上海
9月12日上午，以“讓新技術不再‘等風來’：科技金融助力新三角循環”為主題，由上海交通大學上海高級金融學院與每日經濟新聞聯合主辦的“2025 Inclusion·外灘大會見解論壇”在上海舉行。
論壇期間，上海交通大學上海高級金融學院黨委書記、上海交通大學長聘教授、上海市行為科學學會會長張新安接受了《每日經濟新聞》記者的專訪。
在探討如何在扁平化、敏捷化的科創團隊中激發成員的創新意識時，張新安表示，重點在于通過賦能式領導提升員工的自主性、勝任力、價值感和影響力，以促進創造力的提升。
同時，他強調減少團隊內耗的重要性，通過變革型領導行為，建立清晰的愿景目標，同時以身作則，對于增強組織的協同創造力至關重要。
01
領導者需做好心理賦能，
為員工創造力提供土壤
張新安對記者表示，企業創新的根源在于員工的創造力。對于以創新為生命線的科創企業而言，主管是否具備激發員工創造力的能力，直接影響了企業能否轉型為真正的創新型組織。
那么，員工的創造力具體指向什么？張新安指出，它并非天馬行空的空想，而是員工在實際工作場景中，針對具體問題產生的具有解決價值的新想法。這些想法可能是技術突破靈感、流程優化思路或產品迭代方向，對科創企業突破發展瓶頸、保持市場競爭力至關重要，是企業創新活力的直接來源。
而員工這些“有價值的新想法”從何而來？張新安對記者說，答案與企業領導的管理方式，尤其是和員工的互動模式密切相關。對科創企業而言，若想真正激發員工的創造力，首要任務是放棄傳統的管控式管理，采用賦能式管理——關鍵在于讓員工從心理層面真正感受到“被賦能”。
這種心理層面的賦能，具體體現在四個核心維度：
◎ 一是讓員工感受到“自主性”，能夠在工作范圍內自主決策、自主規劃；
◎ 二是讓員工感受到“勝任力”，通過資源支持、技能培訓等，使其確信自己有能力完成挑戰性任務；
◎ 三是讓員工感受到“價值感”，清晰知曉自己的工作與企業目標、社會需求的關聯，明白工作的意義所在；
◎ 四是讓員工感受到“影響力”，看到自己的想法能被重視、能轉化為實際成果，進而影響團隊或企業的發展。
當員工處于這種“自主、勝任、有意義、有影響”的心理狀態時，領導再通過針對性的任務分配，便能自然而然地激發其創造力。
有效的領導，本質上是持續強化員工的這四種心理感知：讓員工在工作中擁有充分的自主性，相信自己能把事情做好，認可工作的價值，感到自己的行動能產生積極影響。
在這種氛圍下，員工會從“被動執行”轉向“主動思考”，更積極地審視工作中的痛點、難點，更深入地思考解決方案，進而探索出更高效、更創新的問題解決路徑。
02
科創企業如何減少團隊內耗？
領導要明確共同愿景并親自踐行
張新安進一步表示，團隊因協作而生，但變化是團隊發展的常態，若管理不當，“1+1<2”的內耗現象便可能出現：成員間人際關系摩擦、利益目標分歧等人的因素，都會內耗資源，最終造成效率損失，嚴重抑制團隊的工作效率和創新能力。
在科創企業的團隊協作中，領導層是解決內耗問題的關鍵角色，首要職責是把隊伍凝聚在通往共同未來的正確道路上，持續前行。這意味著領導必須為團隊建立一個清晰、正義且具有包容性的愿景目標。
這個目標首先要清晰，這樣才會有吸引力；同時必須是正義的，這樣才會給大家信心，最后要有包容性，讓團隊成員通過這個目標既能看到集體的未來，也能找到個人的定位。
在這樣的愿景指引下，成員會形成“共同奮斗”的意識，明確自己的工作不僅是為了完成任務，更是為了實現一個有意義、有價值的共同目標，從而減少協同工作過程中的摩擦和內耗。
當然，僅有愿景遠遠不夠，領導還必須做到以身作則，成為愿景的踐行者。在張新安看來，若領導只停留在空談愿景，卻在實際行動中背離目標，那么愿景便會淪為口號，不僅無法凝聚團隊，反而會引發團隊成員對領導者動機甚至品性的懷疑，使團隊喪失協同工作的信任基礎。
因此，科創企業的領導者通過激發員工創造力達到企業創新的路徑清晰可見：首先，通過心理賦能讓員工獲得“自主、勝任、價值、影響”的感知；其次，向員工清晰傳遞團隊與企業的愿景，讓其明白創新的方向；最后，以持續的行動踐行愿景，身體力行引領團隊奔赴共同的目標。唯有如此，領導者才能最大限度激活員工的創造力，推動企業實現可持續的創新發展。
內容來源｜每日經濟新聞
圖片來源｜Pexels
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