近期，全球管理學(xué)領(lǐng)域頂級盛會——第85屆美國管理學(xué)會（AOM）年會在丹麥哥本哈根隆重舉行。在這一匯聚全球頂尖管理智慧的舞臺上，中歐DBA學(xué)子的研究成果大放異彩，三名同學(xué)的高質(zhì)量論文成功入選AOM年會論文展示環(huán)節(jié)，并受邀出席年會進(jìn)行研究成果分享，向世界展示了源自中國實踐的卓越管理智慧。

開設(shè)于2021年的中歐DBA課程，是商業(yè)實踐者向?qū)W術(shù)探索者的轉(zhuǎn)型之路，是他們以學(xué)術(shù)研究回答時代之問的平臺。自今年4月起，DBA學(xué)生陸續(xù)進(jìn)入博士論文答辯季，這是他們學(xué)術(shù)旅程的高光時刻，也是將多年研究成果轉(zhuǎn)化為商業(yè)智慧的重要里程碑。四年中，有人在和教授的思想碰撞中重塑自我，有人擁有了看到“因果網(wǎng)絡(luò)”的眼睛，領(lǐng)略了更開闊的風(fēng)景。今天，讓我們走進(jìn)這三位中歐DBA同學(xué)和他們的論文故事，深入他們對行業(yè)問題的探索歷程。

仰望：星空深處的叩問

行業(yè)猶如一條河。最初，新手只盯著浪尖上的“明星公司”和“爆款技術(shù)”，興奮于每一次浪花翻涌；干上三五年，便學(xué)會在快艇上看航道，知道哪里暗礁潛伏、哪里水深浪急。待到二三十年，人已沉成河底的一塊石頭，不再被水面的喧嘩牽動，而是感知整條河的脈搏。在行業(yè)內(nèi)深耕多年的徐俊、張宇、程泰毅都有這樣的感受。

出身外科，在醫(yī)藥領(lǐng)域從業(yè)三十余年的徐俊說，做研究與看病相通，不能頭痛醫(yī)頭，而要把身體視為系統(tǒng)。

2018年，中國啟動了藥品集中帶量采購政策，旨在通過集中采購、集體談判等手段降低藥品價格，減輕醫(yī)保基金的支付壓力。政策實施后，集采中標(biāo)藥品價格顯著下降，但也伴生了藥品市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整和醫(yī)療機(jī)構(gòu)處方行為的變化，引發(fā)了一系列社會反響。

在中歐讀書時，徐俊對教授在課堂上的一句話印象深刻——所有決策都是利弊權(quán)衡的連續(xù)函數(shù)，解決問題的方法或?qū)⒊蔀橐l(fā)新問題的原因。在醫(yī)保集采政策全面鋪開進(jìn)程中，徐俊忍不住思考：一項用心良苦的好政策，會不會在解決矛盾的同時，伴生新問題？當(dāng)部分藥物被集采并引發(fā)社會廣泛關(guān)注，未集采藥物是否會發(fā)生變化？在這樣一個會影響到患者、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、制藥企業(yè)甚或保險機(jī)構(gòu)的巨大問題前，如何去尋找一個有效的管理邏輯？帶著這些初始動機(jī)，徐俊走進(jìn)了中歐DBA課堂。

同樣帶著問題而來的還有張宇。

作為淘寶創(chuàng)始團(tuán)隊核心成員，張宇自2004年加入阿里后，先后主導(dǎo)淘寶、天貓、聚劃算等業(yè)務(wù)“從0到1”的搭建，并橫跨戰(zhàn)略、投后、并購與國際化培訓(xùn)。她在2013年成為阿里巴巴合伙人，2021年6月光榮退休，成為阿里巴巴集團(tuán)的“榮譽(yù)合伙人”。

張宇親歷了互聯(lián)網(wǎng)二十年的狂飆，對技術(shù)的發(fā)展有天然的敏銳度與強(qiáng)烈的好奇心。2023年GPT技術(shù)爆發(fā)之際，多年的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗帶來的直覺告訴她AI具備的顛覆性遠(yuǎn)超互聯(lián)網(wǎng)革命——傳統(tǒng)技術(shù)只是提升效率，AI也許將直接取代人成為新生產(chǎn)力主體。

目前在AI領(lǐng)域，技術(shù)層面的探究是最多的，這也進(jìn)一步推動了技術(shù)的飛速前進(jìn)；但商業(yè)方面的理論研究卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后，甚至可以說是空白的。每一次技術(shù)躍遷最終都會映射到組織績效，現(xiàn)實中AI的影響是否會如實驗室實驗一樣重現(xiàn)對個人和組織的影響？這方面的研究仍屬空白。既然這方面的商業(yè)理論研究有重大的現(xiàn)實意義，為什么不去做呢？當(dāng)商業(yè)理論滯后于技術(shù)狂奔，張宇決定親自下場，用學(xué)術(shù)方法補(bǔ)全這塊拼圖。

此時，芯馳科技CEO程泰毅也在為行業(yè)內(nèi)發(fā)生的諸多有趣現(xiàn)象深深著迷。

作為一名半導(dǎo)體行業(yè)的老兵，他親歷了行業(yè)在不同時期的不同競爭狀態(tài)。行業(yè)內(nèi)常把“生態(tài)協(xié)調(diào)”“共創(chuàng)價值”掛在嘴邊，但在實踐中往往陷入高度同質(zhì)化的競爭甚至是惡性競爭的泥潭——大家拼命投入同樣的技術(shù)和方案，完全價格導(dǎo)向，集體落入盈利越來越薄、創(chuàng)新不足、持續(xù)研發(fā)難以為繼的囚徒困境。

生態(tài)中的企業(yè)間強(qiáng)調(diào)“共贏”和“依存”，共贏奠定價值創(chuàng)造的共識基礎(chǔ)，依存讓創(chuàng)新在生態(tài)中傳導(dǎo)。但在國內(nèi)，一旦下游焦點企業(yè)陷入內(nèi)卷，“傳導(dǎo)效應(yīng)”會迅速帶動整個生態(tài)進(jìn)入內(nèi)卷，導(dǎo)致創(chuàng)新的匱乏和資源的浪費。

現(xiàn)有理論難以回答一個根本問題：為什么倡導(dǎo)協(xié)作的生態(tài)理論在實踐中會失靈？因此，建立一個更為深入完整的生態(tài)理論框架，從生態(tài)視角理解企業(yè)面對“創(chuàng)新”“協(xié)作”與“競爭”時的戰(zhàn)略選擇，找到真正的技術(shù)生態(tài)下價值創(chuàng)造和價值獲取之道，也為產(chǎn)業(yè)和政策提供參考，成為程泰毅的研究目標(biāo)。

入局：沉浸式研究的痛與樂

方向既定，帷幕方啟；研究之路卻遠(yuǎn)非坦途，而是九曲回環(huán)，峰回路轉(zhuǎn)，每一步都在“痛并快樂”中蜿蜒前行。

回顧自己的學(xué)術(shù)之路，程泰毅頗有感慨。與兩位教授——楊蔚和吳迅的思想碰撞和交流讓他“痛并快樂著”。他們曾在春節(jié)期間跨國推導(dǎo)模型；在美國的清晨和上海的深夜，隔著太平洋沉浸式地碰撞靈感。他也曾興致勃勃地提出很多想法，然后卻被教授的一兩句提醒“澆滅”，接著重新思考、反復(fù)推敲；在改造某個彈性因子模型時，他會一遍遍自我推翻，重新追問邏輯，直至頓悟……

程泰毅的研究內(nèi)容分別從生態(tài)系統(tǒng)的外部影響因素、生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)部技術(shù)架構(gòu)和組織因素，以及提出一個正式的價值創(chuàng)造和價值獲取理論模型這三個維度展開。

首先，他以當(dāng)前美國對中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的出口管制為外生沖擊，研究了中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新行為變化。半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)是一個高度全球化、高度技術(shù)驅(qū)動、高度依賴生態(tài)協(xié)同的產(chǎn)業(yè)，過去中國企業(yè)主要參與的是其中成熟制程中的一些環(huán)節(jié)，創(chuàng)新不足、內(nèi)卷嚴(yán)重。在地緣政治環(huán)境影響下，美國為了阻礙中國在先進(jìn)半導(dǎo)體技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展可能，從2018年起出臺了一系列出口管制政策。然而，這一技術(shù)限制是如美國期望起到遏制作用，還是反而促進(jìn)了中國企業(yè)的創(chuàng)新？

基于中國半導(dǎo)體企業(yè)在美國專利獲批的數(shù)據(jù)，程泰毅的研究發(fā)現(xiàn)，相對于美國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)在貿(mào)易戰(zhàn)之后創(chuàng)新數(shù)量出現(xiàn)顯著的爆發(fā)式增長——本來用于限制中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的外部因素，反而促進(jìn)了中國半導(dǎo)體生態(tài)的形成、發(fā)展和升級。

看了外生沖擊，很自然地，他又開始關(guān)注另外一個生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)因視角——生態(tài)的形成與產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中企業(yè)界定的邊界，特別是AI時代下技術(shù)架構(gòu)高速演變期，生態(tài)合作與垂直整合對創(chuàng)新的影響。現(xiàn)在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的垂直整合正在變得越來越普遍，從英偉達(dá)對GPU、NVLink和CUDA甚至AI算法的投入，到特斯拉對于自動駕駛方案和比亞迪對EV動力系統(tǒng)和EE架構(gòu)的集中整合。在技術(shù)突飛猛進(jìn)的變革時代，生態(tài)中的垂直整合到底是優(yōu)勢還是劣勢？通過計算機(jī)模擬的方法，他的論文得出結(jié)論：垂直整合企業(yè)能夠在技術(shù)變革時期更為有效地進(jìn)行遠(yuǎn)距離搜索，學(xué)習(xí)和適應(yīng)新技術(shù)。

這些關(guān)于產(chǎn)業(yè)組織和生態(tài)構(gòu)建的思考和發(fā)現(xiàn)，最終促成了程泰毅論文的第三部分，即搭建一個完整的生態(tài)理論框架，理解生態(tài)中為什么會發(fā)生內(nèi)卷、資源投入如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化、生態(tài)創(chuàng)造的價值會被哪些企業(yè)獲取。

通過數(shù)學(xué)建模，他提出產(chǎn)業(yè)生態(tài)中企業(yè)的價值獲取，取決于兩個基本的關(guān)鍵因素——生態(tài)對于技術(shù)創(chuàng)新的要求，以及生態(tài)對于企業(yè)間協(xié)同的要求，他把這稱為技術(shù)上限（Tmax）和協(xié)同門檻（Cmin）。不同的生態(tài)具有不同的技術(shù)上限和協(xié)同門檻的要求，而企業(yè)在生態(tài)中的資源配置，本質(zhì)上是對技術(shù)和協(xié)同的投資權(quán)衡。通過數(shù)學(xué)模型的推導(dǎo)，超級競爭和內(nèi)卷發(fā)生于技術(shù)上限和協(xié)同門檻要求較低的生態(tài)當(dāng)中。因此，創(chuàng)新和企業(yè)間的深度協(xié)同耦合成為擺脫內(nèi)卷、助力企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中獲取價值的關(guān)鍵。

徐俊做研究就像拍一部紀(jì)錄片，先問“給誰看”，再決定“怎么拍”。

他想知道：藥品“團(tuán)購”后，那些沒參加團(tuán)購的藥會怎么樣？于是他設(shè)定了兩條劇情：一、沒參加團(tuán)購的藥會被擠兌，價格銷量一起掉；二、藥企不甘心吃虧，會想辦法把損失補(bǔ)回來。

怎么拍？首先，找“雙胞胎”對比：先把條件類似的藥配對（PSM），再比較團(tuán)購前后它們的變化（DID），像拍前后對比照。其次，進(jìn)行多輪“體檢”：安慰劑、穩(wěn)健性、平行趨勢測試，確保拍到的不是假象。最后，分類型特寫：按藥品種類、醫(yī)院級別再做切片，看看誰反應(yīng)大、誰沒反應(yīng)。總結(jié)來說，就是用顯微鏡對準(zhǔn)團(tuán)購藥，但鏡頭拉遠(yuǎn)，把整條醫(yī)藥生態(tài)鏈的連鎖反應(yīng)都拍清楚。

相比而言，張宇的研究更加具體，通過AI在企業(yè)實際環(huán)境中的應(yīng)用，圍繞三大核心命題展開：AI是否能夠提升組織績效？若可提升，程度如何？其作用機(jī)制是什么？AI對于個人績效的提升與個人能力是否有異質(zhì)性差別？

張宇的研究是基于非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶镆皩嶒灒瑢⒛成鲜泄灸呈〉匿N售人員按照能力對等的方式分為兩組。實驗第一階段，實驗組使用AI銷售助手，而對照組不使用；第二階段，兩組均使用AI助手。采集18周時間的380多個樣本的各項指標(biāo)數(shù)據(jù)，并通過對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行方差、回歸等分析，驗證假說，最終導(dǎo)出模型。

意義：落地有聲的結(jié)果

研究結(jié)果揭曉時，張宇著實吃了一驚。她的論文《光刃裂穹：人工智能影響組織績效的機(jī)制研究》結(jié)果顯示，實驗組的業(yè)績提升了13%，且統(tǒng)計顯著性極高。這意味著首次有研究用田野數(shù)據(jù)證明：AI可直接驅(qū)動組織效能質(zhì)變，兩位數(shù)的績效躍升成為現(xiàn)實。

首先，她的研究揭示了AI作用的核心機(jī)制：AI通過隱性知識（Tacit Knowledge）的轉(zhuǎn)移提升績效。傳統(tǒng)模式下，企業(yè)需通過“師徒制”“集中培訓(xùn)”轉(zhuǎn)移此類知識；而AI則通過學(xué)習(xí)頂尖員工的行為模式，直接指導(dǎo)普通員工決策——相當(dāng)于將頂尖員工的能力復(fù)制給整個團(tuán)隊。原來AI把銷冠的“說不清的直覺”學(xué)下來，再用算法手把手教給新人——相當(dāng)于把師傅裝進(jìn)電腦里，人人隨時帶身邊。

其次，她的研究還打破了“技術(shù)平權(quán)”幻想：能力與影響程度呈倒U形曲線。誰最受益？既不是最牛的，也不是最菜的，而是“中不溜”那批人——高手用AI只是錦上添花，新手連AI都不會配合，中層選手剛好能接住這份“開掛”。

最后，研究對企業(yè)的實踐也有重要的意義。想用好AI技術(shù)，公司得做好三件事：數(shù)據(jù)夠準(zhǔn)——別給AI喂“垃圾”；模型對口——別拿翻譯大模型去做銷售；人機(jī)合用——崗位、流程得跟著AI改寫。未來的競爭拼的就是“使用AI的本事”：老板得懂AI能干什么，業(yè)務(wù)要能被數(shù)據(jù)化，手里的獨家數(shù)據(jù)越干凈越值錢，整個公司還得敢把組織推倒重來。

論文《超越成本節(jié)約：藥品集中采購政策的意外后果》答辯通過時，徐俊有一種長跑后沖過線的感覺。經(jīng)過研究，他的核心發(fā)現(xiàn)是：未集采藥品在政策實施后，其價格、使用量和收入均顯著增長，部分抵消了政策所期望的成本控制效果。這一研究發(fā)現(xiàn)與基于制度回應(yīng)理論提出的“利潤補(bǔ)償”假設(shè)一致，揭示了市場主體對政策干預(yù)的適應(yīng)性，通過主動調(diào)整資源配置等市場行為，實現(xiàn)對政策影響的戰(zhàn)略性回應(yīng)，提示了集中采購政策可能引發(fā)復(fù)雜的市場溢出效應(yīng)，單一維度的價格控制措施可能難以實現(xiàn)政策的整體目標(biāo)。用一句話來概括他的研究意義，那就是：把“團(tuán)購藥”政策放進(jìn)顯微鏡，既點贊也提醒。

具體來講，首先，他的研究具有連接制度經(jīng)濟(jì)學(xué)與中國實踐的理論貢獻(xiàn)。當(dāng)外國的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)被搬到中國醫(yī)院，在政府一聲令下后，藥企怎么改打法？徐俊發(fā)現(xiàn)，政策和企業(yè)不是一錘子買賣，而是你一招我一式，來回過招。

其次，他的研究具有從“靶向治療”到“系統(tǒng)療法”的實證貢獻(xiàn)。他用全國真實藥品銷售大數(shù)據(jù)，第一次證明：被團(tuán)購的藥確實便宜了，但沒被團(tuán)購的藥悄悄漲價，而且賣得更多。用科學(xué)方法鎖定因果關(guān)系，不是拍腦袋。

最后，研究結(jié)果給政策制定者帶來反思。團(tuán)購開局有功，但副作用別忽視；藥方要定期調(diào)，不能一張方子吃到老。研究提醒決策者別當(dāng)“甩手掌柜”，得隨時當(dāng)“價值調(diào)節(jié)器”，別讓一方占便宜，導(dǎo)致系統(tǒng)失衡。一言概之，團(tuán)購藥政策像降壓藥，吃對了救命，吃久了得復(fù)查。這份研究就是那張復(fù)查單。

在過去幾年的DBA學(xué)習(xí)中，徐俊始終秉持著“立言”的初衷。但他感嘆，如果沒有經(jīng)過DBA課堂的系統(tǒng)訓(xùn)練，自己的觀點表達(dá)可能會缺少管理學(xué)語言的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性，經(jīng)不起檢驗。當(dāng)下社會，技能會隨時被社會環(huán)境沖擊改變。“因此，DBA教會我的不是解題技巧，而是看見‘因果網(wǎng)絡(luò)’的眼睛。”

程泰毅最初沒有想到，隨著研究的不斷推進(jìn)，自己的興趣會日益加深，他圍繞外部因素、內(nèi)部動因及正式理論框架寫了三篇相互關(guān)聯(lián)的論文，最終匯聚成《生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新與協(xié)調(diào)：理論、證據(jù)和戰(zhàn)略意義》這一成果。于他而言，這次研究像一次學(xué)界與業(yè)界的“雙向奔赴”，研究的多重意義不言而喻。

首先是理論貢獻(xiàn)。以前大家研究半導(dǎo)體，多盯著技術(shù)、市場這些“硬指標(biāo)”。他的研究引入“政治摩擦”“貿(mào)易禁令”這些非市場因素，研究它們?nèi)绾魏褪袌鲆蛩毓餐饔糜趧?chuàng)新，給產(chǎn)業(yè)生態(tài)學(xué)開了個新視角。接著，他用“生態(tài)多樣性”構(gòu)建起模型，把“怎么創(chuàng)造價值”到“怎么把錢裝進(jìn)口袋”的全過程剖析清楚。另外，他把人工智能里的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法借過來，給復(fù)雜系統(tǒng)研究打了個樣——原來生態(tài)系統(tǒng)也能像神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)一樣學(xué)習(xí)和演進(jìn)。

其次是政策啟示。貿(mào)易戰(zhàn)中，美國的限制和制裁反而促進(jìn)了中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這對中美兩國都有很強(qiáng)的實踐指導(dǎo)意義。對于美國來講，研究證明了創(chuàng)新是競爭唯一正確的戰(zhàn)略，而聚焦打擊對手，可能會引發(fā)反噬，讓對手變得更強(qiáng)大；而對于中國，持續(xù)的創(chuàng)新投入也是生態(tài)長期發(fā)展的必要條件，市場手段和集中協(xié)調(diào)對不同的限制瓶頸意義不同，不能一概而論。

最后是管理啟示，給管理者提供一把“尺子”。把計算機(jī)模擬結(jié)果翻譯成大白話：生態(tài)里不是自己越牛越好，得看你能不能“協(xié)調(diào)”得動——比如僅升級芯片能力，卻不搞定系統(tǒng)和算法，可能賠本賺吆喝。他的研究提出“協(xié)調(diào)成本”這個新概念，幫管理者算清“創(chuàng)新投入”和“協(xié)調(diào)扯皮”這筆賬，知道什么時候該沖、什么時候該扶、什么時候該停。另外，作為總結(jié)的2×2的矩陣，橫軸縱軸一畫，讓管理者一眼就能找到自己的“生態(tài)位”。

四年前，有人問程泰毅：“DBA對管理有用嗎？”他說：“也許吧。”如今，他笑著搖頭：課堂招式未必立竿見影，卻給了他一副把實踐提煉成理論的“透視鏡”。當(dāng)年帶著好奇心入學(xué)，如今能用好問題、好方法，挖出真答案。學(xué)位已成注腳，真正的收獲是一條可終身深耕的研究航道——繼續(xù)打磨模型、匯成冊，讓更多企業(yè)拿到“破卷”的武器。“畢竟，知識只有流動，才有價值。”

封面圖片由POOK AI生成。

編輯 | 田佳瑋

責(zé)編 | 岳頂軍

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