小紅書“曲線救國”，先做“決策大腦”

文｜郭夢儀

做電商10年，小紅書和品牌之間依然在不斷拉扯。

2025年12月，小紅書在上海舉辦2026年WILL商業大會，高調提出“種草進入效果化”，寶馬、合生元、可隆……一系列通過數據分析提高品牌轉化率的案例層出不窮。

小紅書希望向業界證明，圍繞“人”的研究能讓品牌獲得“生意的確定性”，進而讓自己也有“確定性的生意”。

今年，小紅書確實找到了進一步深入“生意場”的突破口：

在內打通廣告和電商，完成站內閉環；

在外打通電商平臺，但要求數據回流，加強站外閉環。

一切，都為了找到小紅書在變現路上的最大值。不過，身為小紅書生態里的主角之一，品牌的體感到底怎么樣呢？

多位品牌商向商業數據派表示，小紅書的確成為塑造品牌形象、吸引潛在用戶種草的主戰場，但運營的重心依然很難轉移到小紅書上。

這是因為，多數用戶還沒有養成在小紅書下單的習慣，公司無法追蹤小紅書的銷售線索，交易大多還是要靠傳統電商平臺。

正如一位品牌策劃人所言：“小紅書不是不能做電商，而是必須回答一個問題——用戶為什么要在看到種草后，不跳走，而是在這里按下‘立即購買’？”

這個問題的答案，將決定小紅書能否從“廣告位”蛻變為真正的“生意場”。

01品牌又愛又恨

“小紅書是雙刃劍。”

在小紅書上投放額度過千萬的國貨美妝集團負責人王美（化名）向商業數據派如此說道。

“小紅書內容社區和別家太不同了”，王美吐槽，小紅書很保護消費者言論自由，但會滋生出很多不實內容，對品牌來說有一定傷害。“可不得不說，小紅書的達人投放也確實有效。”

目前，王美所在的美妝集團在小紅書上只有不到1成的生意，但集團層面還是再小紅書上傾注了不少投入，皆是因為公司對這個平臺的定位，還是以品牌形象、種草，吸引潛在消費者和達人帶貨為主。

在王美看來，小紅書的投放主要是輔助消費者決策，在觸達用戶方面比抖音更容易，用戶也更相信小紅書上的真實反饋。

但實際上，不少用戶最終還是會回歸抖音、天貓下單。在王美看來，“小紅書沒有做好銷售閉環。”

它不是沒努力過。從嘗試做交易閉環，到啟動紅貓、紅京計劃，再到將貨架“市集”升級到一級入口，外界能感知到小紅書對閉環的執著。

而在2026年Will商業大會上，“種草進入效果化”成為了slogan，說明小紅書承認：與其強求閉環，不如先做“最高效的種草入口”。

這一務實的轉向，恰恰折射出其對自身電商短板的清醒認知，也讓小紅書在與品牌合作時更能發揮優勢。

比如兒童教育品牌簡小只。這個品牌做的是兒童硬筆書法和專注力的在線課程，銷量長期陷入瓶頸。

傳統思路，簡小只認為競品應該是其他線上寫字課。但小紅書通過分析品牌的“戰敗人群”（留資但未試聽的家長）發現，簡小只的競品竟然是字帖和線下班。

數據顯示，低年級與高年級家長對硬筆書法課程的需求完全不同：低年級家長焦慮的是握筆的姿勢，高年級家長焦慮的是字跡太差，影響孩子考試的卷面分。

為此，小紅書重做了簡小只的營銷內容，更加精準和人感化，調整內容策略后，簡小只的留資成本下降超過100%，客資量翻了三倍，小紅書站內NPS（凈推薦值，衡量用戶忠誠度）上升了91.63%。

改變簡小只的這個“一方數據”，也是小紅書今年重點推的產品。除了自己站內的數據分析，今年小紅書最大的改變，就是在和天貓、京東合作之后，要求對方數據回流。

不過，面對沒有數據定制的品牌，小紅書似乎給出的方案并沒有太多競爭力。“集團層面沒有相應的定制，現在小紅書會定期發送一些趨勢的數據，但和其他平臺的差不多。”王美稱。

王美表示，小紅書一方數據的分析，主要還是根據天貓成交人群在小紅書的畫像。自己所在的集團沒有相應的定制，畢竟主力平臺不在小紅書，“能計算的轉化率大概不到2，投100萬能回近200萬，效果只能說還行，畢竟現在興趣電商平臺都下滑了。”

相比抖音投入100萬能回200萬-400萬，小紅書的轉化率不能算高。

王美也表示理解，按照賣貨邏輯的話，抖音轉化率高一點，但小紅書不完全走賣貨邏輯，所以有些銷售線索沒法追蹤。

王美所在品牌的情況，也是不少品牌方的處境。有多個品牌向商業數據派表示，和抖音不同，小紅書上的種草內容最終需導流至天貓、京東等成熟電商平臺完成購買，難以計算轉化率和復購率。

02接受“品效協同，成交分離”

“品效協同，成交分離”，如果說小紅書之前還對這種情況一直心有不甘，企圖完成閉環，但在今年，似乎更坦然接受了這種現狀，回歸更好的“種草”。

盡管小紅書擁有極高的種草能力，但“看內容-求鏈接-去別處買”的用戶心智與行為慣性仍然強大。

歸根到底，小紅書的電商基礎設施還是偏薄弱：物流、客服、售后體系遠不如專業平臺。

典型案例是今年推出的本地生活會員“小紅卡”，上線不足三個月就暫停運營——再次證明輕資產、重內容的社區基因難以支撐重運營的交易閉環。

更重要的是，平臺社區調性與交易屬性沖突。過度商業化會稀釋“真實分享”的信任感，引發用戶反感。

多位從業者向商業數據派反映，當前大量“商業合作筆記”廣告痕跡過重，“一看就是軟文”，削弱了平臺原有的真實感優勢；而品牌方也經常因為競品投放的負面內容而困擾，因為平臺對內容的保護程度高，品牌們投告無門。

面對這一結構性困境，小紅書在2025年進行了關鍵組織調整：成立“大商業板塊”，由COO柯南統一統籌廣告與電商業務。

過去，商業團隊追求曝光，電商團隊追求成交，目標割裂導致資源內耗；如今合二為一，旨在打通“種草—轉化—復購”全鏈路。

與此同時，原獨立運作的“買手團隊”也被并入電商團隊，在小紅書看來，買手本就是商家賣貨的方式之一，應該服務于商家——這標志著小紅書正從“達人中心”轉向“商家中心”。

這也是今年很多商家感受到的一點——在小紅書上獲得的價值正在提升，而這個價值就是“用戶洞察”。

從華為FreeClip 2耳夾耳機的故事，能窺見一偶。

在消費電子領域，參數內卷是常態。華為FreeClip第一代產品雖以時尚配飾切入市場，但很快面臨低價競品的模仿與沖擊。

小紅書通過華為團隊給出的一方數據發現，年輕用戶將耳機視為耳飾，甚至自行DIY改造。基于這一來自“具體的人”的洞察，華為調整了策略，將產品重新定位為“可共創的時尚單品”，而非單純的“電子產品”。

根據小紅書商業美護、耐消及交通出行行業群總經理昂揚公布的數據，FreeClip2首銷一小時銷量突破8萬臺，驗證了“內容激發+無縫轉化”的高效路徑。

此外，正如上面所說，小紅書不在執著于站內閉環，而是開放了鏈接，與天貓、京東等平臺數據互通，打通了從種草到拔草（購買）的全鏈路。

比如，可隆有一款市場反響不錯的徒步鞋，但在不同地區銷量差異巨大。小紅書通過可隆給出的數據進行分析，發現同樣一雙徒步鞋，在不同地域代表著完全不同的場景和需求：

在四川，徒步意味著攀登四姑娘山，用戶最在意“穩定支撐”；而在廣東，徒步更像是“Citywalk”，用戶追求的是“透氣不悶”。

基于這一洞察，小紅書給可隆團隊建議，放棄了統一的內容模板，轉而打造“地域化品類矩陣”。數據顯示，南方地區，可隆銷量增長超過80%，全域長效ROI突破了15%。

這樣的用戶使用場景同樣也順勢延展到了可隆的沖鋒衣、越野跑鞋、羽絨服等其他品類，可隆打開了一套自己的地域化品類的矩陣。

從這些可以看到，小紅書正試圖把自己打造成品牌的“決策大腦”。品牌不再是從小紅書里尋找一個單純的廣告位，而是尋找那些真正使用產品、并能通過真實體驗激發他人購買欲的博主。

通過一方數據，它將模糊的“人群畫像”具象為鮮活、可操作的“生活場景”，讓品牌的每一分預算都花在更確定的地方。這標志著其營銷方法論的系統性升級，從廣譜的聲量曝光走向精準的效率轉化，也是小紅書和其他平臺的差異化所在。

03從“內容種草”到“場景閉環”，轉型不易

但無論如何，小紅書依舊有一個“成為交易終點”的野心。

一方面，過度依賴B端投入會帶來隱患。一旦品牌預算收緊，平臺GMV將劇烈波動。更重要的是，C端用戶習慣仍未養成。

另一方面，小紅書的電商GMV還有很大的挖掘空間。

去年，小紅書電商GMV便突破了4000億元，商家數量增長8.1倍，年銷售額破億元的商家增長3.3倍，但同期的抖音電商、快手電商的規模分別為3.5萬億元、1.39萬億元，更不足傳統電商巨頭的零頭。

即便縱向對比自身，上半年，小紅書電商GMV同比增長超200%，但也難掩基數低的現實——4000億元的規模，與其近4億月活用戶的流量潛力嚴重不匹配，龐大的社區流量未能有效轉化為站內交易體量。

面對“交易閉環”的難題，小紅書并非毫無作為。

今年，小紅書將“市集”調整到了App底部導航欄一級入口。

線上市集采用雙列流筆記展示形式，讓用戶刷筆記時能偶然發現寶藏商家和小眾好物；線下市集則匯聚百余位特色商家，涵蓋日常用品、小眾手作、有機食材等，滿足實用與興趣需求。

談及與其他電商平臺的最大差異，小紅書交易市場負責人來克在接受南方都市報采訪時稱，流量、規模與價格均不是小紅書做電商的最大差異。帶給消費者新鮮與驚喜感的好東西，是小紅書的最大特色。

“我們會在電商的GMV、GPM包括拉新、復購等比較成熟的指標之上，帶著一些體驗上的目標和方向來設計產品，整體一是讓更多的好貨引入到小紅書，二是整個好貨進來之后，有一套更新的推薦、供給呈現方式，讓大家感受到小紅書中心化的購買場域。”來克進一步說道。

在商家方面，小紅書交易商家發展負責人阿方也提到，小紅書上商家注冊的個人店里50%以上也都是95后。

“起盤的小而美類型小項目銷售量比其他平臺門檻低”，品牌營銷專家李倩向商業數據派表示，小紅書對初創小品牌很友好，雖然不方便透露數據，但無論是市集這類貨架電商，還是掛了鏈接的種草內容，只要品牌將產品放上，就有流量，不太需要買流量。

一家做捏捏的品牌@GRAZYGUGU瘋咕的主理人告訴南都記者，其最初是從微店開始做的，但最終選擇了轉到小紅書，“我們決定做IP形象和品牌還是選擇小紅書更好，如果只是純賣貨，其他很多平臺都合適，但從打造用戶心智、匹配客單價和定位，以及契合我們的創作方向來看，小紅書是最合適的。”

這些嘗試表明，小紅書的破局方向并非簡單復制淘寶或抖音，而是以內容為起點，以場景為紐帶，以數據為引擎，打造“種草即消費”的沉浸式體驗。

但這條路注定艱難：既要維持社區調性，又要提升交易效率；既要吸引品牌投入，又要保護用戶體驗。

11月，為了打通“內容—交易—金融”全鏈路，小紅書通過子公司收購了東方電子支付，擁有了支付牌照。

天眼查顯示，支付機構東方電子支付有限公司完成重大股權變更原6家股東全部退出，寧智信息科技（上海）有限公司成為其唯一控股股東。同時，其業務類型變更為儲值賬戶運營Ⅰ類，注冊資本也由1.21億增至2億。

寧智信息科技法定代表人為小紅書CFO章子琦，由小紅書科技有限公司100%持股。

把鏈接導向外部，開放生態，吸引商家；把消費留在內部，拿下支付牌照，完善商業閉環。這兩套體系并行，看似矛盾，實則都是小紅書在變現路上的狂飆。

回顧小紅書的電商之路，從執著于自建“交易閉環”的理想主義，到務實回歸“效果種草”和“決策大腦”的現實主義。

小紅書的長期價值，或許不在于成為另一個交易場，而在于成為中國消費生態中的“決策入口”，而這或許才是其長期價值所在。