文｜任倩

在全球化與地緣交織的復雜時代，“供應鏈”一詞從未像今天這樣，既代表著經濟命脈的韌性，也暴露出脆弱與不確定。過去全球化建立在效率優先、成本驅動的流動供應鏈之上，如今疊加國家屬性，重新排兵布陣已成為共識。

在這一領域，斯坦福大學商學院的李效良教授是其中一位備受關注的學者。他從事供應鏈研究40年，曾提出的經典“3A”理論——敏捷（Agility）、適應（Adaptability）、協同（Alignment），成為無數企業與政府制定戰略的重要參考。這一理論在2004年金融危機、2011年日本大地震等事件中得到了殘酷而準確的驗證。

“很多人當時只關心效率，追求‘精益’的極致，”李效良回憶，“但一個鏈條拉得越長、越緊，它就越容易斷裂。”因此，“敏捷”是為了應對突發波動；“適應”是為了響應結構性變化；“協同”，則是為了讓鏈條上的每一個環節，不再是孤立的利益追逐者，而是命運的共同體。但近年來，他觀察到更深層次的變化：

“我們的世界正在從一個‘全球化的世界’轉向一個‘多個世界體系的共存’。”他分析，疫情、貿易摩擦、氣候危機等都不是孤立的事件，它們共同指向一個核心問題：過去那種以成本為單一導向的、過度延伸的全球供應鏈模式，已經不可持續。

2023年，這位被譽為“供應鏈管理之父”的學者，將學術生涯的黃金時期投入到十如研究院，出任委員會主席。從桂林通往陽朔景觀大道旁有一座可持續發展園林——“十如”。其中的每一株草木、每項設計、每處節水節能設施，乃至餐廳的每道菜，都踐行著“可持續發展”。

這座由溢達集團打造的園區，剛剛獲得中國節能協會頒發的“零碳園區”證書，成為行業首批通過認證的園區。對于李效良而言，這個園區與他所追求的供應鏈理想不謀而合——一個將經濟發展、環境保護與社會和諧真正融為一體的生態系統。而十如研究院每年主辦的“十如對話”均在十如舉行，前不久「暗涌Waves」與李效良進行了一次對話，正是安排在該活動期間進行。

在對話中他坦言，“實現理想的挑戰是巨大的”，比如說服合作伙伴為更長遠的環保效益進行前期投資、改變根深蒂固的“快時尚”消費習慣、推動產業鏈轉向可持續時尚等等。他認為，未來的競爭不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈生態系統之間的競爭。“一個健康、可持續、有韌性的生態系統，才是最強大的競爭力。”

十如研究院委員會主席李效良

以下為對話：

「暗涌」：為什么會選擇加入十如研究院？

李效良：我與溢達有很深的淵源，之前曾經擔任過獨立非執行董事。溢達的產業鏈從棉花到紗線，再到成衣制造和零售，是一個非常完整的縱向一體化供應鏈。10多年前溢達之所以來到桂林，就是想利用這個地方（十如）打造一個“可持續發展園林”，為中國制造業打造示范樣本，這與我的學術方向不謀而合。

「暗涌」：你在這里最關鍵的學術實踐是什么？

李效良：我來到這里就是想看看供應鏈的綠色化有沒有可復制的技術路徑——從溢達集團的棉花和棉種研發（如有機棉認證）、紡紗（節水工藝）、成衣（低碳生產）到物流（綠色包裝），全鏈條需同步轉型。

「暗涌」：目前成效如何？

李效良：我們在進行三個層面的實驗，分別對應3A理論的三個維度。

首先是環境的“閉環”。研究工業用水的循環利用、廢棄紡織品的再生、以及太陽能等清潔能源的全方位應用，構建一個“從搖籃到搖籃”的物料循環體系，是對“適應性”供應鏈在面對資源稀缺時的終極考驗。

第二是社會的“協同”。十如推動的工作不止于園區之內，如何通過供應鏈賦能包括農戶在內的上下游合作伙伴，為他們提供穩定的訂單和先進的技術；如何設計工作流程，使其既能保證效率，又能尊重員工的身心健康，這是對供應鏈內部與外部“協同”關系的拷問，將社會責任真正內化為商業模式的一部分。

第三是技術的“敏捷”。十如也是前沿技術的試驗場。利用物聯網、大數據和人工智能試圖打造一個“數字孿生”的供應鏈系統，能夠實時感知、預測并響應內外部變化，這是“敏捷性”在數字時代的最高體現。

「暗涌」：所以供應鏈的終極目標不是追求靜態的效率最優，而是在動態變化中實現經濟、環境、社會的三重平衡。

李效良：二十年前中國成長為巨大市場，許多企業開始考慮進入，當時肯定需要適應市場經濟體系的變革。但現在供應鏈更加復雜。供應鏈是文明的“血管”，輸送的不僅是商品，更是價值觀。過去它推動全球化，今天它必須回答：如何在滿足人類需求的同時，不透支地球的未來？

「暗涌」：你2005年提出的“3A理論”至今仍被廣泛應用。當下整個世界和環境發生了很大的變化，它是否需要迭代？

李效良：3A理論的核心邏輯沒有變，但應用場景在深刻進化。3A理論本質上是對傳統“精益供應鏈”的糾偏。在全球化鼎盛時期，企業追求零庫存、即時生產等極致效率，卻忽視了供應鏈的脆弱性。但現在中美脫鉤、區域化生產（如“中國+1”戰略）使得供應鏈從全球化向區域化、本土化轉變。“多個世界體系共存”是供應鏈重構的深層邏輯。

3A理論通過三個維度重構供應鏈韌性——其一敏捷性：建立快速響應機制，如多源采購、安全庫存緩沖，應對突發性沖擊（如疫情導致的斷供）。其二適應性：通過模塊化設計、柔性產能布局，應對結構性變化（如貿易壁壘、技術迭代）。其三協同性：推動產業鏈上下游信息共享、風險共擔，形成“命運共同體”（如汽車芯片危機中主機廠與芯片廠的聯合研發）。

「暗涌」：你認為對于中國制造業來說，在全球供應鏈重構過程中，他們最應重視什么？

李效良：供應鏈分為兩部分，研發和生產。由從前單一的生產環節過渡到研發+生產，就會成為一個非常厲害的供應鏈。

舉個例子，Covid剛開始時中國面臨的一個突出問題是，缺少專門的隔離病房醫院，防治經驗非常匱乏。雖然許多醫院迅速增建了隔離房間，但在固定醫院內修建隔離病房并非最優解——因為病毒傳播是動態的，固定的醫院無法搬遷。當時海爾兩周內研發出一套物聯網生物安全云生態，將超低溫冰箱、生物安全柜等設備聯網，實現樣本存儲、運輸、檢測全流程的實時監控與追溯。事實證明，一個好的供應鏈可以沖破地理限制。

在中國類似海爾這類企業，還不夠多。華為和京東也做得很好。對于中國的制造業來說，只有研發才有希望。

「暗涌」：很多中國制造業企業并不是不想研發，而是因為它是一個龐大的成本中心。

李效良：我會告訴企業們，需要利用自身優勢進行研發。作為制造者，理應非常了解利用哪種材料制作新產品，以及采用哪些方法得到產品。

以溢達為例，隨著對制造工藝的不斷鉆研，企業積累了深厚的技術能力，研發出了有科技含量的功能性面料，比如防水防污面料——喝咖啡不小心灑出來也不會弄臟衣服。

另一個例子是他們的“無水染色”技術。傳統染色工藝耗水量巨大，溢達花了近十年時間，研發出用活性染料非水介質進行染色的技術，生產一件襯衣可以節約40升用水，相當于一個成年人20天的飲用水。中國制造業的優勢在于，你們比任何人都了解生產過程，這就是研發的最佳起點。

「暗涌」：在你提到的“多個世界體系共存”的大環境下，中國企業所面臨的壓力不言而喻。主動擁抱可持續發展仍然可能嗎？需要哪些外部支持？

李效良：我認為這是必然趨勢，而非選擇。可持續發展不是選做題，而是生存題。

首先，消費者在變化。新一代消費者越來越關注產品背后的故事——它是如何生產的？對環境有什么影響？這不是西方獨有的趨勢，中國的年輕消費者同樣在乎。其次，監管在收緊。歐盟的"碳邊境調節機制"（CBAM）已經開始實施，如果你的產品碳排放高，就會面臨關稅壁壘。第三，競爭力在重構。過去的競爭是"誰成本更低"，未來的競爭是"誰更可持續"。

但企業確實需要外部支持：政策支持（綠色信貸、稅收優惠、碳交易市場完善）、技術支持（研發機構與企業合作，降低技術門檻）、標準支持（建立清晰的可持續標準和認證體系）、生態支持（打造產業集群，讓上下游企業一起轉型）。單個企業很難獨自完成轉型，但如果形成產業集群、生態系統，成本就會大大降低。這也是為什么我一直強調：未來的競爭是生態系統之間的競爭。

「暗涌」：過去全球化建立在效率優先、成本驅動的流動供應鏈之上。在今天地緣政治緊張、氣候危機與科技浪潮交織的背景下，如何重新定義“全球化”這個概念？未來的全球供應鏈新圖景是怎樣的？

李效良：過去以效率和成本為核心的全球化模式已經難以為繼。在我看來，新的全球化應該是在安全、韌性和可持續前提下實現效率的全球化，是從單一全球供應鏈向多層次、區域性供應鏈生態系統的轉型。

未來的全球供應鏈將呈現三大轉變。

第一，區域化、精細化。過去我們把所有生產集中在中國，因為物流簡單、效率最高。現在企業需要采取“中國+N”布局，可能把部分環節放在越南、孟加拉或東非。要根據各地關稅政策、物流條件和資金環境，構建能夠抵御風險的區域性供應鏈網絡。

第二，從“成本驅動”到“價值協同”，這個可以從我的“3A”理論出發來講。敏捷性不只是生產快，應該是全流程都快，從設計到銷售的全鏈條敏捷，今天早上設計出來，下午就能在網上買到；適應性則是說，企業必須適應不同地區的關稅、技術和環境標準，這不是選擇，而是生存必需；協同性就不只是存在于買賣雙方關系，而是整個生態系統的協同。比如，我們在桂林生產，就不能破壞桂林環境，還要為當地社區做貢獻，實現真正的“天地人和”。這三個方面，其實追求的就是價值協同。

第三，更具韌性，企業需要持續提升價值鏈地位。越來越多為知名品牌代工的企業意識到，其核心價值不是制造能力，而是能貢獻60%的研發，提供品牌自身不具備的材料與工藝創新。未來的供應鏈競爭，是研發能力的競爭。

「暗涌」：AI、物聯網和區塊鏈等技術深刻改變供應鏈。在你看來，哪項技術對構建您所倡導的“需求驅動型供應鏈”最具顛覆性？同時，企業應如何應對數據孤島、技術投入與人才短缺的挑戰？

李效良：在我看來，對構建“需求驅動型供應鏈”最具顛覆性的，是數據化和AI。現在的供應鏈比以前復雜得多，不能再單靠人力去檢查和解決問題。我們必須使用數據來運作。AI可以觀察到許多人眼難以察覺的技術問題和細節，通過分析來預警不正常的情況。這就是為什么我說，利用科技是幫助保障運營安全、實現敏捷響應的最好解決方案。

對于企業面臨的挑戰，我的建議是：

應對數據孤島，核心是“協同”。協同性在今天已經不僅僅是供應商和買家之間的協同，而是整個生態系統的協調。企業不能只關心自己的數據，必須與貿易伙伴、乃至所在的環境社區形成一個協同的網絡，讓數據和價值在其中流動起來。

應對技術投入，需要長期主義視角。中國人的觀念是看事情有遠見。投資不是一年就要有回報，長遠發展更有益。對AI和數據的投入也是如此，它是對未來競爭力的投資，企業要看重其長遠的回報，而不是短期的財務壓力。

應對人才短缺，一方面是需要“理念認同”，另一方面是做跨界培養。我現在負責供應鏈領袖訓練，核心是教導他們 “如何將你的理念，讓你的供應商和伙伴也同樣認同” 。如果他們自己覺得這樣做對員工好、對自己的利潤也好，他們就會主動去做。而我們最缺乏的就是跨界的人才，未來的專家必須既懂技術又懂管理，所以我建議與不同院校合作，共同去確定和培養這樣的人才。

「暗涌」：企業供應鏈的績效衡量，正從傳統的財務指標，轉向涵蓋利潤、地球和人的“三重底線”。 在操作層面，全球化企業應當如何設定并追蹤這些非財務指標？

李效良：企業需要認識到，員工福祉、環境保護與商業利潤密不可分。當員工身心健康、工作環境安全、家庭無憂時，工傷率會下降，員工流失率會降低，生產力會自然提升。這本身就是最重要的績效。

在操作上可以分三個維度進行：員工福祉：跟蹤員工流失率、工傷事故率、以及通過調研衡量員工滿意度。環境保護：監測水資源和能源的消耗量、廢棄物回收利用率，并致力于實現碳減排目標。社區貢獻：評估企業為當地社區帶來的教育機會、經濟發展等積極影響。

最終，追蹤這些指標是為了實現一種平衡：在追求合理利潤的同時，確保對地球和人的正面貢獻。

「暗涌」：如果用一個詞概括你對供應鏈未來的愿景，會是什么？

李效良：零碳、零浪費、零不平等。通過技術創新、制度重構與行為改變，供應鏈將成為人類與自然和諧共生的橋梁。

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