作者 | 一樓

*「刀法·消費熱點早知道」欄目介紹：關(guān)心消費行業(yè)趨勢、新品發(fā)布、及行業(yè)上中下游都感興趣的重要戰(zhàn)略變化。

10 月 27 日，沃爾瑪中國宣布，任命劉鵬為山姆會員店業(yè)態(tài)總裁，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜匯報。

劉鵬的職業(yè)履歷非常豐富。

2015 到 2024 年間，他就職于阿里巴巴集團，先后擔(dān)任天貓國際總經(jīng)理、天貓進出口業(yè)務(wù)總裁、阿里巴巴集團副總裁兼 B2C 零售事業(yè)群總裁、淘天集團品牌業(yè)務(wù)發(fā)展中心總裁等職務(wù)。

在此之前，他還曾在好孩子中國、蘇寧電器、海爾集團負責(zé)采購、市場營銷等方面的工作。

這一人事變動迅速引發(fā)網(wǎng)友的探索欲，段子手更是拋出“山姆全員都將學(xué)會寫周報”的互聯(lián)網(wǎng)大廠梗。

在新聞娛樂化的另一面，我們可以窺見山姆在中國市場下一個 10 年的方向，主要有如下關(guān)鍵三點：

1、會員制商超的競爭，已從“倉儲模式”之爭，升級為“本土化深度運營”之爭

山姆早期的成功，在于其純正的北美會員制模式、系統(tǒng)化的選品標(biāo)準(zhǔn)和強大的全球供應(yīng)鏈。

然而在當(dāng)前的中國市場，不光有盒馬這樣的“宿敵”，大包裝、進口商品的差異化優(yōu)勢正在被抹平。山姆需要更懂中國家庭的具體需求、更精細化的本地供應(yīng)鏈和更接地氣的營銷策略。

劉鵬在阿里和本土零售的深厚經(jīng)歷，正是山姆為了打贏這場本土化戰(zhàn)役所做的關(guān)鍵布局。這意味著，未來山姆可能會在商品組合、購物體驗、數(shù)字會員服務(wù)上出現(xiàn)更適配中國消費者需求的變革。

2、從“貨”的全球化，轉(zhuǎn)向“人”的精細化，核心是構(gòu)建以會員為中心的敏捷供應(yīng)鏈

山姆的傳統(tǒng)優(yōu)勢是“貨”，即全球采購和自有品牌的開發(fā)。

天貓國際的成功是劉鵬職業(yè)生涯的高光。沃爾瑪中國在任命公告中也重點強調(diào)，他在阿里巴巴任職期間，展現(xiàn)了對全球品牌本地化戰(zhàn)略的深刻理解和對中國消費者需求的敏銳洞察力，成功地將眾多優(yōu)秀的海外品牌推向中國市場。

在阿里體系下，基于對“人”（消費者）的深度洞察，來驅(qū)動“貨”的快速反應(yīng)和精準(zhǔn)匹配。

他的任務(wù)很可能不僅是引進更多國際爆款，更是要打造一條能快速響應(yīng)中國會員需求的、更敏捷的供應(yīng)鏈。

比如，開發(fā)更多小家庭規(guī)格的商品、融入更多中式餐飲場景的食材、甚至與更多本土新消費品牌合作。

今年夏天，山姆上架過一些合作本土品牌的渠道特供品，但因為思維簡單粗暴，沒有采用柔和的方式推進和本土品牌的產(chǎn)品共創(chuàng)，讓品牌核心人群產(chǎn)生巨大的心理落差。

那么，山姆如何從一個“全球好貨的精選商”，進化成一個為中國高品質(zhì)家庭生活解決方案的提供者，年底大考將初見端倪。

3、零售巨頭線上線下生態(tài)的融合與重構(gòu)

各大線上平臺所擅長的數(shù)據(jù)驅(qū)動、流量運營、用戶生命周期管理等基本功，已經(jīng)成為線下零售持續(xù)增長的核心引擎。

劉鵬的到來，或?qū)⒎e累的互聯(lián)網(wǎng)運營思維和數(shù)字化能力，復(fù)制并重構(gòu)山姆的整個商業(yè)邏輯，從選品、營銷到會員服務(wù)，實現(xiàn)真正的線上線下一體化。這表明，零售業(yè)的競爭已不再是渠道之爭，而是整體運營效率與用戶體驗的競爭。

人事任命的背后，也釋放出一個明確的信號：山姆在中國市場的戰(zhàn)略重心，正從依靠“模式與規(guī)模”的碾壓，轉(zhuǎn)向依靠“運營與深度”的精耕。

這是山姆應(yīng)對當(dāng)前激烈競爭的選擇，也是整個中國零售業(yè)進入存量競爭后，所有玩家都必須面對的課題——

如何不困在自己過去成功的商業(yè)運營模式，成為一個真正了解用戶、極致滿足用戶需求的解決方案提供者。