題要：緊握流沙，放手成路。有時候，放手比緊握需要更大的智慧。而資本放手不是終點，或許是企業找回自身節奏的開始。

作者｜華祥名

編輯｜趙笑梅

8月底，翱捷科技披露一則股東減持計劃，阿里巴巴（中國）網絡技術有限公司（以下簡稱：阿里網絡）計劃減持不超過3%。8月6日至11日，杭州阿里巴巴澤泰信息技術有限公司通過集中競價和大宗交易方式，共減持了三江購物（601116.SH）2%的股份，減持總金額為1.12億元。

經不完全統計，“阿里系”今年在A股市場減持行動已經超10起。這一方面反映阿里收縮非主業投資、聚焦電商與科技的戰略意圖，而回顧阿里近年減持記錄，也會發現一個現象：被減持企業往往在“分手”后煥發新生。

大潤發母公司高鑫零售在阿里退出后扭虧為盈，2025財年實現凈利潤3.86億元，而上一財年還虧損16億元。新華都在阿里減持期間營收利潤雙增長，2024年營業總收入同比增長30.18%。

阿里放手，為什么這些企業反而活得更好呢？

1、做減法，阿里戰略大調整

阿里巴巴正經歷一場深刻的戰略轉型。2025年以來，“阿里系”在A股市場公開的減持行動已達十余起，套現規模超過200億元。

從紅星美凱龍到圓通速遞，從翱捷科技到萬達電影，從三江購物到新華都，從大潤發到蘇寧易購，阿里的減持名單覆蓋多個行業。

2025年1月，阿里以最高123億元人民幣出售所持高鑫零售全部股權；4月，阿里系減持三江購物2%股份；6月，減持圓通速遞2%股份套現8.47億元；9月，蘇寧易購發布公告稱，公司股東杭州灝月擬減持公司股份不超過2.85%。

這套“組合拳”背后，是阿里巴巴CEO吳泳銘提出的聚焦核心戰略。阿里巴巴正從“大而全”的投資布局轉向“精而專”的業務聚焦，將資源集中于云計算、人工智能等核心領域。

“企業發展到一定階段，必須學會做減法。”一位長期觀察阿里戰略的分析師表示，“阿里的減持不是簡單的套現行為，而是其整體戰略重構的重要組成部分。”

對阿里而言，減持非核心資產是戰略必然；對被投企業，這卻可能是一次重新掌握命運的機會。

2、褪去光環，企業重獲新生

"適合自己的才是最好的。"這句樸素的道理，正在這些企業的實踐中得到生動詮釋。從被動跟隨到主動探索，從依賴輸血到自我造血，這場由資本退出引發的轉型故事，正在重塑中國零售業的競爭格局，

高鑫零售的轉變最具說服力。阿里完全退出后，高鑫零售2025財年交出了一份亮眼成績單：實現凈利潤3.86億元，同比扭虧為盈。

實現扭虧的背后，是高鑫零售回歸零售本質的一系列舉措：優化門店員工結構、關閉長期虧損門店、收縮非核心供應鏈業務。新任CEO沈輝推出“價格競爭力策略”，大力發展面積為1500-3000平方米的中型超市大潤發Super。

2025財年，33家大潤發Super門店實現同店增長8%，整體貢獻現金流為正。曾被阿里寄予厚望的淘菜菜及天貓共享庫存業務被收縮，企業重心回歸到門店運營和商品力提升。

另一家企業新華都同樣表現出色。在阿里減持期間，新華都2024年實現營業總收入36.76億元，同比增長30.18%；歸母凈利潤2.6億元，同比增長29.61%。

即便在2025年第一季度營收有所下降的情況下，新華都經營活動產生的現金流量凈額大幅增長442.22%至8.04億元，顯示出經營質量的明顯提升。

“這些企業的業績改善不是偶然。”一位零售行業分析師指出，“它們共同的特點是：在資本退出后，重新掌握了發展的自主權。”

這些企業的業績好轉，也印證了一個簡單的道理：

阿里減持并非是企業命運的終結點，而可能是一個新的起點。當這些企業擺脫對巨頭的依賴，反而可能走出更符合自身特點的發展道路。

3、獨立自主，企業找回自身節奏

阿里減持，為何反而成為這些企業發展的轉機？

首先，減持后，企業自主權大幅提升。

以高鑫零售為例，阿里退出后，管理層可以更加自由地制定符合傳統零售業特點的發展戰略，不再需要迎合互聯網巨頭的戰略布局。

高鑫零售旗下大潤發重新打造自有品牌“大拇指超省系列”，推出低至9.9元的洗發水、2元的衛生護墊等低價商品。同時，高鑫零售還積極與抖音等平臺合作，推出團購活動以拉動門店客流和客單價。

其次，這些企業更加聚焦主業。高鑫零售關閉長期虧損門店，收縮淘菜菜及天貓共享庫存業務等非核心供應鏈業務。雖然這導致收入有所下降，但公司盈利能力反而得到提升。

一些企業被減持后，不再被裹挾于平臺的生態化戰略中，而是可以集中資源于核心業務。

比如被阿里減持后新華都則更加聚焦區域市場和主營業務，提升運營效率。而紅星美凱龍在阿里減持的同時，也不得不更加自主地尋求聚焦主業的突圍之路，直到現在有了新的轉機。

第三，組織架構更精簡。高鑫零售通過優化門店員工用人結構和模式，銷售及營銷方面的人事開支減少9.81億元，行政費用也同比下降了24%。高鑫零售發布扭虧為盈財報后，股價一度大漲11%，顯示市場對其獨立發展的認可。

商業世界的智慧往往樸素：緊握流沙，放手成路。當財報中的數據亮點與企業管理者的切身感受形成共振時，這一哲理便得到了最生動的詮釋。成本的集約和效率的躍升是明證，而那句“現在全靠自己，反而激發出團隊的戰斗力”的心聲，則是企業自我覺醒的宣言。這并非簡單的資本退出，而是一場關于獨立與成長的啟蒙。

編后語：理性看待資本與實業的關系

阿里的減持，上演了一出現實版的“塞翁失馬”。故事的核心，關乎獨立與成長。

這個故事告訴我們：有時候，失去靠山，才能發現自己就是一座山。資本的適度遠離，不是愛的消逝，而是另一種更深沉的成全——給你空間，成為你自己。

資本從來不是萬能的救世主。它像一劑強心針，能解一時之渴，卻難育長久之根。阿里麾下的大潤發，營收從881億滑落至715億的經歷便是明證——外來的互聯網基因，未必能激活傳統零售的身體。

相反，當資本后退一步，給予企業呼吸的空間，真正的生命力才開始萌發。不再是被人攙扶，而是自己學會奔跑。它們反而爆發出驚人的求生欲：砍掉冗余、聚焦主業、深耕區域……動作變得果斷而清晰，一切決策回歸生意最基本的邏輯：效率和成本。

市場的眼睛是雪亮的。當高鑫零售扭虧為盈的消息傳出，股價應聲大漲11%。這漲起來的，不僅是股價，更是市場對一家企業“獨立人格”的重新定價。

這段經歷揭示了一個樸素卻深刻的道理：資本的退出，不一定是悲劇的開始，反而可能是一面鏡子，讓企業看清自己真正的模樣——依賴，是成長的陷阱；獨立，才是強大的基石。

最終，健康的資本與實業關系，應如良師益友：適時扶持，更懂放手。企業的偉大征程，終究要靠自己一步步走出來。（完）