足力健賣水餃，有股腳丫子味兒

導讀

尚未實現在原有主干品類的品牌主導，就進行隨意的品牌延伸，不僅難以開拓新市場，更大可能是稀釋品牌原有的認知資產、分散企業內部資源，削弱主干業務根基。本文將全面解讀為什么足力健品牌賣水餃注定失敗，應如何科學看待品牌延伸，以及足力健的戰略調整方向在哪里。

顧問 周越凡

里斯品類創新戰略咨詢

曾在老人鞋市場創下年銷40億元佳績的足力健，隨著老人鞋業務的嚴重下滑，嘗試通過跨界滿足中老年人其他需求，尋找新的增長點。近期足力健在河南多地開設有機食品會員店，主打4.9元/袋的足力健速凍水餃，性價比的確超值，只是許多顧客對一個賣鞋的品牌賣水餃感到困惑，甚至有消費者直言"感覺有一股腳丫子味兒"。

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早在多年以前，足力健就在咨詢公司的指導下制定了圍繞足力健品牌、全面服務老年人“鞋、服、食、用”四大需求的品牌發展戰略，試圖一口吃下銀發經濟的全部紅利。

其實不止是足力健，類似的品牌延伸做法在業內并不少見，背后反映了企業家對于自家品牌的自信，以及對企業增長的強烈愿望，但事實上卻常常事與愿違。

圖源網絡：霸王洗發水推出涼茶、茅臺推出冰淇淋

毫無疑問，銀發經濟是蘊含巨大潛力的萬億賽道，有著大量品類創新的機會。機會是無限的，然而看到機會的對手也是無限的，一家企業的資源卻是有限的，一個品牌能代表的認知也是有限的，如何進行科學的戰略資源分配和品牌布局至關重要。

為什么足力健賣水餃前景堪憂

短期來看，足力健的確洞察到了食品飲料行業的健康化趨勢，憑借足力健品牌原有的光環效應和一貫的性價比，吸引到了一部分價格敏感型消費者。這種品牌跨界的做法雖然短期能帶來一些銷售，但長期來看，在食品飲料這類競爭激烈的大市場卻存在明顯的戰略隱患，原因有三：

忽視品牌選擇的第一性原理

消費者選擇“品類”而非“人群”

品牌選擇的背后是選擇品牌所代表的需求解決方案，也即“品類”，而非“人群”。為什么呢？品牌的基本價值在于讓消費者覺得品牌對某一類需求的解決方案專業、可信賴、有保障，而消費者對品牌的信任也往往局限于特定品類內。當消費者需要購買食品飲料時，第一選擇自然是專業的食品飲料品牌。足力健過去所積累的品牌信任，集中在能夠做好一雙老人穿的鞋，可是有誰會去找一個做鞋的老師傅做飯呢？

基于人群進行無邊界的品類延伸，是徹底的“企業內部思維”。即便是強如lululemon、patagonia之類擁有“人群信仰”、“身份標簽”的品牌，也難以跳出自己的主干服裝品類進行隨意的品牌延伸，何況是用戶忠誠度還沒那么高的足力健。

品牌認知的剛性難以打破

足力健=“老人鞋”

在消費者心智中，一個成功的品牌往往代表一個特定的概念。足力健通過多年宣傳，已在消費者心智中建立起“專業老人鞋”的認知；當足力健開始跨界賣水餃時，自然會產生“一股腳丫子味兒”的認知沖突。更不用提“足力健”這一極度聚集在“腳”上的品牌名，用在鞋品類上效果極佳，用在吃到嘴里的食品上就變成了災難。

品牌的蹺蹺板效應

品牌代表的品類越多，在各個品類中的代表性就越弱

消費者的心智容量是有限的，并且厭惡復雜。當品牌試圖去代表新的品類時，品牌對原有老品類的代表性就會削弱。

在美國，亨氏原是腌菜的品牌，市場份額第一。當公司將亨氏擴展到番茄醬并取得成功，成為番茄醬第一品牌時，卻失去了腌菜市場的頭把交椅。同樣，足力健品牌在拓展食品飲料業務時，也會弱化其老人鞋的專業形象；更何況足力健在老人鞋市場本來就面臨競爭環伺，心智地位并不穩固，覆蓋更多跨度極大的新品類勢必進一步模糊其品牌認知。

什么情況下品牌延伸可能有效

邁克爾·波特從企業經營的角度指出，多元化的業務延伸絕非盲目擴張，不能為了增長而增長，而必須有利于強化企業的整體競爭優勢，新業務需要與老業務具有協同效應，能夠實現供應鏈、技術、渠道等價值鏈的共享，同時避免付出過高的進入成本。

從心智戰場競爭的角度出發，品牌延伸想要取得成功，同樣有一些必備的條件：

品類內沒有明顯領先的強勢專家品牌競爭或以延伸品牌為主

在吹風機、吸塵器等領域，過去都沒有特別強勢的專家品牌，松下、飛利浦等家電品牌多采用單一品牌多品類的傘形布局，在具體品類中的代表性并不突出，因而戴森更容易實現競爭的突圍。

Babycare也是同理，之所以能夠成功拓展至眾多母嬰品類，在于其切入的許多細分領域屬于想不到品牌的“弱品類”，缺乏強大的專家品牌競爭，供應鏈壁壘也不高，這也讓Babycare更像一個集合代工產品的渠道品牌。而即使是現在，Babycare也沒有敢于切入嬰兒奶粉這一專家品牌眾多的巨大市場。

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延伸到認知關聯度高的品類

以Babycare為例，從腰凳延伸到奶瓶、紙尿褲等育兒產品，這些品類在消費者認知中具有天然關聯，都屬于“科學育兒”的范疇。且新手爸媽大多缺乏育兒知識，信息不對稱明顯，在不用入口的輕決策品類上就更加愿意從眾選擇領導品牌，品牌也就更容易提供一站式的產品解決方案。

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原有品牌心智資源可以遷移到新品類

戴森從吸塵器延伸到吹風機品類，但其核心的馬達、氣流技術無論在吸塵器還是吹風機品類中都能強化品牌的信任狀，正是這種信任背書的通用性幫助戴森實現了跨品類的成功。

圖源天貓

讀者可能尤其存在疑問的是小米。雖然從手機到汽車的品類跨度很大，但二者其實共用了小米“技術極客”+“高端性價比”的品牌心智資源，在供應鏈全產業鏈布局、性能超配的產品定位思路上也如出一轍，再加上雷軍超強的個人IP賦能，才成就了小米汽車難以復制的成功。

里斯先生曾說，雖然他一再強調品牌延伸的危害，但企業家卻總是對什么時候能夠進行品牌延伸更感興趣。所以這里要再次強調，品牌延伸是最誘人的“毒藥”，短期能帶來銷量，長期卻會殺死品牌。隨著品牌延伸的增加，品牌的認知代表性會不可避免地被削弱。尤其是在未來具有巨大發展潛力的領域進行品牌延伸，極有可能出現更強的專家品牌挑戰，顛覆競爭格局。

足力健的路在何方

路仍在“腳下”

數據顯示，中國老年鞋服市場規模預計2028年將突破千億，頭部企業突破百億并不是難事。但事實上，足力健在自己最在行的“老人鞋”品類中也未能實現品牌的主導，就開始了貿然的業務延伸。足力健在“老人鞋”品類中犯了什么錯誤呢？

首先，“老人鞋”是一個好品類名嗎？足力健希望成為中老年人的首選完全沒問題，但試問，哪個老人愿意大方承認自己是“老人”呢。

在品類命名上，足力健同樣忽視了消費者不是基于“人群”來購買產品，而是基于滿足某一類需求的“品類”來購買。老年人穿鞋的核心需求在于“舒適/寬松/輕便”，他們需要的其實不是一雙“老人鞋”，而是一雙“更舒適的鞋”。

而“舒適”的需求其實也存在于不同的年齡段，這也是為何一些年輕人會通過“爆改”足力健的外觀來滿足自己穿得舒適的需求。

圖源：小紅書用戶@小竹快跑

通過將前期已經積累的“舒適”相關的研發能力和心智資源進一步強化，并且在設計審美上有所突破，足力健完全可能從當前只能覆蓋下沉市場的老年人群，突破到覆蓋更廣大人群的舒適穿鞋需求。

此外，“老人”本身就是一個寬泛的概念，年齡跨度大，不同市場、不同消費水平的人群需求也存在巨大的差異。隨著經濟實力更強、審美標準更高的60后、70后步入中老年，對于鞋服品類勢必存在各方面的新需求。一方面中老年鞋服品類在材料、工藝、設計等層面有持續進化的空間，另一方面隨著需求、場景、功能的多元化，品類也將持續分化，催生更多新品類機會。籠統的“老人鞋”品類，將會逐漸淪為和“女裝”、“男褲”一樣的偽品類。

在如此潛力巨大的市場，作為品類領導者，足力健更應集中資源，通過聚焦主干進行品類創新、品牌升級，主動推動品類分化，構建“單一焦點多品類”的大樹型品牌布局。主品牌應聚焦中老年穿鞋需求，并系列化布局不同細分品類；通過子品牌或新品牌有序延伸至其他相關的鞋服品類。對于自身缺乏基礎的中老年食飲等非相關業務，更應啟用獨立新品牌運作。

圖示：可口可樂的品牌大樹

銀發經濟是萬億級賽道，但對足力健來說，只有在核心業務穩固的基礎上，遵循品牌認知規律，才能實現有序的業務拓展。回歸主業、夯實基礎，圍繞主業進行品類創新、構建科學的品牌架構，遠比急于賣水餃更為緊迫和重要。

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