問：

馮叔，我看到一個說法，「有統計數據顯示，平均下來，民營企業存活5年以上的不到7%，能活到10年以上的不到3%」，可見創業之難。而您三十多年前開始創業，企業至今活得好好的。我很好奇，您和您的企業做對了什么？在這三十多年里，您的企業是否也經歷過「生死一線」的至暗時刻？

馮侖：

當然也經歷過那樣的時刻。我們跟同時代的民營企業在很多地方都有相似性，因此，別人犯過的錯，我們也犯過，只不過我們不夠厲害，犯的錯沒有別人嚴重，所以我們活下來了。

如果一定要總結活下來的原因，我想，我們至少做對了這幾件事。

第一，我們長期保持著一個習慣：反省。

從1992年開始，我們把公司成立紀念日定為「反省日」，每年的「反省日」，我們都要開會，檢討過去一年里的得失，反思決策是不是合理，在一些細節上是不是有疏忽，在執行的時候激勵機制是不是沒有做好……不斷地反省、提升、改變，幫助我們一次次躲過了足以讓企業覆滅的危險。

舉例來說，上世紀90年代中期，我們和很多同行一樣，高杠桿、高負債，還參股、控股了多家企業，包括金融機構，我們一度獲得了金融全牌照，然后用金融的杠桿帶動資源快速地聚合，以為這樣會帶來巨大的企業成長和利潤。

這種高杠桿高負債帶來的資產膨脹，一時間使我們陷入到一種資產的幻覺、能力的幻覺、利潤的幻覺之中，于是個人也跟著膨脹，這非常之危險。因為監管環境的變化，金融市場環境的變化，所處的業務環境的變化，都會導致這種資金鏈條斷裂，最終公司會像人心梗一樣，突然一下完蛋。

好在我們在1997年「反省會」以后，堅決地停止了短貸長投（用短期貸款做長期投資）的行為。而且不再去接資金鏈，就是做產品，通過產品的銷售和積累公司的專業能力來獲得市場的優勢，然后使公司的財務健康，而不是像一些出狀況的公司那樣通過外部的融資性的現金流來不斷地擴大規模，或者用杠桿收購、連環控股等方式，把公司規模做得似乎無限大，卻沒有核心利益、核心的利潤。

之后我們把持有的金融機構，包括民生銀行的股份，都賣掉了。我們逐漸收攏拳頭，聚焦行業，精研產品，努力把房地產這一個行業中的幾個產品吃透，然后長期堅持，這樣我們才活到了今天。

第二，安分守己。對自己嚴格要求，才不會犯經濟、法律上的錯誤。有時候可能會委屈自己，也可能少掙點錢，但是在遵紀守法的范圍內做生意，才能持久。

曾經有一個領導，被槍斃了，因為貪腐。在他出事之前，我們有一個生意要跟他談，和他約在酒店里見面。可是他到了以后，手下人讓我們上車談。我們開始以為是領導譜兒大，結果上了車，他又說要到郊區換個地方談，這車就一路開到了城鄉接合部，突然停下來，手下人都走了，就留下了領導。領導給我們開了一個價，讓我們把錢打到某個銀行賬戶。我們當時有點蒙，就回來了。后來一合計，覺得這事不對，這人不像好人。我們就放棄了，這個事絕對不做了。不做了也沒有再多想，直到后來在新聞上看到這個人被判了死刑。這時我們才慶幸，當時我們堅持原則是對的，否則把我們也繞進去了。

這個事提醒我們，得保持警覺，必須堅持做好人的價值觀，必須有一個自己的是非標準。這樣一來，無論走到哪兒，碰到多么復雜的事，都能立刻做出判斷，回到好人的出發點，避開危險。如果說當時我們的價值觀就是只要能掙錢，把事辦了就行，我們可能真就配合這個人，把錢給他了。那么今天，我們連說話的機會都沒有，一定也跟著進去了。

第三，在創業初期完善了公司治理結構。

我們剛創業時，連《公司法》都沒有。在那個「野蠻生長」的年代，不少公司組織都是江湖組織。

為了提升公司的治理，我們研究了很多類型的組織，比如水滸，比如太平天國。我們看民國商人的故事，也研究過鄉鎮企業的發展。我們試圖從前人的故事里面找到一些破解僵局的方法，得到一些啟發。

1993年12月《公司法》頒布之后，我們意識到，如果不把公司變成現代公司，還按照過去的方式進行公司治理，那肯定是「死路一條」。

在創業之前，我是做政策、體制改革研究的，幾個合伙人也基本上都有在體制內工作的經歷，所以我們對寫在文件上的事情都很當真，于是我們就開始按照《公司法》把哥們關系變成股東關系，把大哥變成董事長或總經理，明確產權。

在此基礎上，后來分家的時候，我們用商人的規則進行交易，一個公司最終變成六個公司，沒有出現大的動蕩，這是很重要的。

而同時期的一些民營企業老板不學習，不與時俱進，也不把寫在文件上的事當真，公司治理一塌糊涂，結果發生內斗，企業分崩離析，個人也結局慘淡。

第四，我們始終在學習，不斷尋求認知上的突破。這也是很關鍵的一點。

我最近一直想，我們這一生，腦子里究竟要進多少水？從懂事起，我們就不斷地接受「二手知識」「三手知識」，被人灌輸各種理念，其中不少都是水，腦子里的水灌多了，人就不思考了，然后人云亦云，做出錯誤的判斷與決策。

我做房地產，和很多人一樣，這些年腦子里也不斷進水。哪來的水呢？外行人的水，小記者的水。我曾經跟媒體的朋友交流，才知道，能專注于研究、報道地產領域超過10年的記者很少。有一些人，從業的時間很短，對行業的認知有限，但是善于發明詞匯。有個捏腳的就叫健康地產，有個夜總會就叫文化地產，有個廠房就叫產業地產……可是除了我們，世界上其他地方都沒有這么講房地產的。這些年，不少垮掉的房地產企業的老板，認知都來源于記者。

為了擁有對行業的正確認知，我們不斷地學習，把腦子里的這些水都擠掉。其中一個做法，就是去研究發達經濟體的房地產，看人家是怎么一路走過來的。

我們去研究德國、新加坡、瑞士、日本、美國，以及中國香港地區的房地產，了解人均GDP分別在1萬美金、3萬美金、5萬美金、7萬美金的經濟體，房地產分別是怎么做的。

基于學習的結果，在2018年之前，我們就判斷：住宅地產這種高增長、高杠桿、高周轉、高回報的發展模式已經趨于頂峰，需要慢下來、停下來。

我們對照發達經濟體房地產的發展經驗，發現房地產的發展大多從住宅開始，當人均GDP達到1萬美元左右，城鎮化率通常超過60%，人口也趨于零增長，城市基礎設施、基礎空間結構格局基本確定，經濟增速亦放緩，這些都是互相伴隨的現象。住宅的增長也就由此轉慢，甚至趨停。

對應的數據還有人均住宅面積，當時我國城鎮人均住宅面積已經超過40平米，這也符合國際經驗。

當以上指標或現象一并出現時，住宅的快速發展會逐步轉入「減速、減價、減量」階段。

因此，人均GDP一萬美元之前像我國房地產的高速增長，可以稱之為「房地產的開發時代」或者是「住宅地產的開發時代」。開發時代的競爭重點是「規模、成本、速度」。

2018年開始，我國房地產開始「減速、減價、減量」，也就進入所謂「后開發時代」。這意味著整個房地產的主導產品開始從住宅轉向非住宅。

基于這個判斷，我們就開始布局「后開發時代」的房地產，同時逐步放棄追求「規模、成本、速度」的發展模式，賣掉負債相對比較高的開發類的業務。賣掉這些業務以后，我們的公司就變成沒有負債的公司，面對行業下行也沒什么壓力。而很多繼續追求「高增長、高杠桿、高周轉、高回報」企業，在過去幾年里都陸續暴雷了。