全世界隱形冠軍企業(yè)的共同選擇是：盡量不依靠金融機構(gòu)，確保自身獨立發(fā)展。金融是翅膀，也是雙刃劍。作為隱形冠軍企業(yè)，要立足聚焦和長期主義，比起發(fā)展和擴張，更重要的是獨立和心性。心性，是根本。如果心性浮躁甚至扭曲，一切健康發(fā)展乃至持續(xù)生存，都將無從談起。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

1998年的一天，萊克電氣財務(wù)人員去銀行辦理業(yè)務(wù)時，對于銀行推銷的低利率貸款有些心動，于是回到公司后把這事兒向董事長倪祖根做了匯報。

“我們有足夠的現(xiàn)金流，公司現(xiàn)在沒有資金需求！”倪祖根聽完直接婉拒了。

這是因為，1929年的那次美國大蕭條對他的觸動就像一個警鐘那樣一直長鳴著。

1929年10月24日，美國股市狂跌，一場席卷全球的經(jīng)濟大蕭條拉開了序幕。當(dāng)時的一首兒歌頗具代表性：梅隆拉響汽笛，胡佛敲起鐘。華爾街發(fā)出信號，美國往地獄里沖！

正如歌中所唱，美國就像一頭瘋牛，向“地獄”沖去。從1929年到1933年之間，有5500多家銀行倒閉，全國有1/3以上的人失業(yè)，企業(yè)倒閉了13萬家之多。有一本《光榮與夢想》的書中直接對那個時代寫道：千百萬人只因像牲畜那樣生活，才免于死亡！

那是美國的至暗時刻，人人自危。

其中的主要原因，就包括美國當(dāng)時采取的所謂“先進”的做法——放開大量貸款。先借后還，讓窮人變“闊”。可經(jīng)濟是有周期的，在經(jīng)濟形勢一片大好的情況下，還錢沒有問題。只要經(jīng)濟情況劇烈地“咳嗽”兩聲，就會有很多人招架不住。

倪祖根深知，企業(yè)發(fā)展也是一樣，誰也不能保證一直順風(fēng)順水。所謂戰(zhàn)略，也應(yīng)包括安全經(jīng)營。

“萬事萬物有因必有果，企業(yè)為什么會破產(chǎn)？一定有深層的原因，產(chǎn)業(yè)過剩，競爭對手過多是外因，舉債冒進才是內(nèi)因。依靠高負債去投資，當(dāng)產(chǎn)業(yè)供大于求時，價格下降，利潤率急速下滑，負債就成為架在企業(yè)脖子上的一把利劍。”

倪祖根說，銀行賬戶上始終要留有閑錢，量入為出，不靠杠桿。步子不要邁得太大，不要盲目擴張。

30年一路走來，萊克已經(jīng)成為中國出口型家電企業(yè)從中國制造到中國品牌極少數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，更是唯一一個突破國際品牌壟斷，成功創(chuàng)建小家電高端品牌的民族企業(yè)。

面對萊克的這一傲人成績，再回望過去，雖然似有波瀾，卻看不出什么大風(fēng)大浪，反倒是給人一種從容淡定、運籌帷幄的掌控感。這也是令倪祖根頗為自豪的一點。

“無論是2008年的金融危機，還是2015的經(jīng)濟波動，又或者是2020年之后的經(jīng)濟低迷，萊克的確沒有感受到太大壓力，反而都能從容應(yīng)對。主要就是因為不靠金融杠桿，不亂投資，始終保持充裕的現(xiàn)金流。堅決靠著自身積累滾動而穩(wěn)步發(fā)展。”倪祖根總結(jié)道。

這和日本著名的“蓄水池理論”講的是同一個道理。即經(jīng)營企業(yè)，在景氣的時候不要認為會一直景氣下去，在資金寬裕時要做好儲備，就像蓄水的池子一樣，為不景氣時做好準備，做到家有余糧，心中不慌。

放眼國內(nèi)，大部分企業(yè)尤其中小企業(yè)是很難做到這一點的。每當(dāng)出現(xiàn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)熱，貨幣寬松，就會大肆擴張、收購，甚至不惜舉債完成生產(chǎn)任務(wù)。然而，過度迷戀擴張，往往會對突然變化的市場波動來不及反應(yīng)，一旦出現(xiàn)行情下行，問題就會接連暴露。又由于已然積重難返，后遺癥就像滾雪球一般，難再回頭。

故事的哲理：

全世界隱形冠軍企業(yè)的共同選擇是：盡量不依靠金融機構(gòu)，確保自身獨立發(fā)展。金融是翅膀，也是雙刃劍。作為隱形冠軍企業(yè)，要立足聚焦和長期主義，比起發(fā)展和擴張，更重要的是獨立和心性。心性，是根本。如果心性浮躁甚至扭曲，一切健康發(fā)展乃至持續(xù)生存，都將無從談起。

而保持良好的心性，就是要通過抵制誘惑，專心做好自己本分應(yīng)該做好的事來修煉——特別是當(dāng)企業(yè)將宏觀行市周期注定的起伏和諸多不可預(yù)測的震蕩，都考慮進來做經(jīng)營決策時。日本和德國隱形冠軍企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營，并不是保守，更不是傻，他們只是已經(jīng)經(jīng)歷得“足夠多”。（楊光）