2025年11月，被稱為“中國巴菲特”的投資傳奇人物段永平，在與雪球創始人方三文的一場對話中，罕見地公開談論了他的弟子黃崢：

“他是我見過少有的、非常有悟性的人，他關注事物的本質。”

這番評價在社交媒體上迅速傳播，也將公眾的目光再次引向那位已“消失”四年的拼多多創始人。

四年前，正值拼多多發展的巔峰時刻——用戶規模超越阿里巴巴，市值突破2000億美元，黃崢卻出人意料地宣布辭去董事長一職，轉身投向食品科學與生命科學的基礎研究。

自此，他徹底從公眾視野中隱退，未再公開露面，甚至未曾流出一張近照，其行蹤與思考成了一段商業謎題。

而今，在他隱退的第四個年頭，拼多多交出了一份令市場愕然的今年三季報：

營收1083億元，同比增速驟降至僅9%，經營利潤同比增速更是低至1%。這份成績單與過去動輒百分之幾十甚至上百的迅猛增長形成了鮮明對比。

曾經依靠“砍一刀”社交裂變模式野蠻生長、一路高歌猛進的拼多多，似乎無可避免地撞上了自己的“增長天花板”，一場關于其未來走向的拷問隨之而來。

1、失速的拼多多

黃崢離開時，留下的是一艘高速航行的巨輪。

2021年，拼多多年度活躍買家數達到7.884億，成功超越阿里巴巴，成為中國用戶規模最大的電商平臺，其增長故事堪稱中國互聯網史上的奇跡。

然而，任何神話都無法脫離商業周期的規律。四年之后，這艘巨輪的速度明顯放緩。

2025年第三季度營收9%的同比增長，與2024年同期44%的增速相比，呈現出斷崖式的下滑。這不僅是數字上的變化，更是一個強烈的信號：拼多多賴以起家并構筑護城河的“絕對低價”策略，正在遭遇前所未有的挑戰。

當拼多多憑借低價顛覆傳統電商格局時，它也教育了整個市場。昔日對手阿里巴巴、京東，乃至新興力量抖音電商，都已全面擁抱“低價”戰略，通過百億補貼、源頭直供、白牌陣地等多種方式，大舉進攻下沉市場。價格戰的烽火遍地燃燒，使得拼多多的核心優勢被嚴重稀釋。大家都能提供低價時，“低價”本身就不再是獨一無二的吸引力。

更為嚴峻的挑戰來自宏觀政策層面。旨在促進消費、扶持特定品類的“國補”政策，成為電商平臺爭奪的新資源。然而，由于拼多多長期以平臺模式和中小商家、白牌商品為主，缺乏如阿里、京東那般成熟且成體系的品牌商家合作生態，在申請和落實國家補貼時處于明顯劣勢。截至2025年1月的數據顯示，拼多多的國補覆蓋范圍僅限于7個省市，遠遠落后于京東的28個和淘天（淘寶天貓）的23個。

這一劣勢直接轉化為沉重的成本壓力。無法像對手那樣借助政策紅利分攤補貼成本，拼多多為了維持平臺的價格競爭力，不得不自行承擔絕大部分補貼。這導致其營銷費用急劇膨脹。

2025年第一季度，拼多多的營銷費用高達334億元，同比暴增43%。然而，高昂的投入換來的回報卻十分有限，當季營收同比僅增長10%。“燒錢換增長”的效率正在急劇下降，這不禁讓人質疑其原有模式的可持續性。

2、 失語的創始人

在創始人紛紛走向臺前、成為企業乃至時代象征的今天，黃崢的退隱顯得格外突兀，甚至被視為一種“反戲劇性”的商業哲學。

當埃隆·馬斯克在社交媒體上以個人IP攪動全球輿論，當張一鳴重返一線督戰字節跳動的AI戰略時，黃崢選擇了最徹底的沉默。

黃崢并非孤例。縱觀中國互聯網新一代企業家，馬云和王興等人，都在公司進入穩定期后，不同程度地從日常管理中抽身，轉向更長期、更基礎的思考或新領域的探索。

這或許暗示著一個時代精神的集體變遷：中國的互聯網產業正從依賴個人魅力與膽識的“草莽傳奇”階段，過渡到依靠系統化、專業化、制度化運行的“成熟經營”階段。創始人的角色，也從事事親為的“船長”，逐漸轉變為設定航向的“燈塔”或“投資人”。

這種創始人的“絕對不在場”，對拼多多的影響是復雜而深遠的。

一方面，它避免了公司戰略因個人意志的頻繁變更而搖擺，迫使管理團隊走向獨立決策與系統化運營。但另一方面，在某些需要創始人前瞻性眼光和魄力押注的關鍵技術轉折點，黃崢的缺席似乎讓拼多多顯得有些遲疑和保守。

最明顯的對比發生在人工智能領域。2025年，中國科技巨頭紛紛宣布千億級別的AI投資計劃，騰訊、阿里、字節跳動在算力、模型、應用層展開了全面競賽。

然而，拼多多在財報中顯示的研發投入僅占營收的3.45%，這一比例遠低于行業頭部水平。當競爭對手將AI深度融入搜索推薦、客服、供應鏈乃至內容創作時，拼多多給人的印象仍停留在“上一個時代”，其技術驅動的敘事顯得薄弱。

然而，若將目光從喧囂的風口移開，投向黃崢退隱前設定的軌道，又會發現另一種邏輯。

他在2021年的致股東信中早已埋下伏筆：“行業競爭的異化需要更底層的行動，要在核心科技和基礎理論上尋找答案。”對他而言，電商領域的流量爭奪和模式創新或許已是“表層戰爭”，他渴望進入更基礎、更本質的層面。

因此，拼多多沒有盲目追逐AI或元宇宙的熱浪，而是將巨大的資源持續投向農業科研和產業帶升級。2025年，平臺啟動“千億扶持”計劃，系統性地推動農產品標準化、品牌化上行，并助力傳統產業帶進行數字化轉型。

上半年，平臺農產品銷量同比增長47%，一大批“00后”新農人商家涌現，數量增長超過30%。

在山東萊陽，當地果農通過與拼多多合作開展產地直播，成功解決了水果滯銷難題，單個店鋪的銷量甚至突破了160萬單。這些深耕產業鏈的舉措，雖然不如AI炫酷，卻實實在在地在改造中國最基礎的產業生態，這何嘗不是一種“更底層的行動”？

3、尋找未來？

公眾和媒體不斷追問“黃崢去哪了”，這背后或許折射出一種時代性的焦慮：

在一個習慣于英雄敘事和領袖魅力的商業社會中，我們難以理解并忍受一位功成名就的創始人如此決絕的沉默。

他的消失，留下了一個巨大的符號真空。

但黃崢的隱退，本身或許就是對這種焦慮最直接的回應。他通過一套干凈利落的操作——卸任CEO、退出多家關聯公司董事、放棄超級投票權（后又通過AB股結構保留控制權）——完成了“去個人化”的謝幕。

他留給外界的最后一份長篇思想闡述，是那封著名的致股東信。信中，他拋開了所有關于競爭與增長的宏大敘事，回到了一個近乎天真的初心：“小時候，老師問我們長大了想做什么，我和很多人一樣說想成為科學家。”他坦言，轉向食品科學和生命科學，就像是“跳脫出來去摸一摸10年后路上的石頭”。

這種“天真”與“決絕”，構成了他退場的全部注腳。他并非被迫離去，而是在巔峰時刻，主動選擇去踐行自己信奉多年的“本分”哲學。在他早期的闡釋中，“本分”是“在大環境下做好自己該做的事情”，是認識到個體作為“時代產物”的局限性。

他的退后一步，是為了踐行一種更極致的“本分”：從早年改造商品流通效率，轉向探索提升人類健康與生命質量的“核心科技”。他將正值青春期的拼多多交給以陳磊、趙佳臻為核心的團隊，正如同他信中所比喻的，“如同父親放手讓長大的孩子獨自遠行”。

事實上，這種“去創始人化”的放手，反而推動了拼多多向一個更成熟的企業系統進化。盡管黃崢仍持有25.4%的股份并通過AB股結構掌控公司戰略方向，但日常經營管理已完全交予聯席CEO。陳磊和趙佳臻作為早期跟隨黃崢的核心成員，穩健地延續著農產品上行和跨境業務（Temu）全球化這兩條戰略主線。公司決策更多地依賴于制度和流程，而非個人意志。

黃崢的隱退與拼多多的困境，構成了同一枚硬幣的兩面。

一面是創始人徹底抽離，投向生命科學的長期探索；另一面是公司陷入增長瓶頸，在低價護城河被侵蝕、新賽道布局遲緩的現實里苦戰。

他的“離場”，在哲學上踐行了長期主義，卻也讓拼多多在需要強力領袖押注未來時，顯出了戰略上的謹慎與被動。

拼多多今天的放緩，不僅是市場的反擊，也是這種極致選擇的代價——當根基深厚的農業投入尚未完全轉化為增長引擎，而AI、即時零售的浪潮已呼嘯而過時，公司不得不面對一個根本問題：

拼多多的發展道路與行業狂奔的“風口”之間，平衡點究竟在哪？

黃崢的答案或許是“不必平衡”，但拼多多，卻必須在商業世界里給出自己的回答。（完）