學習華為的IPD、IPMS還有用么？

理想汽車在最近的例行戰略會上，反思了近期發展的問題，承認公司在產品和組織節奏上“變慢了”，并坦言此前嚴重低估了小米汽車等競爭對手的沖擊力。在此之前，理想汽車還進行了新一輪的組織架構調整，外界最直接的觀感之一就是去華為化，基本此前學習華為時期引入的高管都已離開，曾經全面學習的IPD和IPMS也沒能給理想帶來持續的領先優勢，組織的績效管理模式也回歸了創業初期的OKR。

有趣的是另一方面，日前在華為乾崑生態大會上，東風汽車與華為乾崑聯合打造的全新新能源汽車品牌“奕境”正式亮相，在諸多技術合作如乾崑智駕ADS 4、鴻蒙座艙等全棧智能解決方案之外，還特別強調了“華為開放全套IPD/IPMS運作機制與質量管控標準”。

圍繞著華為以及其創立的IPD和IPMS體系，市場上這一進一退的現象也不免會引發一個問題：學習華為的IPD和IPMS在汽車行業還有用嗎？

華為IPD、IPMS的本質

盡管華為的IPD和IPMS已經歷經了多年的改進，但本質上還是沒脫離它們誕生的初衷。這還要追溯1998年，任正非在內部做了一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話，其中有兩段關鍵的內容，可以說是后來華為流程管理體系的參天大樹的根本。首先是談到管理和服務的重要性：“人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量，沒有服務，管理沒有方向。”

而對于流程的關鍵，任正非也強調“我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。并不斷的把例外管理，轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無為而治。”

由此可見，不管是IPD還是IPMS，都不過是一種手段，真正背后的內容，是華為向“流程管理”的轉變。

從職能管理到流程管理

如果目標是“流程管理”，那么現狀是什么？一般來說都是“職能管理”。

所謂的職能管理，就是一個金字塔式的科層制管理體系，每個部門、每個員工都是圍繞著上一級的目標來推動自身的業務。組織被按照職能劃分為諸多縱向的體系，每個體系內是閉環且孤立的，在體系和體系之間的對接，需要相應的部門負責人進行協調。

而流程管理，則是在全局的角度，把業務和管理看作一個流程系統，注重過程的連續性，要求業務中的上游將下游看作自身業務的內部客戶，推動整個業務系統互相銜接，并最終滿足外部客戶的需求。

由此可見，職能管理和流程管理在目標、視角、模式和最終導致的文化上都有所不同。職能管理的目標是上層的目標、視角是以專業工作為中心、模式是縱向的中心組織、文化容易產生官僚、唯上等特點；而流程管理的目標是橫向的客戶目標、視角是整體的客戶視角、模式是橫向的非中心組織、文化會產生學習、合作、效率優先等特性。

總的來說，兩種截然不同的管理理念會產生兩種完全不同的工作體系。職能管理是等級森嚴的金字塔控制體系，而流程管理則是一套以流程目標為導向的扁平化合作體系。前者穩定性強、靈活性差，而后者更加靈活，且更強調動態的變化性。

流程管理在華為為什么能成功

任正非推動華為流程管理的核心在于向“以客戶為中心”的轉變。本質上職能管理和流程管理最大的差別是，職能管理的目標在層層分解之后，逐漸模糊，各個職能部門只關注自身的眼前目標，從而忽略了企業的整體目標。而流程管理的目標是在總的以客戶為中心的基調下，為了服務外部客戶而分解為諸多的內部“客戶服務”關系，由此保證了目標的全局性。

流程管理基于這個“以客戶為中心”的理念，自然而然地就會得到任正非的那句名言“讓聽得見炮火的人指揮戰爭”。在一線的人最了解用戶的需求，所以他們是內部最大的客戶，以此倒推，從而形成了一條完善的內部流程。但想要讓這個流程運轉起來，最關鍵的一點就是權責利的統一。

絕大多數職能化管理的企業存在業務邊界不清晰的問題，不同職能之間好的情況是交叉，但不好的情況可能是重疊甚至是空缺脫節。只有在明確了流程后，把權責利在流程的指引下分清楚，才能真正的讓權力與職責掛鉤，杜絕位高權重但責任輕的情況，同時通過利益與權責的對等，推動績效激勵，讓收入與貢獻相匹配。

那么這一套為什么在華為能夠成功？

最關鍵的一點，華為是真的貫徹了權責利的統一，在這其中，最重要的是“放權”。華為的組織有效的保障了權力在有流程保障的前提下下放。當然，除了有強烈的意愿和執行力之外，華為還有兩個關鍵的獨特要素保證了權力體系的穩定。第一是其本身是非上市企業，內部管理權不會受到外部股權的威脅，相對穩定；第二就是創始人在放權的同時，成為企業內部的精神領袖，能夠隨時在業務之外撥亂反正。

其他方面，諸如明確的獎懲機制、定期的輪崗機制等，都是在貫徹以用戶為中心的流程管理的過程中不斷完善起來的保障機制，可以說與流程管理是互為因果。流程管理在華為的成功，最核心的還是在于權力能夠分下去，也有方法收回來。

汽車企業為什么都在學華為

在新能源、智能化的趨勢到來之前，傳統汽車行業還都是躺在從福特發展而來的汽車制造業體系之上，大多數國內的傳統造車企業都是依照職能管理的模式來構建的。簡單來說，就是按照不同的職能劃分為不同的科室，比如在市場營銷領域，有專門做規劃策略的，有作線上廣告投放的，有做公關活動的等。

這種傳統的模式在發展緩慢的行業穩定階段是有效的，因為只要做好計劃、做好分解，各個職能部門按照計劃完成自己的任務，就能夠推動企業目標的落實。可是當新能源時代到來之后，市場發生了巨大的變化，不再有什么穩定的計劃，一切都需要動態的調整，原本八年要更新一代的車可能四年就必須要換代，五年的研發周期，也要縮短到兩年左右。

面臨巨大的未知與變化，職能管理的傳統車企仿佛一個有條不紊的傻子，雖然各個模塊都在正常運營，但已經跟整個市場脫節、跟用戶的需求脫節。追求穩定的組織結構、部門設置、崗位職責在變化的戰斗中毫無招架之力，只有轉變為流程管理，才能增加企業對外界變化的適應性，緊盯用戶需求、緊盯市場變化，將目標在內部快速傳導，以流程驅動組織，并設置相應的職能、部門以及考核激勵措施，并在快速的變化中動態調整優化。

畢竟沒有人想從頭開始造輪子，所以當對流程管理有需求的時候，汽車企業眼中，都會去尋找那個流程管理的“最佳實踐”——華為。

關鍵在于學表皮還是學本質

所以在近幾年里，汽車企業開口閉口談流程，沒日沒夜學IPD。好一點的，請華為老師，把華為總體邏輯搬過來，根據自身的情況改造，編寫流程，上信息化系統，固化流程，內部動員使用，最終全面流程化；差一點的，直接抄作業，不管三七二十一，先把流程上了，實在不行“干中學”。

可是流程不過是皮毛，管理才是本質。是否真的可以從職能管理轉變為流程管理；是否堅持以客戶為中心，不管是在面對外部客戶還是面對內部客戶的時候；是否有足夠的勇氣打破現有的利益格局，對權責利進行按照流程的重新分配；是否能夠有足夠的人員、信息化資源的投入，去確保動態調整流程以防止僵化、不斷適應競爭格局。

歸根結底，不是華為的IPD、IPMS不管用，而是各家在學習的過程中，看到的東西不一樣，得到的結果也不一樣罷了。回到任老爺子談管理和服務的重要性的那句話：“人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量，沒有服務，管理沒有方向。”

所以學華為對也不對，對在找到了一個可以參考的“最佳實踐”，不對的地方就是完全“抄作業”。畢竟連寫對作業的那個人都說，管理這個東西要自己去創造，偷不了半點懶。大多數企業在管理方面，還有很多的路要走，但首先是要意識到管理的重要性，在這一點上，還有很多企業只停留在管理等于流程這件事上。

那么就不是學華為有沒有用的問題，而是企業究竟知不知道自己要學什么的問題了。