán)層面，企業(yè)在傳承過程中會(huì)發(fā)生控制結(jié)構(gòu)的變化，決策模式以及權(quán)力利益責(zé)任的分配機(jī)制也會(huì)相應(yīng)變化；在治理權(quán)層面，如存在多名接班人人選，企業(yè)需制定有效決策機(jī)制以應(yīng)對(duì)不同意見，化解沖突。

高皓還總結(jié)稱，創(chuàng)一代往往一桿子插到底，企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)等層面均一以貫之。接班人往往不像創(chuàng)一代全能，傾向于引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，因此大多會(huì)經(jīng)歷管理放權(quán)、分權(quán)。在這一過程之中，二代接班人既要激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的能力、活力，又要約束駕馭職業(yè)經(jīng)理人的自利行為，“這也是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。”

圖源：圖蟲創(chuàng)意

提前規(guī)劃，避免倉(cāng)促安排導(dǎo)致紕漏

家族企業(yè)內(nèi)部紛爭(zhēng)，往往與利益分配、權(quán)力結(jié)構(gòu)相關(guān)，這就需要?jiǎng)?chuàng)一代提前對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和家族遺產(chǎn)進(jìn)行傳承安排，明確資產(chǎn)分配、股權(quán)歸屬等問題。

企業(yè)界、學(xué)界普遍認(rèn)為，娃哈哈宗氏家族對(duì)遺產(chǎn)分配、公司傳承等安排都不夠完備。宗氏家族出現(xiàn)爭(zhēng)產(chǎn)糾紛，一部分原因就是來(lái)自宗慶后對(duì)財(cái)產(chǎn)分配埋下的“暗雷”。

宗慶后有意通過設(shè)立離岸家族信托，為三名非婚生子女留下一筆財(cái)產(chǎn)。2024年1月，宗慶后留下手寫指示，授意遺囑執(zhí)行人之一去中國(guó)香港為三子女辦理信托，每人7億美元。同年2月2日，宗慶后簽署一份委托書，委托宗馥莉作為設(shè)立人設(shè)立3個(gè)境外信托，同時(shí)提到宗氏家族信托為不動(dòng)本信托，信托資產(chǎn)繼續(xù)在匯豐銀行進(jìn)行固定收益投資，只能就利息收益向收益人分配。

去年3月，宗馥莉與上述三人簽訂一份協(xié)議，其中提到信托設(shè)立預(yù)計(jì)以一個(gè)PTC（私人信托公司）模式過渡到專業(yè)受托人階段，在此過渡階段，宗馥莉擔(dān)任受托人的股東。

這為宗氏家族財(cái)產(chǎn)爭(zhēng)議爆發(fā)埋下伏筆，雙方就“信托財(cái)產(chǎn)范圍是否包括固定資本本身”等多個(gè)問題產(chǎn)生分歧，宗馥莉不承認(rèn)宗慶后手寫指示的有效性。

上述手寫指示和委托書簽署，都發(fā)生在宗慶后去世前的一個(gè)月之內(nèi)。“至少宗慶后在做財(cái)富傳承安排時(shí)，是倉(cāng)促的，這才導(dǎo)致發(fā)生現(xiàn)在的爭(zhēng)議。如提前安排傳承方案，就可以有效避免家族內(nèi)部爭(zhēng)議。”蘭臺(tái)律師事務(wù)所高級(jí)合伙人何歡對(duì)時(shí)代周報(bào)記者表示。

何歡深耕家族財(cái)富傳承等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他認(rèn)為，娃哈哈如此龐大的資金規(guī)模、如此復(fù)雜的家族關(guān)系，宗慶后至少應(yīng)提前數(shù)年就對(duì)財(cái)產(chǎn)進(jìn)行安排，“倉(cāng)促安排導(dǎo)致出現(xiàn)紕漏就難以避免。”

在何歡看來(lái)，娃哈哈宗氏家族的糾紛再次為民營(yíng)企業(yè)傳承敲響了警鐘，“認(rèn)真對(duì)待、提前規(guī)劃，遵守現(xiàn)有法律框架，合理使用現(xiàn)代金融工具，就可以有效地解決財(cái)富傳承問題。”

代際傳承面臨多樣難題

企業(yè)傳承是全球性的難題，問題不一而足。

高皓認(rèn)為，企業(yè)傳承失敗的外部原因包括國(guó)際環(huán)境變化、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)等多種考驗(yàn)；內(nèi)部因素包括既有意愿又有能力接班的二代數(shù)量較少等。內(nèi)外因素疊加，導(dǎo)致部分民營(yíng)企業(yè)難以順利完成代際傳承。

海鑫集團(tuán)也是倉(cāng)促傳承導(dǎo)致失敗的典型案例。2003年，山西“鋼鐵大王”李海倉(cāng)被槍殺，海鑫集團(tuán)群龍無(wú)首。李海倉(cāng)之父以大家長(zhǎng)身份拍板，讓李海倉(cāng)獨(dú)子李兆會(huì)接任董事長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)年僅22歲的李兆會(huì)，還在海外求學(xué)，大學(xué)還未畢業(yè)。在李兆會(huì)的帶領(lǐng)之下，海鑫集團(tuán)一度迎來(lái)快速發(fā)展期，業(yè)務(wù)多元開花。最終因債務(wù)危機(jī)，該集團(tuán)在2014年進(jìn)入破產(chǎn)程序，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)案。

即便早有計(jì)劃布局，二代早早進(jìn)入企業(yè)歷練，但因環(huán)境、見識(shí)、經(jīng)歷都不相同，兩代人的管理理念極易發(fā)生分歧。

比如，萬(wàn)洲國(guó)際（00288.HK）創(chuàng)始人萬(wàn)隆與長(zhǎng)子萬(wàn)洪建在2013年收購(gòu)美國(guó)最大豬肉企業(yè)時(shí)就曾發(fā)生分歧，矛盾不斷累積，最終在2021年爆發(fā)。萬(wàn)隆宣布罷免萬(wàn)洪建一切職務(wù)，萬(wàn)洪建則公開發(fā)文指責(zé)父親。

就娃哈哈而言，宗馥莉曾在采訪中表示，其管理風(fēng)格與父親不同，推崇現(xiàn)代化治理方式，更依賴團(tuán)隊(duì)決策。而宗慶后通常一人拍板決定。好在父女二人并未出現(xiàn)激烈的公開對(duì)抗。

高皓對(duì)時(shí)代周報(bào)記者表示，二代接班人常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是急于向創(chuàng)一代、各利益相關(guān)方證明自己，“可能會(huì)做出違背企業(yè)發(fā)展規(guī)律的短期、高風(fēng)險(xiǎn)決策，這是家族企業(yè)傳承常出現(xiàn)的共性問題。”

“創(chuàng)一代完整經(jīng)歷從0到1的過程，而二代接班人則要尋找企業(yè)持續(xù)發(fā)展的第二增長(zhǎng)曲線。”高皓認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)終將超出自身的資源和管理邊界，二代需要對(duì)業(yè)務(wù)修枝剪葉。同時(shí)在組織和管理上，二代要持續(xù)推進(jìn)企業(yè)的組織變革和轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)迭代和升級(jí)，提升企業(yè)的數(shù)字化和敏捷化水平，“這些都是他們的重要使命”。

國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)并不缺乏成功的傳承案例。

2002年，新希望創(chuàng)始人劉永好之女劉暢從海外留學(xué)歸來(lái)，化名“李天媚”加入新希望，從基層崗位做起，逐漸參與企業(yè)管理。11年后，劉暢接任新希望（000876.SZ）董事長(zhǎng)。不過，劉永好一直留任新希望董事。

今年3月，已74歲的劉永好再退一步，徹底告別新希望董事會(huì)。劉永好穩(wěn)步推進(jìn)代際傳承，不僅“扶上馬”，而且做到了“送一程、幫一把”。

子女不是代際傳承的唯一選擇，創(chuàng)一代交棒職業(yè)經(jīng)理人的案例也不勝枚舉，美的集團(tuán)（000333.SZ）即是典型。

美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健從2000年左右就開始研究公司治理機(jī)制，包括如何激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、如何確保家族利益。2012年，何享健將美的交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，何享健獨(dú)子何劍鋒進(jìn)入美的集團(tuán)董事會(huì)，代表大股東參與決策，但不參與具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)。

一代企業(yè)家盡早規(guī)劃傳承，并在過程中保駕護(hù)航或是保證順利交班的重要前提。

高皓對(duì)時(shí)代周報(bào)記者分析指出，家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)傳承，必須提前規(guī)劃。“代際傳承是周期較長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)過程。從創(chuàng)一代開始思考這一問題，到真正完成股權(quán)、治理權(quán)、管理權(quán)等各維度的有序傳承，大體要經(jīng)歷10年時(shí)間。”高皓指出。

“家族企業(yè)既要掌握治理和傳承的共性規(guī)律，也要結(jié)合企業(yè)、家族自身情況，進(jìn)行針對(duì)性、定制化的科學(xué)設(shè)計(jì)。傳承規(guī)劃要有較長(zhǎng)的提前期，這樣才能不斷調(diào)整、迭代、磨合、優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)較好效果。”高皓說。

撰文丨閆曉寒

編輯丨宋然

版式丨陳溪清

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