最近，新能源汽車圈有兩件事熱度極高：一是鴻蒙智行聯(lián)盟在車展上聲勢浩大，華為的“朋友圈”越來越寬；二是賽力斯突然宣布與國內(nèi)最大汽車經(jīng)銷商中升集團(tuán)“牽手”，引發(fā)了業(yè)內(nèi)對渠道變革的無限猜想。

在這片熱鬧之下，一個更驚人的事實浮出水面：作為鴻蒙智行的“初代功臣”，賽力斯正在以一種近乎瘋狂的方式“燒錢”。

數(shù)據(jù)觸目驚心：

從2020年到2025年前三季度，不到六年的時間里，賽力斯累計砸下了474.68億元的銷售費用。算下來，平均每天要燒掉2300萬元！這個數(shù)字足以讓任何一家初創(chuàng)企業(yè)瞠目結(jié)舌。

更令人側(cè)目的是其銷售費用率2025年前三季度高達(dá)14.47%。這意味著每賣出去100塊錢的車，就有超過14塊錢花在了銷售環(huán)節(jié)。作為對比，行業(yè)巨頭比亞迪的銷售費用率是3.27%，長城、長安等也遠(yuǎn)低于這個水平。

人們不禁要問：賽力斯到底在干什么？

它不計成本地“砸錢”，究竟在賭一個怎樣的未來？

當(dāng)華為的“寵愛”不再獨享，當(dāng)豪華車市場淪為“肉搏戰(zhàn)”，賽力斯這套“高投入換增長”的模式，還能玩得轉(zhuǎn)嗎？

一場豪賭，鋪就全渠道的天羅地網(wǎng)。

要理解賽力斯為什么這么“燒錢”，就得看它的錢具體花在了哪里。

答案清晰得令人咋舌：幾乎全部鋪在了渠道和品牌建設(shè)上。

根據(jù)2025年半年報，在89億元的銷售費用中，名為“廣告宣傳費、形象店建設(shè)及服務(wù)費”的項目，獨占了84億元，比例高達(dá)94%。這不是在營銷，這簡直是在進(jìn)行一場渠道的“軍備競賽”。

賽力斯賭的，是一套名為“全渠道戰(zhàn)略”的商業(yè)模式。它要構(gòu)建的，是一張從線上到線下、從體驗到交付、覆蓋全國的天羅地網(wǎng)。

線下，是重金打造的雙核門店網(wǎng)絡(luò)：用戶中心這是“大本營”。功能齊全，集品牌展示、試駕、銷售、交付、售后維修保養(yǎng)于一體，提供一站式閉環(huán)服務(wù)。

體驗中心這是“前沿哨所”。通常開設(shè)在人流密集的商場，核心任務(wù)就是展示、體驗和獲客，訂單可以無縫導(dǎo)流到用戶中心完成交易。

這種分工明確的組合拳，讓問界既能通過體驗中心低門檻地觸達(dá)海量潛在客戶，又能通過用戶中心保障高端品牌的服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗。截至2024年底，這張網(wǎng)已經(jīng)擁有超過980家實體門店，覆蓋全國210多個城市。這是一筆極其沉重但也至關(guān)重要的線下資產(chǎn)。

線上，是飽和式的品牌轟炸。

從社交媒體平臺的持續(xù)內(nèi)容運營，到戰(zhàn)略節(jié)點的重磅廣告，賽力斯毫不吝嗇。2025年春晚，780輛問界M9在工廠擺出巨型方陣上演燈光秀，這場“土豪式”的品牌秀，目的只有一個：將“問界”和“高端科技”深深烙印在公眾心里。

這場豪賭，在初期取得了堪稱輝煌的戰(zhàn)果。

問界M7成為30萬元級國產(chǎn)SUV的銷冠，問界M9更是直接登頂50萬元級豪華車市場，打破了BBA的長期壟斷。2024年，問界品牌交付量暴增268%，達(dá)到38.71萬輛，一舉將賽力斯推上了二線新勢力領(lǐng)頭羊的位置。

可以說，沒有過去幾年近500億的瘋狂投入，就沒有賽力斯今天在市場中的地位。這筆錢，是它從一家邊緣車企躍升至主流玩家的“入場券”和“加速器”。

然而，商業(yè)世界沒有永恒的蜜月。就在賽力斯以為可以沿著“高投入-高增長”的路徑一路狂奔時，裂縫出現(xiàn)了。

最殘酷的現(xiàn)實是：錢，似乎沒那么管用了。

2025年1-10月，賽力斯新能源汽車?yán)塾嬩N量同比增速驟降至0.95%，其自主品牌銷量甚至出現(xiàn)了0.58%的同比下滑。巨額銷售費用仍在持續(xù)燃燒，但銷量的增長曲線卻幾乎拉平了。

這背后，是兩大無法回避的困境，它們共同絞殺了過去的增長邏輯。

華為的“寵愛”被分流，“光環(huán)效應(yīng)”減弱。

早期，賽力斯是華為智選模式的“獨生子”。

華為最新的鴻蒙座艙、智能駕駛技術(shù)，必然在問界車型上首發(fā)；全國上萬家華為門店最核心的位置，擺放的一定是問界汽車。這種“技術(shù)+渠道”的獨家資源傾斜，是問界初期所向披靡的核心動能。

但從2023年開始，華為的戰(zhàn)術(shù)從“深度綁定一個”轉(zhuǎn)向了“廣泛朋友一群”。智界、享界、傲界……

越來越多的品牌加入鴻蒙智行。資源池就那么大，分蛋糕的人卻多了。2025年，鴻蒙座艙4.0的首發(fā)權(quán)給了阿維塔，華為門店的C位也開始輪流坐莊。賽力斯從“唯一”變成了“之一”，那份獨有的光環(huán)和流量紅利，正在肉眼可見地稀釋。

豪華市場淪為“紅海”，肉搏戰(zhàn)空前慘烈。

賽力斯重金押注的豪華車市場，如今已是一片血海。傳統(tǒng)豪華巨頭BBA正以前所未有的力度推進(jìn)電動化轉(zhuǎn)型，品牌積淀依然是其強(qiáng)大護(hù)城河。與此同時，理想、蔚來等國產(chǎn)高端品牌不斷推陳出新，產(chǎn)品力直逼問界。在50萬元這個價格帶，消費者從未有過如此多的選擇。問界M9的冠軍寶座，正被四面八方的競爭者虎視眈眈。

一邊是賴以起家的外部資源支持在減弱，一邊是主戰(zhàn)場內(nèi)的競爭壓力指數(shù)級增加。賽力斯那套簡單粗暴的“燒錢換增長”模式，第一次碰到了堅硬的天花板。

告別單一路徑，多線尋找新動能。

面對困局，賽力斯顯然沒有坐以待斃。

它的戰(zhàn)略正在發(fā)生微妙而關(guān)鍵的調(diào)整：從“依賴單一外部資源（華為）+ 瘋狂營銷投入”，轉(zhuǎn)向“構(gòu)建自主能力 + 拓寬戰(zhàn)略邊界”。

牽手“地頭蛇”，補(bǔ)全高端渠道的短板。

與國內(nèi)最大經(jīng)銷商集團(tuán)中升的合作，是一步妙棋。這絕非簡單的多開幾家店，其戰(zhàn)略意義在于：

1. 精準(zhǔn)客群導(dǎo)入：中升旗下超60%是奔馳、寶馬等豪華品牌門店，積累了數(shù)百萬高凈值客戶。合作等于為問界直接打開了一條通往傳統(tǒng)豪華車客戶的“專屬通道”。

2. 彌補(bǔ)渠道缺口：在華為門店資源被分流的背景下，中升成熟的豪華車銷售服務(wù)體系，能有效填補(bǔ)渠道空白，強(qiáng)化賽力斯自主的銷售網(wǎng)絡(luò)。

3. 提升品牌勢能：與頂級經(jīng)銷商綁定，本身就是對問界高端品牌定位的一次有力背書。

將目光投向海外，書寫第二增長曲線。

當(dāng)國內(nèi)內(nèi)卷加劇，出海成為必然選擇。然而，賽力斯的海外征程才剛剛起步。2024年，其海外收入僅42億元，營收占比不足3%。相比之下，比亞迪的海外營收占比已近30%，長城汽車更是高達(dá)40%。

差距即是空間。賽力斯正在雙線推進(jìn)：

進(jìn)軍歐洲高地：問界M5、M7、M9已進(jìn)入挪威、德國、英國等市場，并針對性地開發(fā)右舵車型。在歐洲，車輛標(biāo)識將從“AITO”切換為“SERES”，開啟品牌獨立運營的新階段。

布局東南亞基地：在印尼設(shè)廠，生產(chǎn)燃油和混動車型，瞄準(zhǔn)新興市場。這是一種務(wù)實的“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”策略，用成熟技術(shù)產(chǎn)品在海外獲取現(xiàn)金流和市場份額。

對于這些戰(zhàn)略調(diào)整，賽力斯的創(chuàng)始人展現(xiàn)了堅定的決心。

在一次內(nèi)部戰(zhàn)略會上，公司董事長張興海明確表示：“從與華為的深度跨界融合到構(gòu)建自主的全價值鏈能力，這是我們必經(jīng)的進(jìn)化之路。眼前的投入和調(diào)整是為了更長遠(yuǎn)的獨立與強(qiáng)大。我們對‘軟件定義汽車’的方向堅信不疑，對問界品牌的高端化、國際化前景充滿信心。過去我們證明了‘跨界’能成功，未來我們將證明‘自立’能走得更遠(yuǎn)。”

言西認(rèn)為站在旁觀者的角度，賽力斯的故事給所有新勢力乃至傳統(tǒng)車企都上了一堂生動的戰(zhàn)略課。

與華為的合作，是賽力斯實現(xiàn)從0到1驚險一躍的絕對關(guān)鍵。它借此獲得了頂級的技術(shù)IP和渠道入口，這是幾百億自有資金都難以在短期內(nèi)堆砌出來的優(yōu)勢。然而，過度依賴外部核心資源，也會導(dǎo)致自身“肌肉”發(fā)育不全，一旦合作方戰(zhàn)略調(diào)整，自身就會陷入被動。賽力斯正在經(jīng)歷的，正是從“借船出海”到“造船遠(yuǎn)航”的陣痛轉(zhuǎn)型。這個過程，比最初的從0到1更為艱難。

汽車行業(yè)的競爭，最終是體系力的競爭。短期靠一款爆品、一套炫酷的智能系統(tǒng)或許能迅速打開市場，但中長期看，比拼的是成本控制、供應(yīng)鏈管理、規(guī)模化制造、渠道運營和品牌積淀的綜合“內(nèi)功”。賽力斯前期銷售費用畸高，正是其“內(nèi)功”尚未練成，不得不依靠“外力”（華為光環(huán)）和“外功”（營銷轟炸）來彌補(bǔ)的表現(xiàn)。現(xiàn)在與中升合作、發(fā)力海外、加強(qiáng)自主研發(fā)，都是在補(bǔ)課，在構(gòu)建屬于自己的體系力。

每天2300萬的銷售費用，如果只是投向了流量購買和簡單擴(kuò)張，那無疑是巨大的消耗。但賽力斯的前期投入，有很大一部分轉(zhuǎn)化為了覆蓋全國的實體渠道網(wǎng)絡(luò)和深入人心的品牌資產(chǎn)。這些是沉淀下來的、具有長期價值的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

關(guān)鍵在于，下一步如何讓這些基礎(chǔ)設(shè)施在“后華為獨家紅利時代”更高效地運轉(zhuǎn)，產(chǎn)出更高的效益。從“規(guī)模投入”轉(zhuǎn)向“效率運營”，是賽力斯必須完成的驚險一躍。

賽力斯的困境，是整個高端智能電動車市場激烈競爭的縮影。它生動地展示了，當(dāng)技術(shù)平權(quán)加速（華為技術(shù)開放給多家）、市場增量見頂時，任何一家企業(yè)都無法僅靠單一優(yōu)勢長久立足。未來的勝出者，一定是那些在核心技術(shù)、成本控制、用戶生態(tài)和全球布局上沒有明顯短板的全能型選手。

賽力斯的瘋狂“砸錢”，是一場特定歷史階段下，為爭奪生存權(quán)和入場券而進(jìn)行的必要豪賭。

如今，賭局的上半場已經(jīng)結(jié)束，它憑借重金砸開了市場的大門。下半場則是更為殘酷的生存之戰(zhàn)，考驗的是它在拿走“華為”這根最初拐杖后，能否真正學(xué)會獨立奔跑，并將天量的前期投入，轉(zhuǎn)化為持續(xù)盈利的能力。

這場大戲，才剛剛進(jìn)入最精彩的章節(jié)。

注：（聲明：文章內(nèi)容和數(shù)據(jù)僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險自擔(dān)。）

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