問道者 | 李 百

曾經(jīng)連續(xù)七年位列江蘇首富的張近東走到了身家財富一夜歸零的地步。最近，伴隨著蘇寧系38家公司合并重整，張近東及其配偶的全部個人資產(chǎn)也注入了重整方案中的信托計劃。這意味著，張近東辛苦大半生積攢下來的財富，一夜之間都拿來償債了。

在重整方案里，蘇寧系有38家公司被納入實質(zhì)合并重整，涉及債務(wù)2387億元。不過，納入重整的資產(chǎn)清算價僅有410億元。或許是因為嚴重資不抵債，張近東及外部股東權(quán)益在重整中全部無償讓渡，包括張近東和配偶還需承諾名下全部個人資產(chǎn)也被納入在內(nèi)。

蘇寧同樣是有限責(zé)任公司，從法律上，公司與法人的私人財產(chǎn)權(quán)責(zé)本來是分開的。不難想象，眼看著賬款血本無歸，債主自是無法容忍法人可以撇下公司的巨額債務(wù)不管而獨享富貴，因此必然想方設(shè)法逼著張近東處置個人名下資產(chǎn)抵債。走到這一步，對債權(quán)人來說，應(yīng)該是死馬當活馬醫(yī)。而張近東應(yīng)該也是想開了，與其提心吊膽與債主四處捉迷藏，不如放棄財富換得無債一身輕。

可以說，張近東的選擇顯得異常悲壯。

張近東大學(xué)畢業(yè)于南京師范大學(xué)，先是在南京市鼓樓區(qū)工業(yè)總公司端鐵飯碗。六年后，這位文科生自己砸了鐵飯碗，用東拼西湊來的10萬元在南京寧海路自主創(chuàng)業(yè)，開起了200平方的蘇寧交家電，專門賣空調(diào)。

張近東下海的時間是1990年，那個時候的中國正處于商品短缺時代，空調(diào)是奢侈品，一臺空調(diào)抵普通人幾年工資，當時賣空調(diào)的都是大國營商場，牛氣得很。張近東異軍突起使出了一把殺手锏：“送貨上門+免費安裝+售后保修。”這對當時坐等消費者上門的國營商場來說，簡直就是釜底抽薪。南京八大國營商場一度聯(lián)手封殺蘇寧，然而，憑借更低的進價優(yōu)勢和靈活的銷售手段，和張近東硬是把南京國營商場打得找不著北。

張近東還祭出了一套反季節(jié)打法。夏天熱得要命時空調(diào)才會緊俏，他在冬天找廠家下單，這樣可以爭取到更優(yōu)惠的價格。一番神操作，張近東在下海的第一年就賺了1000萬元。

單是空調(diào)批發(fā)，張近東一年就可以銷售5個億。但這生意嚴重依賴廠家和經(jīng)銷商，張近東看到了天花板，他覺得要做大，就要開連鎖，賣所有家電。他想放棄已經(jīng)成為氣候的空調(diào)批發(fā)，轉(zhuǎn)向家電零售，他的提議遭到了公司大部分員工的極力反對。他力排眾議。結(jié)果大家都看到了，國內(nèi)家電市場進入了和國美黃光裕“美蘇爭霸”時代。

2004年蘇寧電器在深交所上市，成為國內(nèi)家電連鎖第一股，張近東也在2007-2013年連續(xù)七年上榜江蘇首富。

張近東的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在電商風(fēng)起云涌之后。2012年京東向線下家電實體店下戰(zhàn)書，張近東被迫應(yīng)戰(zhàn)，但陷入兩難。一邊是，線下門店規(guī)模龐大，也是過去蘇寧電器的根基，是保留還是放棄？二是線上全面應(yīng)戰(zhàn)不可避免地會傷到自家門店。

張近東最后選擇了“左右手互搏”，既要又要。結(jié)果是，線下門店成了線上的包袱，因為擔心沖擊到自家門店，蘇寧決策變得沉重而緩慢。而線下成本太高，價格戰(zhàn)又燒錢太狠，蘇寧船大難調(diào)頭，線上業(yè)務(wù)一直沒能真正獨立壯大起來。

線上不溫不火，張近東開啟了“蘇寧宇宙”模式，試圖用資本換增長。他買下了國際米蘭俱樂部、收購了家樂福、吞下了萬達百貨、入股錘子手機，并購版圖橫跨體育、文創(chuàng)、金融、地產(chǎn)。但攤子鋪得實在太大太雜，每項新增業(yè)務(wù)都是吞金獸。

當高歌猛進遭遇去杠桿后，蘇寧終于在2021年爆發(fā)了嚴重的債務(wù)危機。蘇寧易購被戴上ST帽子，張近東也失去了對蘇寧的控制權(quán)。幾年下來，和幾個地產(chǎn)大佬一樣，張近東應(yīng)該也經(jīng)歷了無數(shù)債主上門逼債的過程，歷經(jīng)磨難才終于在最近達成了資產(chǎn)重整方案。

張近東的創(chuàng)業(yè)史，是一部充滿中國式商業(yè)智慧的教科書，也是一部關(guān)于野心、抉擇與時代洪流的警世寓言。他的故事真應(yīng)了那句話：其興也勃焉，其衰也忽焉，讓人無限唏噓。